私有化三年，開元酒店走到了哪一步？

近年來，中國本土高端酒店品牌正迎來新的發展機遇。在國際酒店巨頭長年主導高端市場的格局下，開元酒店集團（New Century Hotels）等老牌本土企業，攜手新興資本與團隊，加速探索高端酒店的“國產化”路徑。

開元酒店集團作為國內最大的民營高星級連鎖酒店集團之一（“高星級”指四星、五星級酒店），其發展歷程折射出本土高端酒店在品牌打造、規模擴張和模式轉型上的挑戰與機遇。

從1980年代杭州市蕭山賓館起步到2019年登陸港股，再到2021年私有化退市、與德朧酒店集團（Delonix）融合，開元的每一步都備受行業矚目。

從地方賓館到資本市場的沉浮

開元酒店集團的創始人陳妙林是改革開放背景下典型的酒店創業者。1987年，33歲的陳妙林受命改造經營杭州市蕭山縣委招待所，投資2,000萬元升級為蕭山賓館（200余房間），取得不俗業績。

陳妙林先生

在管理了3家酒店的基礎上，1994年陳妙林正式成立了開元旅業集團，邁出集團化經營第一步。此后十余年，開元立足浙江，逐步拓展全國市場，打造出“開元名都”品牌系列，并布局度假村、商務酒店等業態。

2017年，年逾65歲的陳妙林在其生日當天宣布退休，將集團董事長職位交予自己的秘書出身的高管陳燦榮。管理層的新老交替，為開元引入資本運作和現代連鎖擴張戰略創造了條件。

登陸與退出資本市場。在陳妙林團隊的推動下，開元酒店集團于2019年在香港聯交所上市，股票代碼1158.HK。然而資本市場對傳統高端酒店管理業務反應冷淡：疫情前業績平穩但缺乏高速增長故事，上市后股價長期低迷。

2021年1月，開元酒店宣布收到來自歐翎投資和紅杉中國的私有化要約；僅805天后，開元于2021年5月24日正式從港交所退市。

開元創始團隊也在私有化后相繼淡出管理層，為新的戰略投資者和經營團隊讓路。業內分析，開元選擇“急流勇退”一方面因為上市后股價和流動性不佳，

另一方面反映出傳統高端酒店發展模式的迷思：高端酒店的服務基因能否在追求規模與效率的有限服務領域找到第二增長曲線？。

高端酒店過去依賴優質地段、大體量建設和政商需求賺錢，但在國八條限制“三公”消費、新生代消費者崛起的時代，這一模式遭遇挑戰。

過度堅持傳統模式的開元酒店陷入增長困境，而開元創新打造的森泊度假樂園卻因契合休閑親子游新潮流而取得成功，被視為“破繭重生”的范例。

私有化退市后的開元，并未停下求變的步伐。早在退市前，開元管理層就醞釀引入在連鎖酒店領域經驗豐富的鄭南雁先生。

鄭南雁是攜程系出身的創業者，曾創立7天連鎖酒店并打造鉑濤酒店集團，堪稱經濟型及多品牌酒店運營的傳奇人物。2021年4月開元退市方案通過后，鄭南雁確定出任開元酒店集團董事長兼CEO。

鄭南雁先生

2021年12月30日，鄭南雁宣布整合開元酒店集團與自己創辦的百達屋集團，組建新公司——德朧集團（DELONIX）。德朧集團成為開元酒店和百達屋的母公司，鄭南雁出任執行董事長，Ocean Link（歐翎投資）作為主要資本方之一。

百達屋是鄭南雁在出售鉑濤后于2016年創立的新酒店平臺，原先致力于引進國外特色酒店品牌在國內落地運營。隨著德朧集團掛牌，開元與百達屋實現股權層面的深度融合。

本土老牌高端酒店集團與創新型酒店創業公司“聯姻”，堪稱中國酒店業新舊動能交替的標志性事件。無論未來成功與否，這種融合都注定成為行業經典案例，引發廣泛關注。

開元系與百達屋系的協同

開元酒店集團歷經近30年的發展，已經建立起豐富的品牌矩陣。開元系傳統上以高星級商務酒店和度假酒店見長，在國內業內擁有較高知名度。開元旗下核心品牌包括：

開元名都：旗艦高端品牌，定位奢華商務酒店，強調大氣豪華的待客體驗。在2024年美團大眾點評“必住榜”中，開元名都共有12家酒店上榜，入選數量位居國風豪華酒店品牌第一。

