“OTA下場造酒店”：互聯(lián)網(wǎng)酒店的野心、困局與突圍

過去數(shù)年里，中國領(lǐng)先的在線旅行平臺(tái)紛紛布局線下酒店領(lǐng)域，誕生了一批“互聯(lián)網(wǎng)酒店”品牌。例如，攜程在2018年推出了高端酒店品牌“麗呈酒店”（Rezen Hotels），以加盟聯(lián)盟方式整合全國一二線城市的高星級單體酒店；

同程旅行則在2021年內(nèi)部孵化了藝龍酒店科技平臺(tái)，集合旗下多個(gè)酒管公司和品牌矩陣，覆蓋中端至高端不同檔次；早在此之前，藝龍和同程合并后也探索過酒店管理業(yè)務(wù)的數(shù)字化賦能模式。

此外，去哪兒網(wǎng)內(nèi)部孵化成立的旅悅集團(tuán)推出“花筑”客棧民宿連鎖品牌，專注于特色民宿和度假酒店市場。這些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)軍實(shí)體酒店業(yè)，主要依托自身流量和技術(shù)優(yōu)勢，以輕資產(chǎn)模式快速擴(kuò)張酒店網(wǎng)絡(luò)。

攜程的線下酒店野心可以追溯更早。早在2008年攜程曾投資成立“星程酒店”管理公司，采用品牌授權(quán)和管理培訓(xùn)的松散聯(lián)盟模式整合單體酒店。然而星程發(fā)展并不理想，4年僅發(fā)展約100家酒店，最終在2012年將控股權(quán)作價(jià)1710萬元出售給華住集團(tuán)。

這一經(jīng)驗(yàn)表明，沒有強(qiáng)運(yùn)營支撐的純聯(lián)盟模式難以為繼。汲取教訓(xùn)后，攜程在2018年戰(zhàn)略升級推出麗呈酒店集團(tuán)，定位高端商務(wù)酒店，通過數(shù)字化系統(tǒng)和攜程流量賦能，旨在提升加盟酒店業(yè)績和服務(wù)。

麗呈旗下設(shè)超高端“麗呈華廷”、高端全服務(wù)“麗呈酒店”、高端特色“麗呈睿軒”等品牌線，瞄準(zhǔn)4星級以上優(yōu)質(zhì)單體酒店加盟。同程旅行則通過自建與并購雙軌切入酒店業(yè)。

2021年同程藝龍成立藝龍酒管公司并發(fā)布“藝龍”、“藝選”等酒店品牌系列，同年12月推出藝龍酒店科技平臺(tái)，匯聚美程、珀林、安程、愛電競等多個(gè)酒店管理公司于一體。

截至2025年3月，藝龍酒店科技平臺(tái)已入駐10家酒管公司，擁有12個(gè)主要酒店品牌，覆蓋高端、中高端、中端和輕中端各層級。然而其高端品牌占比較小，中端和經(jīng)濟(jì)型占據(jù)主導(dǎo)，顯示高端領(lǐng)域仍是短板。

2023年，同程旅行更斥資24.9億元收購萬達(dá)酒店管理公司100%股權(quán)，以一舉補(bǔ)齊高端酒店板塊短板，獲取萬達(dá)成熟的高端品牌矩陣和專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。可以看到，同程選擇通過資本并購快速獲取線下酒店運(yùn)營能力，體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)公司對實(shí)體酒店板塊的重視。

另一方面，像旅悅集團(tuán)這樣的新創(chuàng)公司則是OTA內(nèi)部孵化的酒店平臺(tái)代表。旅悅集團(tuán)由原去哪兒網(wǎng)團(tuán)隊(duì)于2016年創(chuàng)立，攜程戰(zhàn)略投資并聯(lián)合騰訊、紅杉、高盛等融資數(shù)億美元。

其旗下“花筑”品牌主打客棧民宿連鎖，在風(fēng)景目的地打造融合當(dāng)?shù)匚幕木纷∷蘅臻g。旅悅一度號稱半年新開酒店160家，融資后瘋狂擴(kuò)張。但后來由于管理不善甚至涉嫌違規(guī)融資，旅悅集團(tuán)陷入多起糾紛。

直到2023年初，有報(bào)道稱旅悅賬上僅剩70余萬元卻負(fù)債累累，被法院查封資產(chǎn)。可見互聯(lián)網(wǎng)系酒店創(chuàng)業(yè)也面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

此外，不得不提印度OYO酒店在中國市場的沖擊。2017年底OYO進(jìn)入中國，依靠“加盟+保底收益”的互聯(lián)網(wǎng)打法，一年內(nèi)在中國開出5656家酒店、27萬間客房，2018年底一躍成為國內(nèi)門店數(shù)第四大的酒店品牌。

OYO以極致速度下沉整合經(jīng)濟(jì)型單體酒店市場，一度印證了互聯(lián)網(wǎng)+酒店的爆發(fā)力。然而OYO的后續(xù)發(fā)展也為行業(yè)提供了鏡鑒（詳見后文）。

總的來說，近年OTA和互聯(lián)網(wǎng)資本密集進(jìn)入酒店業(yè)，催生了麗呈、花筑、OYO等一批互聯(lián)網(wǎng)酒店新物種，其共同特征是在傳統(tǒng)酒店連鎖之外，走流量驅(qū)動(dòng)、輕資產(chǎn)擴(kuò)張的路徑來快速做大規(guī)模。

這一浪潮背后，有OTA自身業(yè)務(wù)延伸的戰(zhàn)略考量，也有資本逐利和行業(yè)資源重新分配的驅(qū)動(dòng)力。

圖表：《互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌擴(kuò)張速度比較》示意圖。部分互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌累計(jì)門店數(shù)隨時(shí)間推移（示意）。麗呈酒店自2018年起穩(wěn)步擴(kuò)張；藝龍酒店科技平臺(tái)2021年上線后酒店數(shù)量迅速攀升；OYO酒店則在2018-2019年激增后于2020年起大幅收縮。

互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌的運(yùn)營特征與行業(yè)反饋

在運(yùn)營模式上，這些互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌普遍表現(xiàn)出“重?cái)U(kuò)張、輕運(yùn)營；重流量、輕線下；重規(guī)模、輕管理”等特征。

它們往往依靠母平臺(tái)巨大的線上流量和資本支持，在短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展加盟酒店數(shù)量，但對單體酒店的運(yùn)營品質(zhì)和服務(wù)提升相對投入不足。這種“跑馬圈地式”的粗放擴(kuò)張?jiān)谠缙诘拇_取得了驚人規(guī)模，但也引發(fā)了一系列問題和負(fù)面反饋。

首先是過度追求發(fā)展速度，忽視運(yùn)營質(zhì)量。以O(shè)YO中國為例，在擴(kuò)張高峰期全國員工超過萬人，主力城市和下沉市場同步狂奔，但很快爆出數(shù)據(jù)造假、運(yùn)營混亂等問題。