開元名庭：高端商務及度假酒店品牌，定位略低于名都。名庭酒店通常選址于新一線及二線城市，提供高品質的商旅住宿體驗，近年來布局全國各大新興城市。

開元觀堂：精品文化酒店品牌，主打沉浸式在地文化體驗。許多觀堂選址于歷史文化名城或風景區，通過在地設計與人文活動，成為城市文化名片。

方外：度假型酒店品牌，崇尚親近自然、身心和諧的隱逸體驗。方外強調“返璞歸真”的服務理念，在青山綠水間為賓客營造悠然自得的世外居所。該品牌旗下酒店多坐落于風景區周邊，注重園林環境和康養氛圍。

芳草地度假酒店：特色度假村品牌，提供多形態的住宿體驗，包括山林木屋、船屋、帳篷等。芳草地度假酒店配套有游樂場、農場、馬場、自然教育中心、兒童拓展營地等設施，定位家庭親子度假市場。

開元森泊度假樂園系列就屬于這一板塊的代表，曾在疫情期間逆勢走紅，寒暑假入住率居高不下。

頤居：精品度假和城市酒店品牌，主打雅致養生主題。頤居酒店通常規模不大，強調私密舒適的環境和個性化管家服務。目前頤居品牌在江浙一帶有所布局，例如湖州東吳頤居酒店在2022年開業。

開元曼居（Model J）：中端精選服務酒店品牌，由開元團隊創立，用于開拓中檔商旅市場。曼居酒店房間設計簡約現代，配以智能化服務，滿足年輕客群和中產家庭的需求。

上述品牌構成了開元原有的“名品系”（高端商務/度假）和“精選系”（中端商旅）的基本框架。截至2021年底，開元酒店集團旗下已經擁有9大核心品牌。

與百達屋集團融合后，這一品牌矩陣進一步擴容至11個以上。百達屋為開元帶來了更多國際化和創新型品牌，包括：

Barceló Hotels & Resorts（巴塞羅）：西班牙知名酒店品牌，覆蓋高端度假及商務市場。百達屋集團引入巴塞羅品牌在國內落地，豐富了開元的國際品牌陣容。

Ruby Hotels（瑰寶）：德國精品酒店品牌，以“Lean Luxury”（精致輕奢）理念著稱，在歐洲主打設計感與高性價比。百達屋取得其在華發展權益，將德式潮牌酒店元素融入開元版圖。

MORA Space（穆拉）：新概念生活方式酒店品牌，融合藝術、社交和住宿空間，為年輕一代提供多元化體驗。這一品牌由鄭南雁團隊孵化，代表其對“酒店+社交+文化”跨界趨勢的探索。

Hotel MONday：日本一家新銳連鎖酒店品牌，主打都市旅游市場。2023年4月，德朧集團聯合歐翎投資完成對Hotel MONday的投資。這標志開元旗下品牌首次進入日本市場。Hotel MONday以當代日式都會度假體驗見長，強調雅致簡約的東方美學。

經過整合，德朧集團自稱目前運營管理15個品牌，業務遍及中國、日本、印尼等亞太地區。這一多品牌版圖使開元能夠覆蓋從豪華到中端、從商務到休閑的各細分市場，實現品牌梯隊協同。