不少前員工透露，OYO在縣級市場的整合難度極高，加之后期口碑下滑，酒店業(yè)主投訴劇增，很多已加盟酒店紛紛解約退出。一位負(fù)責(zé)青海西寧市場的經(jīng)理直言：“口碑壞掉，業(yè)務(wù)完全進(jìn)展不下去”，西寧合作酒店數(shù)在5個(gè)月內(nèi)從200家驟減到10家。

可見，高速擴(kuò)張如果缺乏精細(xì)運(yùn)營支撐，加盟酒店很快會(huì)因收益不達(dá)預(yù)期而流失。“高擴(kuò)張帶來的低質(zhì)量口碑已經(jīng)是不可挽回的事實(shí)”，OYO中國的品牌價(jià)值因此“降至冰點(diǎn)”，其早期野蠻擴(kuò)張被業(yè)界視為“玩火自焚”。

其次，這些品牌過于依賴OTA流量引流，缺乏線下服務(wù)體系建設(shè)。互聯(lián)網(wǎng)酒店往往承諾為加盟酒店帶來大量線上客源，但在提升酒店現(xiàn)場服務(wù)、員工培訓(xùn)、品質(zhì)管控等方面投入不足。

一些OTA公司認(rèn)為“給酒店帶來客源就能做好酒店”，但行業(yè)專家指出這是“很大的誤區(qū)”。某資深觀察家形象地說：“一個(gè)酒店品牌能否持續(xù)，流量渠道只占三成因素，剩下的七成都在于精細(xì)化運(yùn)營和服務(wù)管理”。

圖表：中國酒店市場中傳統(tǒng)連鎖集團(tuán)與互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌的市場占比（示意）

傳統(tǒng)酒店集團(tuán)之所以能建立品牌影響力，關(guān)鍵在于對產(chǎn)品和服務(wù)的嚴(yán)格把控，即便如萬豪、希爾頓等國際品牌也需長期深耕品質(zhì)。相比之下，互聯(lián)網(wǎng)公司的基因長于線上，在線下服務(wù)能力上明顯不足。

例如攜程麗呈團(tuán)隊(duì)早期主要由原星程酒店班底組成，雖有OTA思維但線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)有限。這導(dǎo)致一些加盟酒店掛上互聯(lián)網(wǎng)品牌后，內(nèi)部管理和服務(wù)水準(zhǔn)提升不明顯，消費(fèi)者并不買賬，其在OTA上的評分和口碑并未達(dá)到同檔次傳統(tǒng)連鎖酒店的水平。這種“光掛旗子不練內(nèi)功”的模式，長期看難以贏得客戶忠誠。

再次，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌熱衷于以規(guī)模論英雄，在盈利模式和日常經(jīng)營上卻相對薄弱。傳統(tǒng)連鎖酒店集團(tuán)的收入來源包括加盟費(fèi)、管理費(fèi)、系統(tǒng)費(fèi)、會(huì)員費(fèi)等多項(xiàng)，收費(fèi)模式復(fù)雜且利潤空間大。

而許多互聯(lián)網(wǎng)酒店初期為了快速擴(kuò)張，往往采取減免加盟費(fèi)、提供保底分成等激進(jìn)策略獲取酒店加盟，卻無暇建立完善的運(yùn)營支持體系和盈利模式。一旦資本補(bǔ)貼退去，酒店自身經(jīng)營難以為繼。

OYO就是典型案例：前期以高額保底吸引業(yè)主簽約，后期為了止損取消保底、調(diào)整合同，引發(fā)業(yè)主強(qiáng)烈不滿，甚至集體上門“討說法”。“沒有穩(wěn)定的運(yùn)營和資金管理，高擴(kuò)張無疑是在玩火”。

在行業(yè)內(nèi)，旅悅集團(tuán)的遭遇也頗具代表性。該公司一度通過“攜程系”光環(huán)在海外大舉招商，包裝自己為攜程子公司招攬投資，但隨后海外項(xiàng)目紛紛爛尾、人去樓空，多國投資人控訴受騙。

國內(nèi)方面，旅悅因經(jīng)營不善陸續(xù)關(guān)閉了許多酒店項(xiàng)目，官司纏身、資金斷裂，曾經(jīng)寄予厚望的“花筑”品牌也蒙上陰影。這些事實(shí)都反映出，如果只追求規(guī)模而忽視單店經(jīng)營績效和用戶體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌終將受到市場懲罰。

總的來說，“互聯(lián)網(wǎng)酒店”模式在運(yùn)營上存在天然短板：“線上強(qiáng)、線下弱”。它們擅長通過技術(shù)手段賦能酒店?duì)I銷，但在服務(wù)品質(zhì)和品牌內(nèi)涵打造上與傳統(tǒng)酒店集團(tuán)存在差距。

不少業(yè)內(nèi)人士對此模式持保留態(tài)度，認(rèn)為攜程也好、OYO也罷，要在酒店業(yè)立足必須補(bǔ)上服務(wù)和管理這一課，否則“攜程流量越大，對其酒店品牌和自身聲譽(yù)的負(fù)面影響可能越嚴(yán)重”。

當(dāng)然，隨著行業(yè)反饋傳導(dǎo)，這些互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌也在調(diào)整策略，加強(qiáng)運(yùn)營投入（詳見后文第7部分）。但就目前的市場口碑看，過度互聯(lián)網(wǎng)化帶來的問題已引起行業(yè)警覺：一味重?cái)U(kuò)張輕運(yùn)營，往往換來的是消費(fèi)者不滿、加盟商出走，甚至品牌的曇花一現(xiàn)。

對比傳統(tǒng)連鎖酒店：優(yōu)勢與短板

將互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌與錦江、華住、亞朵等傳統(tǒng)連鎖酒店集團(tuán)對比，可以看出雙方在品牌管理、服務(wù)質(zhì)量、加盟機(jī)制、客戶體驗(yàn)等方面各有優(yōu)劣。

品牌管理方面：傳統(tǒng)連鎖酒店在品牌標(biāo)準(zhǔn)和管理體系上更為成熟。以華住集團(tuán)（漢庭、全季等品牌母公司）為例，其多年經(jīng)營沉淀了一套完善的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）和督導(dǎo)機(jī)制，對加盟店的裝修風(fēng)格、服務(wù)流程、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)都有嚴(yán)格統(tǒng)一要求，確保品牌形象的一致性和可信度。

而不少互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌采取的是“聯(lián)盟”或特許模式，管理相對松散。例如攜程早年的星程酒店就是通過收取“品牌維護(hù)費(fèi)”形成松散聯(lián)盟，缺乏統(tǒng)一管理，結(jié)果并未帶來預(yù)期收益。

麗呈酒店雖然在定位上比星程升級，但其模式本質(zhì)上仍是輸出品牌和系統(tǒng)，具體運(yùn)營主要由加盟方負(fù)責(zé)。因此在品牌管控力上，傳統(tǒng)酒店集團(tuán)更為強(qiáng)勢。而互聯(lián)網(wǎng)品牌往往宣傳“賦能”而非全面管控，在品牌一致性和品質(zhì)把控上存在短板。

這一點(diǎn)從用戶感知也可驗(yàn)證：消費(fèi)者對于如家、漢庭等老牌連鎖有較明確的心理預(yù)期（干凈、經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化），而對某些新興互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌則認(rèn)知模糊，難以形成穩(wěn)定的品牌忠誠。

服務(wù)質(zhì)量方面：傳統(tǒng)酒店集團(tuán)普遍重視服務(wù)培訓(xùn)和品質(zhì)監(jiān)控，追求為客人提供穩(wěn)定可靠的體驗(yàn)。

例如錦江、首旅如家等都有自己的“酒店大學(xué)”或培訓(xùn)體系，定期對店長和員工培訓(xùn)，并通過飛行檢查、神秘顧客等手段監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量。正因?yàn)榇耍瑐鹘y(tǒng)連鎖能在消費(fèi)者中建立基本信任，認(rèn)為其衛(wèi)生和服務(wù)有保障。

反觀不少互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，由于擴(kuò)張過快且大多不直接派駐管理團(tuán)隊(duì)，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。正如行業(yè)人士所評價(jià)：“酒店運(yùn)營是線上線下相結(jié)合的生意，線上引流之后，線下服務(wù)體驗(yàn)的供給與客流留存才是真功夫”。

一些加盟了互聯(lián)網(wǎng)品牌的小型酒店，在服務(wù)上仍延續(xù)原有水平，甚至因?yàn)榭驮丛黾佣?wù)跟不上，導(dǎo)致顧客不滿。這就造成雖然有OTA背書流量，但到店體驗(yàn)不佳，口碑下降的惡性循環(huán)。可以說，在服務(wù)品質(zhì)一致性方面，傳統(tǒng)酒店連鎖目前仍勝過這些“互聯(lián)網(wǎng)+”新兵。

加盟機(jī)制方面：傳統(tǒng)連鎖酒店對加盟商通常有較高準(zhǔn)入門檻和規(guī)范流程。比如漢庭要求物業(yè)具備一定房間規(guī)模、設(shè)施條件，加盟商需投入資金按照品牌標(biāo)準(zhǔn)改造，并繳納不菲的加盟費(fèi)和保證金。

同時(shí)，連鎖總部會(huì)委派店長或管理人員駐店支持開業(yè)，持續(xù)跟進(jìn)經(jīng)營。盡管加盟成本高，但換來的是成熟的品牌運(yùn)營支持和相對穩(wěn)健的投資回報(bào)。

而互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌為了快速擴(kuò)張，大多降低加盟門檻，采取“輕加盟”模式：許多經(jīng)濟(jì)型單體酒店無需大改造即可掛上新品牌，加盟費(fèi)用也相對低廉甚至前期免費(fèi)。這吸引了大量中小酒店業(yè)主嘗試加入。

然而低門檻意味著加盟店質(zhì)量良莠不齊，品牌形象難以保證。同時(shí)，由于總部投入有限，很多加盟店在加入后得不到傳統(tǒng)連鎖那樣深入的運(yùn)營指導(dǎo)和營銷支持，完全要依賴OTA流量“自生自滅”。

一些業(yè)主加盟后發(fā)現(xiàn)，除了OTA上顯示個(gè)品牌名和接入個(gè)PMS系統(tǒng)外，并沒有感受到太多總部運(yùn)營幫助，酒店經(jīng)營仍要靠自己。這與傳統(tǒng)連鎖“保姆式”扶持形成對比。當(dāng)然，從業(yè)主角度看，互聯(lián)網(wǎng)品牌加盟條件寬松、改造成本低、短期客源有提升吸引力，但長期經(jīng)營是否更賺錢就因店而異了（詳見下文第5部分）。

圖表：加盟商退出率對比，比較了OYO、麗呈（Rezen）與如家（Home Inns）三個(gè)品牌的加盟商退出率，

客戶體驗(yàn)方面：消費(fèi)者在選擇酒店時(shí)，往往看重品牌所代表的體驗(yàn)。一些資深旅客更偏好自己熟悉的連鎖品牌，如“如家”、“7天”等經(jīng)濟(jì)型連鎖，或“萬豪”“希爾頓”等高端品牌，因?yàn)檫^去的入住體驗(yàn)讓他們信任這些品牌的服務(wù)水準(zhǔn)。

傳統(tǒng)連鎖酒店通過多年經(jīng)營，積累了龐大的會(huì)員體系和口碑資產(chǎn)。例如華住有超過2億會(huì)員，80%訂單來自自有渠道，這些忠實(shí)顧客是其寶貴財(cái)富。相比之下，新興互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌缺乏時(shí)間積累，用戶認(rèn)知度和忠誠度較低。

許多客人在OTA預(yù)訂時(shí)并不會(huì)特意尋找“麗呈”或“花筑”品牌，而是根據(jù)價(jià)格、位置篩選，至于酒店掛的是哪家互聯(lián)網(wǎng)品牌，可能并不關(guān)心。這使得互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌在消費(fèi)者心智中尚未站穩(wěn)。

他們更多地還是把這些酒店等同于OTA平臺(tái)上的普通單體酒店，加之口碑不一，導(dǎo)致復(fù)購率不高。而傳統(tǒng)連鎖由于有自己的會(huì)員體系和直銷渠道，能與客人建立直接關(guān)系，提供積分、會(huì)員折扣等增強(qiáng)黏性。

這一點(diǎn)上，新舊模式差距明顯。不過，值得注意的是，某些互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌也在試圖打造客戶忠誠計(jì)劃。例如麗呈集團(tuán)依托攜程系推出了“麗呈會(huì)”會(huì)員體系，號稱會(huì)員規(guī)模已超1500萬。藝龍酒店科技平臺(tái)也共享同程藝龍的龐大用戶池，快速發(fā)展直客會(huì)員。但這些會(huì)員的忠誠度還有待觀察，畢竟大家加入多數(shù)是因?yàn)镺TA，而非對酒店品牌本身的情感連接。

綜上，傳統(tǒng)連鎖酒店的優(yōu)勢在于深厚的運(yùn)營功底和品牌信用，其短板可能是擴(kuò)張速度和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用相對滯后；而互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌優(yōu)勢在于流量和資本加持下的迅猛擴(kuò)張和數(shù)字化能力，劣勢則在于服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)欠缺、品牌沉淀不足。

目前來看，傳統(tǒng)酒店集團(tuán)也在積極“觸網(wǎng)”，加強(qiáng)線上直銷和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而互聯(lián)網(wǎng)酒店陣營則開始意識(shí)到需要“重運(yùn)營”才能走遠(yuǎn)。未來兩類玩家或?qū)⒃诟偁幹兄饾u融合：傳統(tǒng)連鎖學(xué)習(xí)用好互聯(lián)網(wǎng)工具，互聯(lián)網(wǎng)系則補(bǔ)課酒店運(yùn)營之道。