例如，高端市場有開元名都、觀堂、巴塞羅等，中端市場有開元名庭、曼居等，特色細分有芳草地、Ruby、MORA等。

同時，借助鄭南雁團隊在品牌創新上的經驗（“品牌先行”方法論），開元對老品牌進行活化升級，如賦予名都、名庭以濃厚的中國文化元素，以滿足國人“民族自豪感”消費心理。

例如名庭品牌融入盛唐美學后，大受市場歡迎，在新一線城市的RevPAR名列前茅。由此，開元在存量酒店翻新和新增項目中，都打造出更鮮明的品牌差異化優勢。

品牌協同與資源整合的戰略影響

鄭南雁的加盟和德朧集團的成立，為開元帶來了寶貴的“第二曲線”動力。從資本層面，歐翎投資、紅杉中國等知名機構的背書，提高了開元的融資和抗風險能力。

更重要的是管理層基因的互補：開元原有團隊擅長高星級酒店的品質管控和運營服務，而鄭南雁團隊在連鎖規模擴張、加盟體系、會員運營等方面經驗豐富。

鄭南雁一手創辦7天并將其4年內送上紐交所，開創了中國經濟型酒店會員直銷模式，積累了超過7000萬會員；此后又創建鉑濤集團，引領多品牌矩陣打法。

這些經歷使他善于通過IT系統和特許加盟模式，實現酒店網絡的快速擴張和會員價值變現。開元引入鄭南雁出任新掌門，正是希望在數字化、規模化上取得突破。

融合后，德朧集團大力推動開元的數字化轉型。集團自研了行業AI大模型，開發在線智能語音分析系統，并采購配送機器人等，用科技提升運營效率和服務標準。

在會員方面，鄭南雁將其創業時首創的“以入住時長累計積分”模式移植到開元，打造全新的“百達屋”會員體系。該會員計劃顛覆傳統按消費金額積分的方式，更貼合酒店業務特點。

一系列創新使得德朧集團會員規模迅速突破3,000萬。強大的直銷會員體系，有助于降低對OTA的依賴，提高復購率與品牌忠誠度。

開元與百達屋的結合，被鄭南雁稱為“內部破局的深度思考，更是融合發展的自我變革”。

具體戰略上體現為：利用百達屋引入的新品牌，重構開元的產品線布局。例如，以往開元主要在國內發展，如今通過德朧平臺開始出海布局。

集團已與印尼酒店投資平臺IHI簽署合作，籌劃在東南亞輸出管理；在日本投資Hotel MONday實現技術和管理輸出。

在國內市場，德朧集團還與萬豪國際集團達成戰略合作，引進萬豪旗下精選服務品牌“臻品之選”（Tribute Portfolio），首批已簽約8個項目。這表明開元不再局限于運營自有品牌，而是以開放姿態與外資品牌合作，共同拓展市場。

通過這些舉措，德朧集團試圖將開元打造為“亞太領先的國際酒店和體驗消費集團”，構建酒店、餐飲、娛樂場景融合的線下消費生態。

在運營層面，德朧集團整合了原開元和百達屋的后端資源。例如，將兩者的中央預訂系統、供應鏈、培訓體系打通，共享規模效應。

疫情期間，開元旅業內部就曾通過餐飲共享、名廚交流等手段強化內部功力，以“寒冬練內功”渡過難關。

融合后，這種內部資源協同進一步擴展到品牌之間、區域之間：如在北京、長春等地，德朧嘗試開出多品牌組合拳的酒店集群（同一目的地開業多個不同品牌，加強市場滲透）。

再如，將餐飲、會展、文旅項目與酒店客房業務結合，形成跨業態增值。憑借這些努力，2023年開元旅業酒店板塊一季度營收已全面趕超2019年同期水平。其中2023年2月單月收入同比2019年增長17%，顯示出融合與調整后的明顯復蘇勢頭。

門店數、覆蓋度與業績趨勢

經過私有化和融合調整，開元酒店集團近年實現了跨越式擴張。下圖展示了開元在營酒店數量從2019年至2023年的增長趨勢：

圖：開元酒店集團在營酒店數量趨勢（2019-2023）。2019年底開元旗下在營酒店216家，2020年底增至311家；私有化融合后的2023年底超過600家。疫情沖擊下2020年仍逆勢凈增近百家酒店，體現出加盟擴張的加速。

可以看出，開元集團酒店數在2020年增長了44%，從上一年的216家增至311家。這種高速擴張得益于開元積極發展加盟管理輸出——截至2020年底，開元已有228家酒店采用全方位管理協議、40家特許加盟、38家租賃經營，僅2家自有物業。

這表明開元早已走上輕資產擴張道路，將大部分新增酒店通過特許經營和管理合同發展。2021年底至2023年，在德朧集團的推動下，開元簽約酒店項目激增。

據統計，截至2023年底德朧集團（開元酒店集團母公司）旗下在營酒店已超過600家，客房數約10萬間；簽約和籌備酒店則超過1600家，客房總數規劃超24.5萬間。酒店網絡覆蓋全國除港澳臺外的所有省級行政區，并開始進軍海外市場（日本、東南亞）。