正如業(yè)內(nèi)評價(jià)，攜程的麗呈并不與傳統(tǒng)酒店集團(tuán)正面競爭，而是試圖打造“技術(shù)+品牌輸出”的新型酒店管理平臺(tái)，通過“數(shù)字化+連鎖化”雙輪驅(qū)動(dòng)，在中高端市場找到結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。這種模式能否既保持互聯(lián)網(wǎng)速度又兼顧酒店溫度，將決定其成敗。

資本視角：流量賦能與加盟擴(kuò)張的可持續(xù)性

從資本角度來看，OTA巨頭涉足酒店業(yè)有著清晰的商業(yè)邏輯：一方面可以流量賦能酒店，提高酒店業(yè)績從而分享收益；另一方面通過金融扶持和資本投入，實(shí)現(xiàn)對酒店資源的掌控和加盟網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。資本市場也一度對這種模式寄予厚望，推動(dòng)其快速膨脹。

流量賦能邏輯：OTA擁有龐大的線上用戶流量和大數(shù)據(jù)，對于酒店業(yè)主有巨大吸引力。攜程、同程等在招募加盟時(shí)，均強(qiáng)調(diào)可提供OTA運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、大數(shù)據(jù)定價(jià)策略、線上直銷渠道等支持。

例如麗呈宣稱加盟酒店可共享攜程集團(tuán)的全球會(huì)員體系、微信直銷體系和大數(shù)據(jù)分析能力；花筑主打與攜程系流量打通，提升目的地民宿的曝光度和獲客量。對于單體酒店來說，這些互聯(lián)網(wǎng)品牌背靠OTA，確實(shí)能帶來訂單量的提升，這成為吸引加盟的核心賣點(diǎn)。

資本之所以青睞這類模式，正是因?yàn)榭粗蠴TA流量變現(xiàn)的新渠道：通過掌控線下酒店，可以從僅收取傭金，轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c更多營收分成。正如業(yè)內(nèi)人士分析，OTA線上預(yù)訂收入增速放緩，要維持增長就需要向線下業(yè)務(wù)延伸，酒店是最佳切入點(diǎn)——“有營銷資源、客戶資源和技術(shù)，何不延伸獲取更多利潤？”。

攜程自己的財(cái)報(bào)也驗(yàn)證了這一動(dòng)機(jī)：2018年Q2攜程住宿預(yù)訂收入28億元，同比增21%，增速較前一年下滑。拓展新增長點(diǎn)成為必然選擇，而酒店管理收入（加盟費(fèi)、管理費(fèi)等）的利潤空間比單純傭金更大。因此OTA愿意投入資源賦能加盟酒店，希望以此撬動(dòng)新的利潤來源。

金融扶持與補(bǔ)貼：為了迅速做大規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌常常給予加盟商一定的財(cái)政支持或補(bǔ)貼，以降低其轉(zhuǎn)換成本。比如OYO在華擴(kuò)張初期采用“保底收益”政策，承諾若客房營收未達(dá)標(biāo)由總部補(bǔ)差，這相當(dāng)于直接的資金扶持，極大刺激了業(yè)主加盟熱情。

再如旅悅集團(tuán)曾打著“攜程投資子公司”的旗號，在海外吸引民眾投資加盟酒店，承諾高額回報(bào)。這些激進(jìn)策略本質(zhì)上是用資本換取規(guī)模。但問題在于：保底補(bǔ)貼模式短期有效，長期則形成沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，一旦撤掉補(bǔ)貼，酒店業(yè)績不堪重負(fù)。

例如OYO燒錢換來的規(guī)模難以持續(xù)，融資消耗殆盡后，不得不削減補(bǔ)貼，結(jié)果加盟酒店大量流失，業(yè)務(wù)大幅縮水。資本市場對此反應(yīng)也很快：OYO估值一度高漲，但隨著虧損和負(fù)面新聞增多，IPO計(jì)劃一再縮水。

相比之下，攜程和同程旗下的酒店業(yè)務(wù)背靠上市公司本體，資金實(shí)力更強(qiáng)，玩法也更謹(jǐn)慎。攜程在推出麗呈時(shí)，選擇了與上海金茂酒店管理公司合作共同開拓市場。這意味著攜程并未單純砸錢鋪店，而是借助成熟酒店方的資源，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

同程收購萬達(dá)酒管更是一筆典型的產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)作：24.9億買下萬達(dá)的酒店管理業(yè)務(wù)，估值僅為萬達(dá)調(diào)整后EBITDA的9.5倍，相當(dāng)于用較合理價(jià)格獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這筆交易完成后，同程將直接擁有萬達(dá)旗下9大高端酒店品牌的經(jīng)營決策權(quán)和穩(wěn)定管理收入。

可見，互聯(lián)網(wǎng)公司在砸錢擴(kuò)張之外，也在通過并購“買時(shí)間”和“買經(jīng)驗(yàn)”，以更可持續(xù)的方式壯大酒店版圖。

加盟擴(kuò)張的可持續(xù)性：在資本驅(qū)動(dòng)下，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌前期擴(kuò)張極為迅猛，但其可持續(xù)性取決于擴(kuò)張模式本身能否健康造血。一方面，如果單店無法盈利、全靠補(bǔ)貼維持，那么規(guī)模越大虧損可能越大，最終不可持續(xù)。

OYO中國的教訓(xùn)就在于此：據(jù)其招股書披露，2020財(cái)年虧損高達(dá)5.26億美元，高速擴(kuò)張埋下巨額虧損黑洞。當(dāng)補(bǔ)貼難以為繼時(shí)，業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下。另一方面，可持續(xù)性還取決于加盟店的留存率和口碑。

如果加盟簽約很多但退出率高，凈增長就會(huì)放緩甚至負(fù)增長。前文提到OYO在部分城市出現(xiàn)大批酒店退盟，就是擴(kuò)張不可持續(xù)的信號。

相比之下，攜程麗呈自2018年以來總體保持穩(wěn)定增長：據(jù)報(bào)道截至2024年12月，麗呈集團(tuán)已簽約酒店1500余家，開業(yè)酒店超700家，客房數(shù)8.5萬間。僅2025年4月就新開業(yè)27家酒店，達(dá)到“一天一店”的速度。

更難得的是，麗呈通過與富士麗雅等區(qū)域酒店集團(tuán)合作，幫助后者提升收益率，品牌經(jīng)營呈向好趨勢。這表明，如果互聯(lián)網(wǎng)酒店平臺(tái)能與傳統(tǒng)酒店方優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)+重運(yùn)營”的共贏，擴(kuò)張是有可能可持續(xù)的。

同程藝龍的藝龍酒店科技則走另一條路徑：通過內(nèi)部孵化多個(gè)品牌并與地方酒店公司合作，兩年簽約酒店超2000家、開業(yè)1300家。在快速擴(kuò)張同時(shí)，平臺(tái)提出“有品質(zhì)的規(guī)模高增長”理念，強(qiáng)調(diào)8大賦能體系（品牌、技術(shù)、營銷、會(huì)員、運(yùn)營、采購、人才、金融）來幫助酒店提質(zhì)增效。這種注重內(nèi)功的擴(kuò)張思路若能落實(shí)，或許比單純燒錢跑馬圈地更加持久。