在高端市場，開元名都品牌以18.35%的客房增速成為2023年國內豪華酒店客房數增速第二快的品牌，僅次于君瀾酒店。這反映出本土高端品牌仍在快速搶占市場。

營收與盈利方面，由于集團在2021年從港股退市，目前公開數據有限。但可從相關信息推測其趨勢：2019年開元酒店管理公司營收約19.28億元人民幣，凈利潤約2.05億元。

2020年受疫情影響營收降至15.98億元，同比下滑17.1%，凈利潤僅2,660萬元，大幅下降87%。2021-2022年，由于國內疫情反復，開元業績承壓，但通過降本增效保持了基本盈虧平衡。

2023年伴隨國內旅游全面復蘇，開元酒店業務強勁反彈：據開元旅業披露，2023年第一季度酒店板塊營收較2019年同期增長6.9%，其中2月同比2019年增長17%。浙江地區酒店一季度營收甚至比2019年增長15%。

按此趨勢推算，2023年全年開元酒店集團營收有望恢復或略超疫情前水平。此外，開元酒店的平均房價（ADR）和每房收益（RevPAR）也呈上升態勢。

例如2023年開元森泊度假樂園的旺季入住率、收益均超歷史同期，帶動集團整體ADR提升。

據《中國飯店協會》報告，2023年國內豪華酒店供給同比增長12.3%，但市場需求增速更高，推動高端酒店RevPAR逐季回升。開元憑借深耕高星市場的口碑，在這一輪復蘇中收益頗豐。

開元名都酒店

門店城市覆蓋方面，開元在其大本營華東地區具有壓倒性優勢。浙江省作為根據地，開元系酒店數量長期占據當地市場第一。

近年來集團將增量投向華中、西南、華北等區域的新一線及省會城市，開設多家開元名都、名庭等旗艦店。例如2023年新開的鄭州開元名都、長沙開元觀堂等項目，填補了開元在中部核心城市的空白。

海外布局上，2024年開元已在印度尼西亞巴厘島簽約管理1家觀堂酒店，在日本大阪參與改造1家Hotel MONday，這些項目預計于2025年前開業。

龐大的國內版圖結合初露鋒芒的國際擴張，使開元在規模上穩居中國酒店集團前十陣營——在2023年中國酒店集團規模50強中，德朧集團（開元）名列第8位，客房總數約10萬間，在國內連鎖酒店市場占有率進一步提升。

為了直觀比較本土高端酒店集團的規模，下圖對比了2024年末開元（德朧集團）、君亭酒店集團和萬達酒店及度假村的在營酒店數量：

圖：2024年末主要民族高端酒店集團規模比較（在營酒店數）。開元（德朧集團）在營酒店約600家；君亭酒店集團（含君瀾、景瀾等）在營酒店452家；萬達酒店及度假村在營酒店204家。

可以看到，開元酒店集團（含德朧旗下品牌）目前在營酒店數領先于其他兩個本土高端連鎖，規模約為君亭的1.3倍、萬達的近3倍。

不過需注意，各集團定位略有不同：萬達酒店專注超高端自營和輸出管理，很多酒店為萬達集團投資興建，雖數量較少但單體規模大、平均房價高（2024年ADR約456元，OCC 53.9%）；

君亭酒店集團則采取“雙品牌”戰略，旗下擁有君亭和君瀾兩大品牌體系，定位高端和中高端，依托君瀾在休閑度假領域的優勢迅速擴張，在全國28個省市布局了近500家酒店。

2024年君亭集團實現營收6.76億元，同比大增26.6%，但凈利潤僅2,520萬元，利潤率不足4%。這表明本土高端酒店管理公司在擴張期普遍面臨增收不增利的困境：加盟拓展帶來管理費收入增長，但同時也有管理成本、品牌維護投入以及疫情后三年的恢復壓力。

橫向對比：萬達與君亭——本土高端的新勢力

萬達酒店及度假村依托萬達集團雄厚的地產實力起步于2007年，是典型的地產+酒店模式的產物。萬達早期通過在各地興建萬達廣場綜合體，配套自有品牌的高端酒店以提升項目形象。

其旗下擁有萬達瑞華（Reign）、萬達文華（Vista）、萬達嘉華（Realm）、萬達錦華、萬達美華等品牌系列，覆蓋奢華到中高端不同層級。

與開元偏重酒店管理輸出不同，萬達的很多酒店由集團投資、自持物業運營，因此單店體量大、定位高。如北京萬達瑞華、上海萬達瑞華等屬于超五星級標準。

在2017年前后國家加強對負債型多元化擴張的監管后，萬達集團調整戰略，開始“輕資產”輸出酒店管理。近年來萬達酒店積極通過特許管理在國內外拓展新項目：截至2024年9月，萬達累計新開業酒店突破200家，其中2024年一年就新開50家。

這些新增項目大部分并非萬達自主開發地產，而是與其他業主合作管理輸出。萬達酒店還大舉走出國門，先后在倫敦、伊斯坦布爾開業豪華酒店，在曼谷推出服務公寓項目，并計劃在葡萄牙、新西蘭等開設度假酒店。

在會員體系上，萬達亦不甘人后，“萬悅會”會員數截至2024年底達1,700萬，其中付費高級會員50萬。憑借良好的品牌號召力，萬達酒店在飛豬等OTA平臺的銷售額連續4年居國內酒店集團首位。

可以說，萬達代表了地產系民族酒店品牌的崛起，其優勢是資金充沛、硬件一流、國際化起步早，但挑戰在于：如何實現重資產模式下的盈利平衡，以及如何在拓展中端領域時保持高端品牌的服務水準。

君亭酒店集團（含君瀾品牌）則是民營精品連鎖的另一個范例。君亭起家于江浙，以城市精品商務酒店著稱；君瀾（Narada）則專注度假村和高端酒店管理。兩者在近年實現了資本層面的整合，組成了如今的君亭酒店集團（深圳上市公司，股票代碼301073）。

截至2024年底，君亭集團投資和管理酒店規模452家，客房數91,440間，遍布全國28個省區。集團2024年新簽約酒店58家，新開業24家，實現營業收入6.76億元，同比增長26.6%，但凈利潤同比下降17%，僅為2,520萬元。

目前君亭集團旗下包含“君亭”“君瀾”“景瀾”三大品牌系列。君亭主攻城市中高端酒店市場，擅長將酒店融入當地人文氛圍，曾因設計感和服務細節贏得口碑。

君瀾則在國內度假酒店領域深耕多年，管理著多家知名度假村（如千島湖開元君瀾度假村，此前由開元和君瀾合作經營）。景瀾是君瀾旗下的中端副品牌，面向大眾旅游市場。

通過“高端+次高端”并舉，君亭集團迅速做大規模。其特點是輕資產化程度高，大部分酒店為第三方業主委托管理，因此收入規模不算巨大，利潤率也較低。

這也反映出本土酒店管理公司的通病：對比國際酒店集團收取高額管理費和特許權使用費，本土品牌往往為了競爭讓利業主，導致單店貢獻的管理費偏少。

但君亭君瀾的價值在于延續本土酒店的細分特色，如很多景區度假酒店堅持融入當地文化元素，服務更貼近國內旅客需求，在品類上形成對國際品牌的差異化補充。

結合開元、萬達、君亭三家的情況，可以看到中國高端酒店領域正呈現三股本土力量：地產系（如萬達、金茂、保利酒店等國資或民營地產背景企業）、民營連鎖系（如開元、君亭等）、跨界創新系（如亞朵、麗呈等新興品牌）。它們共同推動了高端酒店市場的國產化進程。

開元旗下曼居品牌

據中國飯店協會數據，截至2023年底我國豪華連鎖酒店共有2,636家客房74.4萬間。其中本土品牌的份額逐年上升，規模最大的豪華酒店品牌前3名中已有2個是國產品牌（鳳凰酒店、開元名都、君瀾）。

這些品牌客房規模年增速均在15%以上。相比之下，一些國際奢華品牌在華發展因定位和疫情影響已陷入停滯甚至負增長。

可以預見，隨著消費信心恢復和民族品牌形象提升，國內業主與消費者將更加青睞本土高端酒店品牌。在政府倡導“文化自信”“國潮復興”的大背景下，開元名都、君瀾酒店等主打中國風、高品質服務的品牌有望獲得政策和市場的雙重利好。