資本市場對互聯(lián)網(wǎng)酒店的態(tài)度也在發(fā)生變化。早期資本追捧的是其顛覆傳統(tǒng)、高速增長的故事。但經(jīng)過OYO等案例洗禮后，更看重其精細(xì)化運(yùn)營能力和盈利前景。投資人現(xiàn)在更關(guān)注這些平臺(tái)能否真正提高單店盈利、建立良好口碑，從而形成正循環(huán)。

一旦證明模式可行，資本會(huì)繼續(xù)加碼；反之，若長期靠輸血維持，資本熱情也將消退。總體而言，“流量變現(xiàn)+加盟擴(kuò)張”模式本身并非沒有前途，但核心在于如何把短期流量紅利轉(zhuǎn)化為長期品牌價(jià)值和盈利能力。這也是互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌在資本市場上能否走遠(yuǎn)的關(guān)鍵考題。

加盟商反饋：互聯(lián)網(wǎng)酒店對業(yè)主的價(jià)值幾何？

互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌大肆擴(kuò)張的同時(shí)，其對加盟業(yè)主（加盟商）的實(shí)際價(jià)值如何，盈利能力和支持力度是否兌現(xiàn)，是衡量這一模式成敗的重要指標(biāo)。從各方面反饋看，加盟商對這些新興品牌的評價(jià)喜憂參半。

收益與盈利能力：加盟商最關(guān)心的莫過于加盟后酒店的營收和利潤是否提升。許多業(yè)主之所以選擇加入互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，看重的是OTA巨頭帶來的客源增量和可能的營收分成保底。

例如，不少三四線城市的小酒店在加入OYO初期，確實(shí)出現(xiàn)入住率上升、營收增加的情況，因?yàn)镺YO通過極低房價(jià)和OTA導(dǎo)流迅速拉升了入住量。然而好景不長：由于OYO后期撤銷保底政策、提高抽成比例，很多酒店?duì)I收不增反降，再扣除各種費(fèi)用后甚至不如加盟前盈利。

上述西寧業(yè)主從200家退到10家的情況，就是因?yàn)橘嵅坏藉X，大家紛紛退出。“我們是如何被OYO坑慘的”一文中，多位酒店主直言加入OYO后“賠了夫人又折兵”，既沒掙到錢還損失了原有客源。

相比之下，攜程麗呈定位中高端商務(wù)酒店，加盟酒店本身基礎(chǔ)較好，加之?dāng)y程導(dǎo)流高價(jià)值客群，部分酒店?duì)I收有所提升。據(jù)麗呈合作方朗譽(yù)酒店集團(tuán)披露的數(shù)據(jù)，2023年五一假期其全品牌收益率創(chuàng)新高。

一些原本經(jīng)營不善的單體高星酒店在掛上麗呈后，通過攜程的大數(shù)據(jù)調(diào)整定價(jià)、營銷，收益有所改善。

不過，需要指出的是，這類成功案例多發(fā)生在高星酒店，而經(jīng)濟(jì)型酒店加盟互聯(lián)網(wǎng)品牌后的盈利改善并不明顯甚至惡化。

總體看來，對于加盟商而言，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌帶來的流量紅利能否轉(zhuǎn)化為真實(shí)利潤，取決于具體細(xì)分市場和運(yùn)營能力。如果品牌方除了輸送客源，還能幫助控制成本、提高定價(jià)，那么業(yè)主收益才會(huì)提升。否則單靠低價(jià)沖量，業(yè)主實(shí)際利潤空間有限甚至被壓縮。

運(yùn)營支持與管理賦能：除了收益，加盟商也看重總部在運(yùn)營管理上的支持，包括員工培訓(xùn)、質(zhì)量控制、營銷策劃等方面。傳統(tǒng)酒店加盟一般會(huì)得到較強(qiáng)的運(yùn)營指導(dǎo)，而互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌早期在這方面比較弱。

一些加盟商反饋，加入某些OTA系品牌后，總部并未派出駐店經(jīng)理指導(dǎo)，更多是遠(yuǎn)程提供系統(tǒng)工具和線上培訓(xùn)。這對缺乏經(jīng)驗(yàn)的酒店業(yè)主來說幫助有限。有業(yè)主吐槽：“除了換了塊牌子、接了OTA的PMS系統(tǒng)，其它還是得靠我們自己”。

以旅悅集團(tuán)的花筑為例，其宣稱采用自主研發(fā)PMS系統(tǒng)統(tǒng)一管理，提高工作效率。然而如果業(yè)主和員工培訓(xùn)跟不上，新系統(tǒng)反而造成操作不便。據(jù)傳旅悅在快速擴(kuò)張時(shí)對新加盟店的支持不到位，加之內(nèi)部管理混亂，結(jié)果很多店開業(yè)不久就陷入運(yùn)營困難。

另一方面，也有一些較積極的反饋。比如藝龍酒店科技平臺(tái)由于采用“平臺(tái)+區(qū)域酒管公司”模式，加盟店可以獲得所在區(qū)域酒管公司的較直接支持。例如安程酒管、美程酒管等子公司會(huì)參與加盟店的運(yùn)營管理，提供一定的人員支持和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入。

這在一定程度上彌補(bǔ)了純OTA模式運(yùn)營支持不足的問題。麗呈酒店集團(tuán)也在逐步加強(qiáng)對加盟店的賦能：它開設(shè)了“酒店大學(xué)”、產(chǎn)品研發(fā)中心等，通過輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理模塊、營銷工具包等形式來提升加盟店運(yùn)營能力。

盡管如此，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌給予加盟商的運(yùn)營支持深度不及傳統(tǒng)連鎖。目前不少加盟商仍反饋“主要靠OTA帶客，管理上提升不大”，這說明這些品牌在真正下沉一線幫助業(yè)主提高管理方面還有很長的路要走。

長期成長與信任：加盟一家酒店品牌往往是數(shù)年的合作，加盟商很關(guān)注品牌能否持續(xù)發(fā)展，自己酒店能否在品牌體系下長期獲益。如果加盟后發(fā)現(xiàn)品牌曇花一現(xiàn)或總部朝令夕改，業(yè)主的信任度會(huì)迅速流失。

以O(shè)YO為例，大批業(yè)主初期懷著信任簽約，后來卻因公司策略頻繁調(diào)整（如從1.0模式轉(zhuǎn)為2.0、砍掉保底、提高分成等）感覺被坑，認(rèn)為“OYO沒有誠信，玩數(shù)字游戲”，于是集體維權(quán)、解除合同。這對品牌聲譽(yù)打擊很大，許多潛在加盟商從此心有疑慮。

同程藝龍和攜程在這方面相對有背書優(yōu)勢：作為上市公司和OTA巨頭，其穩(wěn)定性和資金實(shí)力令加盟商安心一些。比如，同程收購萬達(dá)酒管后明確表示萬達(dá)酒店品牌將保持獨(dú)立發(fā)展，現(xiàn)有酒店資產(chǎn)仍由萬達(dá)持有。

這向業(yè)主傳遞了信心：你的酒店雖換了東家管理，但品牌和資產(chǎn)不會(huì)被折騰。攜程麗呈因?yàn)楸晨繑y程，也讓加盟的高端酒店業(yè)主相信攜程不會(huì)輕易放棄這一戰(zhàn)略項(xiàng)目。當(dāng)然，信任建立不易，維系更難。

如果加盟商在合作過程中感受到實(shí)實(shí)在在的好處（收益提升、管理改善），信任才會(huì)鞏固；反之若利益受損，糾紛頻發(fā)，最終品牌可能眾叛親離。可以說，加盟商價(jià)值是互聯(lián)網(wǎng)酒店模式的生命線：只有加盟商真正賺到錢、認(rèn)可品牌，擴(kuò)張才可持續(xù)。

當(dāng)前已有一些積極跡象，例如麗呈朋友圈不斷擴(kuò)容，越來越多區(qū)域酒店集團(tuán)愿意與其合作新品牌；藝龍酒店科技三周年峰會(huì)上亦有不少酒店投資人參與，表明資本仍然對這一模式抱有期待。但要贏得更廣泛加盟商的口碑，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌必須在提升單店業(yè)績和運(yùn)營支持上下更大功夫，否則“賺快錢”的標(biāo)簽難以擺脫。

用戶評價(jià)與口碑：消費(fèi)者接受度分析

互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌最終要面對的是消費(fèi)者的檢驗(yàn)。透過OTA平臺(tái)和社交媒體上的用戶評價(jià)數(shù)據(jù)，可以大致了解消費(fèi)者對這類酒店的接受程度和口碑反饋。

OTA平臺(tái)評分：在攜程、美團(tuán)等預(yù)訂平臺(tái)上，新興互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌旗下酒店的評分呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。一方面，一些由高品質(zhì)單體酒店加盟而來的品牌，由于原有基礎(chǔ)較好，在平臺(tái)上維持了較高評分。

例如不少麗呈酒店的顧客評分在4.5分（滿分5）以上，不少旅客點(diǎn)評稱贊其設(shè)施和服務(wù)達(dá)到四星水準(zhǔn)。例如攜程上一家上海陸家嘴麗呈酒店評分4.7分，用戶評價(jià)其“早餐很棒”“服務(wù)熱情”。

這說明對于定位中高端的互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，如果加盟酒店本身過硬，消費(fèi)者體驗(yàn)并不遜色于傳統(tǒng)連鎖。

另一方面，一些快速整合的大眾經(jīng)濟(jì)型酒店品牌口碑就不盡如人意。以O(shè)YO為例，其在攜程平臺(tái)上的不少加盟酒店評分僅在3-4分左右，遠(yuǎn)低于同類經(jīng)濟(jì)連鎖品牌。如攜程顯示長春某OYO賓館僅4.1分，有用戶抱怨設(shè)施陳舊、衛(wèi)生欠佳；

甚至有OYO加盟店因服務(wù)問題評分跌至3分出頭。這與如家、7天等普遍4.5分上下的評分形成反差。用戶的直接反饋往往是：“價(jià)格便宜，但是衛(wèi)生不好”“和宣傳的不符”。可見，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌為了流量犧牲品質(zhì)時(shí)，消費(fèi)者用腳投票，給出低分評價(jià)，直接拉低品牌口碑平均值。

圖表：用戶平均評分趨勢（2018–2024），展示了OYO、麗呈（Rezen）和如家（Home Inns）三家酒店品牌在2018–2024年間的平均用戶評分趨勢

差評與吐槽：在社交媒體上，對于互聯(lián)網(wǎng)酒店的吐槽也屢見不鮮。常見的負(fù)面反饋包括：“掛了××品牌的牌子，其實(shí)還是那個(gè)老破酒店，沒什么變化”“房間衛(wèi)生很差，感覺就是靠低價(jià)騙流量”“前臺(tái)服務(wù)不專業(yè)，和連鎖酒店差遠(yuǎn)了”等等。

例如在微博和小紅書上，有用戶分享入住某OYO酒店的經(jīng)歷，抱怨床單不干凈、前臺(tái)態(tài)度冷淡，直呼“再也不踩雷這類加盟酒店”。知乎上也有討論：“互聯(lián)網(wǎng)酒店換湯不換藥，割的是業(yè)主韭菜，坑的是消費(fèi)者”。

這些聲音反映出部分消費(fèi)者對OTA系酒店品牌的不信任，認(rèn)為其只是OTA導(dǎo)流工具，并未真正提升酒店質(zhì)量。

因此，當(dāng)OTA在推這些自有品牌酒店時(shí)，有些顧客心里其實(shí)存疑，寧可選擇評價(jià)更高的傳統(tǒng)連鎖或評價(jià)好的單體酒店。值得注意的是，消費(fèi)者的負(fù)面反饋一旦在社交媒體發(fā)酵，會(huì)加速品牌形象的崩塌。

OYO在中國就是因?yàn)楹笃诜?wù)質(zhì)量問題頻發(fā)、客訴率高企，導(dǎo)致網(wǎng)上罵聲一片，品牌美譽(yù)度盡失。如前所述，搜狐文章評論OYO中國“品牌價(jià)值降至冰點(diǎn)”，很大程度上源于消費(fèi)者的口碑崩盤。

當(dāng)然，也有正面案例值得關(guān)注。有一些主打特色和個(gè)性化體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，在目標(biāo)客群中贏得了不錯(cuò)口碑。比如旅悅的花筑品牌，注重結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕⑻峁┎町惢袼摅w驗(yàn)，吸引了一批文藝青年和自由行游客。

有多次入住花筑的用戶在攜程點(diǎn)評中表示：“花筑的民宿連鎖我一直很喜歡，都挺好的，服務(wù)熱情，房間有當(dāng)?shù)靥厣薄＿@類針對細(xì)分市場的品牌如果運(yùn)營得當(dāng)，反而能形成小眾圈層的良好口碑。

此外，一些互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌通過技術(shù)提升用戶體驗(yàn)，例如手機(jī)自助入住、智能客控、線上選房等，滿足了年輕一代“互聯(lián)網(wǎng)原住民”對便捷性的需求，獲得好評。比如藝龍酒店科技的一些新開酒店引入無接觸服務(wù)，住客反饋較為正面。

總體來看，目前消費(fèi)者對互聯(lián)網(wǎng)酒店的接受度仍偏謹(jǐn)慎。大多數(shù)普通消費(fèi)者在預(yù)訂時(shí)更關(guān)注具體酒店的評價(jià)，而不會(huì)因?yàn)橘N了某互聯(lián)網(wǎng)品牌就給予信任加成。相反，如果該品牌旗下酒店頻頻被爆出衛(wèi)生或服務(wù)問題，消費(fèi)者會(huì)對該品牌形成負(fù)面認(rèn)知，進(jìn)而避而遠(yuǎn)之。