這股國產化趨勢并非要排斥國際品牌，而是在充分競爭中促使本土酒店業者練好內功，通過差異化優勢贏得一席之地。

當然，本土高端酒店在崛起過程中也不乏隱憂。行業競爭的“內卷”使得不少品牌盲目擴張中端子品牌，出現定位重疊、同質化的問題；

同時，高端服務的傳承和創新需要經驗積累，一些新興本土品牌在奢華服務細節上與國際品牌仍有差距。這就要求本土企業在追求規模的同時，不能放松對品質和調性的堅守。

開元酒店集團從名都、名庭到觀堂，一直強調服務和口碑，這也是其品牌資產之所在。如何在規模與品質間取得平衡，決定了國產高端品牌能走多遠。

開元的優勢與困境

作為本土高端連鎖的先行者，開元酒店集團有諸多獨特優勢：

品牌根基深厚，口碑良好：開元深耕高端酒店數十年，開元名都等品牌在商務人士和政府接待領域享有盛譽，被視為國產高端酒店的代表。開元旗下酒店主流OTA評分常年保持4.8分以上，說明消費者認可其穩定的服務和品質。2024年開元名都在美團必住榜國風豪華類排名第一，進一步鞏固了品牌美譽。

本土化運營經驗：開元對中國市場有著深入理解，能快速響應本土客戶需求。例如在餐飲方面，開元集團常年舉辦烹飪交流，菜品融合本地風味，旗下酒店中餐廳在當地往往擁有口碑。

相較于外資品牌的標準化流程，開元更懂得按照中國消費者習慣去提供接地氣的服務（如客房配備養生茶、早餐提供地方小吃等），提高了賓客滿意度和忠誠度。

多業態布局：開元除了傳統酒店外，還拓展了度假樂園（森泊）、長租公寓、餐飲連鎖等相關業務板塊。特別是森泊度假樂園成為開元抵御疫情風險的一大利器，在周邊游興起時賺得盆滿缽滿。多業態布局不僅增加收入來源，也為酒店業務導流——很多森泊客人會順訪城市中的開元酒店，形成生態協同。

集團內部人才培養：開元歷史悠久，建立了一套自己的人才梯隊，尤其在酒店總經理、廚師長等崗位上儲備了大量專業人才。

開元還與國內多家高校合作辦學，每年吸納酒店管理專業畢業生，經過“開元學院”培訓后輸送到各分店。從員工到管理層，開元企業文化凝聚力較強，這種人力優勢是開元服務品質穩定的重要保障。

然而，開元當前也面臨一些瓶頸與挑戰：

行業內卷與同質化：國內酒店業近年進入存量競爭時代，各大集團跑馬圈地，中端酒店更是新品牌層出不窮。

開元雖然在高端領域有基礎，但向中端下沉時將直面華住、錦江、首旅如家等連鎖巨頭的擠壓。如何讓曼居等新品牌在強手如林的中端市場突圍，是開元需要解決的問題。如果一味追求數量擴張而忽視產品特色，可能陷入同質化競爭，損害品牌價值。

成本與收益壓力：高端酒店本質上是重資產、長周期回報行業，過去不少投資人建豪華酒店并非出于經營利潤考慮，而是為了地產升值等目的。

當下地產紅利消退，高端酒店面臨投資回報率偏低的難題。開元以管理輸出為主，雖不直接承擔投資，但業主方對于縮短回報周期、提高GOP（毛營業利潤）的要求愈發嚴苛。

這給開元的運營團隊帶來降本增效壓力：如何在保持服務質量的同時，通過技術和流程優化降低人工、能耗等成本，是一道現實考題。此外，隨著近年人力成本不斷上漲、一次性用品環保要求提高，酒店單房運營成本居高不下，也擠壓了管理費提成的上升空間。

人才瓶頸：服務業的競爭歸根結底是人才的競爭。高端酒店對專業人才依賴度高，包括優秀的酒店總經理、行政總廚、銷售經理等。但是近年來人才流失成為行業痛點，許多老牌酒店經理人逐漸退休，新生代對傳統酒店業的興趣下降。