這對尚處建立品牌階段的互聯(lián)網(wǎng)酒店來說，非常致命。因此，提升消費(fèi)者口碑已成為這些品牌生存發(fā)展的首要任務(wù)。正如行業(yè)專家所警示的：住宿是“強(qiáng)體驗(yàn)型產(chǎn)品，一旦用戶體驗(yàn)有缺陷，OTA流量越大，造成的負(fù)面影響越嚴(yán)重”。

換言之，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌享受OTA導(dǎo)流紅利的同時(shí)，也承擔(dān)著更高的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)——服務(wù)不好，會(huì)在更大范圍更快傳播。因此，當(dāng)前這些品牌無不在宣稱要“提質(zhì)升級”。

比如藝龍酒店科技反復(fù)強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)”“賦能”，麗呈集團(tuán)則提出通過技術(shù)連接實(shí)現(xiàn)“和而不同”的品牌生態(tài)，在不搞“一刀切”標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，也要保持服務(wù)的提升。這些努力能否扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者心中的疑慮，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

但可以肯定的是，只有當(dāng)用戶點(diǎn)評和口碑?dāng)?shù)據(jù)顯著向好，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌才能真正得到市場的廣泛接受。否則，僅靠OTA推薦位和低價(jià)優(yōu)惠，無法長期留住挑剔的中國消費(fèi)者。

圖表：《酒店品牌用戶評分分布》示意圖。用戶評價(jià)已成為衡量酒店品牌聲譽(yù)的重要指標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)酒店要贏得消費(fèi)者青睞，必須在評分和口碑上趕上甚至超越傳統(tǒng)連鎖。當(dāng)前一些品牌的評分分布仍然偏低，中位數(shù)落后于行業(yè)平均，這正是其努力方向。通過持續(xù)改進(jìn)服務(wù)和設(shè)施，將3-4分檔次的酒店提升到4-5分區(qū)間，才能改變消費(fèi)者的觀感。

專家視角：行業(yè)點(diǎn)評與建議

面對互聯(lián)網(wǎng)酒店這一新興業(yè)態(tài)，酒店業(yè)內(nèi)專家、分析師及行業(yè)協(xié)會(huì)人士也紛紛發(fā)表看法，為我們提供了專業(yè)視角的審視和建議。

首先，在OTA巨頭為何要自建酒店品牌這一問題上，業(yè)界分析認(rèn)為核心在于對資源和話語權(quán)的掌控。知名酒店觀察人士“無雙”指出，在線旅游平臺(tái)與酒店博弈多年，傭金模式已成熟且酒店集團(tuán)話語權(quán)增強(qiáng)，OTA要獲取實(shí)時(shí)房態(tài)、保證供應(yīng)，就需要更深度地介入酒店運(yùn)營。

他舉例，全國有6萬多家中大型酒店，而華住一家就占約5000家，如果未來出現(xiàn)更多類似華住的大型連鎖集團(tuán)，OTA對它們的依賴度過高將受制約。因此OTA推出自有酒店品牌，是為了提前布局，掌握更多直控的房源。

這種判斷從攜程和同程的動(dòng)作也得到印證——攜程早已戰(zhàn)略投資了華住、首旅如家，通過資本綁定傳統(tǒng)酒店龍頭，但仍不滿足，親自下場做麗呈；同程則干脆收購萬達(dá)酒管，把高端酒店資源直接納入麾下。可見，從戰(zhàn)略高度看，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)做酒店是出于對未來資源競爭的考慮。

其次，對于互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)營酒店的挑戰(zhàn)，專家們的共識(shí)是線下服務(wù)能力短板。酒店從業(yè)者“李茶”直言：“OTA對傳統(tǒng)酒店的運(yùn)營和服務(wù)未必深刻，這可能是它最大的挑戰(zhàn)”。

他認(rèn)為攜程、同程等在酒店運(yùn)營管理方面經(jīng)驗(yàn)有限，如何真正管好一家家酒店，是需要補(bǔ)課的地方。資深業(yè)內(nèi)觀察家“天鵝騎士”則一針見血地說：“攜程以為給酒店帶去客源就能做好酒店，這是一個(gè)很大的誤會(huì)”。他強(qiáng)調(diào)30/70法則，即酒店品牌成功因素中渠道流量只占30%，剩下70%在于精細(xì)化運(yùn)營和服務(wù)。

這一論斷直接點(diǎn)出了當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)酒店模式的癥結(jié)：如果不提升線下運(yùn)營功力，單靠流量支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這個(gè)觀點(diǎn)也得到廣泛認(rèn)同，畢竟酒店業(yè)是重運(yùn)營、重體驗(yàn)的行業(yè)，不是純流量生意。許多專家呼吁互聯(lián)網(wǎng)玩家要“放下身段，多向傳統(tǒng)酒店人學(xué)習(xí)”。

例如原雅高高管唐人曾建議，OTA系酒店應(yīng)引入資深酒店職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)日常運(yùn)營，用互聯(lián)網(wǎng)長項(xiàng)賦能、酒店專業(yè)人才執(zhí)行，這樣才能優(yōu)勢互補(bǔ)。

在品牌定位與差異化方面，也有專業(yè)人士提出見解。有人指出，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌不應(yīng)簡單復(fù)制傳統(tǒng)連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化道路，而可探索“和而不同”的生態(tài)，例如讓不同加盟伙伴保持自身特色，通過數(shù)字化連接形成聯(lián)盟。

這類似于麗呈近期推出的“麗之呈聯(lián)盟”概念，號稱不是要做另一家千篇一律的如家或漢庭，而是打造一個(gè)技術(shù)賦能下多元共生的品牌朋友圈。這一思路得到一些專家肯定，認(rèn)為在存量酒店改造中，完全標(biāo)準(zhǔn)化既耗資巨大又未必適合每家，聯(lián)盟模式或是折中方案。

不過專家也提醒，這種模式下如何持續(xù)提升聯(lián)盟成員的運(yùn)營能力是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，如果對加盟品牌缺乏約束和指導(dǎo)，質(zhì)量參差不齊，聯(lián)盟價(jià)值就會(huì)削弱。因此聯(lián)盟也要有聯(lián)盟的紀(jì)律和賦能體系。

針對高端酒店板塊，業(yè)內(nèi)分析師也提出警示。酒店之家·驛鏡數(shù)據(jù)研究院院長韓全政表示，高端酒店其實(shí)并非容易賺錢的生意，許多五星酒店收益率只有4-9%，低于行業(yè)平均。

當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)趨勢也對高端酒店不利，業(yè)內(nèi)甚至有“五星級酒店正在被拋棄”的討論。因此OTA系做高星酒店要有足夠耐心和資源，否則可能投資回報(bào)不理想。

但高端酒店市場供給過剩、投資回報(bào)低、運(yùn)營創(chuàng)新難、人才能力不足等多重挑戰(zhàn)。他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入高端酒店領(lǐng)域，要注意團(tuán)隊(duì)文化和基因的沖突。這提示攜程麗呈、同程萬達(dá)等項(xiàng)目在推進(jìn)時(shí)，要尊重行業(yè)規(guī)律，不可急功近利。

最后，從行業(yè)協(xié)會(huì)角度來看，中國飯店協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)對互聯(lián)網(wǎng)酒店模式持謹(jǐn)慎支持態(tài)度。

一方面，他們肯定數(shù)字化、智能化是酒店業(yè)發(fā)展大勢，OTA賦能有助于中小酒店轉(zhuǎn)型升級；但另一方面也多次強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和服務(wù)的重要性。協(xié)會(huì)專家呼吁，新模式要與提升用戶滿意度結(jié)合，不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新。

他們也建議制定相應(yīng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌健康發(fā)展。畢竟，酒店業(yè)關(guān)系消費(fèi)者切身體驗(yàn)，不能讓資本完全牽著走。

綜合專家們的意見，可以總結(jié)出幾點(diǎn)建議：其一，互聯(lián)網(wǎng)酒店企業(yè)需要補(bǔ)齊服務(wù)管理短板，重用酒店專業(yè)人才，將流量轉(zhuǎn)化為體驗(yàn)提升；

其二，要平衡規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)控制，寧可放慢速度也要穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免重蹈OYO覆轍；其三，充分發(fā)揮技術(shù)和大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，但不迷信標(biāo)準(zhǔn)化，鼓勵(lì)差異化特色，形成品牌的獨(dú)特吸引力；

其四，與傳統(tǒng)酒店企業(yè)融合共贏，通過合作、并購等獲取運(yùn)營Know-how，而不是零和競爭。唯有如此，這些互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌才能走出初級階段，在市場站穩(wěn)腳跟。

結(jié)語：融合與變革，互聯(lián)網(wǎng)酒店的未來可能性

互聯(lián)網(wǎng)與酒店業(yè)的結(jié)合，正深刻地改變著中國酒店行業(yè)的版圖。本質(zhì)上，互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌是行業(yè)變革的產(chǎn)物和催化劑：它們一方面借助OTA的數(shù)字化力量，加速了中國酒店業(yè)連鎖化、智能化的進(jìn)程；另一方面，它們的陣痛和反思又促使整個(gè)行業(yè)重新審視“規(guī)模與品質(zhì)”的平衡之道。

當(dāng)前，中國酒店業(yè)的連鎖化率相比歐美仍有較大提升空間（2019年中國酒店客房連鎖化率約20%，遠(yuǎn)低于美國70%以上的水平）。近年在OYO、攜程麗呈、同程藝龍等力量推動(dòng)下，大量單體酒店被納入各類品牌體系，中國酒店連鎖化率快速上升。

有報(bào)告顯示，2015-2019年我國酒店客房數(shù)從215萬間增至415萬間，年均增長18.5%，其中相當(dāng)比例來自新連鎖品牌的貢獻(xiàn)。可以預(yù)見，未來幾年這一趨勢將持續(xù)，傳統(tǒng)酒店集團(tuán)和新興互聯(lián)網(wǎng)品牌共同將行業(yè)蛋糕做大。

從這個(gè)意義上說，互聯(lián)網(wǎng)酒店模式有其積極意義——通過創(chuàng)新加盟模式和技術(shù)賦能，讓原本松散落后的單體酒店加速融入現(xiàn)代服務(wù)體系，提高了行業(yè)整體效率和供給質(zhì)量。

然而，規(guī)模擴(kuò)張絕不是終點(diǎn)，酒店業(yè)終究要回歸“以人為本、服務(wù)為本”的初心。互聯(lián)網(wǎng)酒店的未來出路，很可能在于與傳統(tǒng)酒店經(jīng)營智慧的深度融合，而不是各走極端。

正如業(yè)內(nèi)比喻的，好萊塢大片需要既懂藝術(shù)又懂市場的人共同打造，酒店業(yè)也需要既懂互聯(lián)網(wǎng)又懂服務(wù)的人才攜手。我們已經(jīng)看到這種融合的苗頭：

攜程麗呈引入了不少來自萬豪、洲際體系的職業(yè)經(jīng)理人，同程藝龍并購萬達(dá)酒管更是直接嫁接了高端酒店管理基因。這些舉措表明互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌開始腳踏實(shí)地，尋求內(nèi)功提升，而不是一味講流量故事。

對于加盟商和投資人來說，也需要以更理性的眼光看待互聯(lián)網(wǎng)酒店熱潮。加盟商應(yīng)充分評估自身酒店條件和品牌方實(shí)力，不要被一時(shí)的補(bǔ)貼誘惑所迷惑，要關(guān)注長期運(yùn)營支持和品牌口碑。

有前車之鑒在先，大家對新品牌多了一分謹(jǐn)慎也是好事，這會(huì)倒逼品牌方更負(fù)責(zé)任地對待加盟伙伴。投資人方面，經(jīng)過早期狂熱，如今也更關(guān)注商業(yè)模式的健康度。這將促使互聯(lián)網(wǎng)酒店企業(yè)優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)營效率，從“燒錢換規(guī)模”走向“精耕細(xì)作”。

從消費(fèi)者角度出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)酒店要贏得未來，就必須贏得人心。中國消費(fèi)者的品牌忠誠建立并不容易，但一旦建立又極為牢固。如何讓用戶記住并信任一個(gè)新興酒店品牌？除了OTA背書外，最終靠的是一次次超出預(yù)期的入住體驗(yàn)。

當(dāng)有一天，一個(gè)普通旅行者在選酒店時(shí)會(huì)主動(dòng)說“這家有麗呈/花筑的牌子，應(yīng)該不會(huì)差”，那才意味著這些品牌真正立住了。而要做到這點(diǎn)，沒有別的捷徑，就是不斷提升每一家加盟店的服務(wù)品質(zhì)。這或許是互聯(lián)網(wǎng)出身的從業(yè)者們最需要理解的長期主義：慢就是快，質(zhì)造就量。

總之，中國互聯(lián)網(wǎng)酒店的探索仍在繼續(xù)。這場深度觀察告訴我們，它有成功的可能，也有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。一邊是龐大的市場機(jī)遇：數(shù)十萬家單體酒店有待升級改造，億萬年輕消費(fèi)者期待更新鮮便利的住宿體驗(yàn)；

另一邊是現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)：資金、人才、管理、口碑，每一項(xiàng)都需要扎扎實(shí)實(shí)的投入和經(jīng)營。在浪潮退去之后，能夠留下的互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，必將是那些真正兼具互聯(lián)網(wǎng)思維與酒店情懷的先行者。當(dāng)數(shù)字化的翅膀插上服務(wù)的羽毛，中國酒店業(yè)或?qū)⒂瓉硇乱惠嗱v飛。這正是互聯(lián)網(wǎng)酒店最值得期待的未來可能性。我們拭目以待。