開元雖有自己的人才培養體系，但仍面臨招工難、流失率高的問題。尤其是在開拓新區域、新品牌時，適合當地市場的管理人才儲備不足，可能導致服務水準不一。

相比之下，國際品牌依托全球網絡，更容易吸引頂尖職業經理人加盟。本土酒店如何打造雇主品牌、留住并激勵人才，需要在薪酬、晉升和企業文化上繼續下功夫。

品牌辨識度與溢價能力：盡管開元在業內有口碑，但對于普通消費者而言，其品牌認知仍不如希爾頓、萬豪等外資酒店響亮。

這在高端市場尤其明顯——一些業主開發五星酒店時，往往優先考慮掛國際品牌以提升項目形象和房價。開元名都等品牌在一線城市頂級物業中的存在感相對有限，更多布局于二三線城市。

這使其平均房價和RevPAR與國際豪華品牌尚有差距，品牌溢價能力稍遜。例如，根據公開報道，北京、上海的開元名都酒店平均房價多在600-800元區間，而同級別國際五星酒店動輒千元以上。

此外，開元的多品牌戰略雖然豐富，但也帶來一定品牌管理難度：子品牌眾多可能讓消費者混淆，各品牌定位需要清晰傳達，否則會影響品牌忠誠度。因此，提高品牌營銷投入、利用數字化手段加強用戶心智，是開元需要重視的方面。

開元酒店集團正處在新的發展十字路口。一方面內有多品牌、多業態拓展，外有強敵環伺和市場變量。但正如鄭南雁所言：“用戶的長期認同才最有價值”。只要抓住消費者需求變化并持續提供超出預期的體驗，品牌價值終將轉化為競爭優勢。

建議：精細化突圍與長期主義

結合開元的發展現狀和行業趨勢，我們提出以下建議，供開元酒店集團及本土高端酒店業者參考：

1. 堅守品質，打造核心產品力。在追求規模的同時，要以“工匠精神”打磨每一個品牌的核心服務和產品。開元可挑選部分旗艦店，打造標桿項目，樹立行業新標準。

例如在杭州開元名都、上海開元名庭等旗艦店，引入更多創新服務（如數字化管家、沉浸式國風社交空間），保持行業領先地位。通過標桿示范，帶動旗下其他酒店提升品質，以點帶面鞏固“開元出品，必屬精品”的市場口碑。

2. 深挖文化IP，講好中國故事。國產高端酒店要善于講述品牌的文化內涵，形成差異化記憶點。開元可繼續發揮自身在國風元素上的優勢，把唐風美學、江南文化融入酒店設計、空間布置乃至員工禮儀，用文化IP增強品牌感染力。

例如開發系列主題房（唐文化、宋韻茶香等）、舉辦國風沉浸活動，提高住客的參與感和認同感。這種軟性文化輸出，既符合國家“文化自信”方向，也有助于開元品牌在激烈競爭中脫穎而出。

3. 發揮聯盟協同，抱團出海。隨著中國旅客走向世界，本土高端酒店集團也應布局海外。開元可聯合其他民族酒店品牌組建國際營銷聯盟，共享海外銷售渠道和忠實客戶資源。

例如與萬達酒店、君瀾酒店合作，在彼此國內酒店為對方海外項目引流，互為會員提供增值禮遇等。在海外拓展上，謹慎選擇區域和模式，可從亞洲入手，采取管理輸出、股權合作等輕資產方式降低風險。通過聯盟和試點，逐步樹立“中國酒店”整體形象，為長期國際化奠定基礎。

4. 數字化賦能經營。開元雖在會員數字化上已領先一步，但仍需持續投入AI和大數據，以實現經營管理的精細化。

建議建立集中運營控制中心，實時監控各酒店的營收、口碑指標，對異常情況即時干預指導。例如通過AI語音分析住客評價、OTA評論數據，迅速定位服務短板并改進。

又如運用大數據優化收益管理策略，根據市場需求彈性調整房價和促銷，提高整體RevPAR。通過數字技術，開元可以在保持服務溫度的同時，實現管理提效和決策科學化。

5. 人才培養與機制創新。建議開元建立“雙軌人才機制”：一方面繼續深耕內部培養，如加強與高校合作、管理培訓生計劃，打造適合自身文化的管理梯隊；

另一方面適度從外部引進國內國際品牌的優秀管理者，通過競爭機制注入新活力。在用人機制上，探索更加靈活的激勵，如合伙人制度、項目跟投等，激發管理團隊的主人翁精神。

此外，要重視服務一線員工的待遇與發展，讓“老員工帶新人”形成傳統，減少人才斷層。通過體系化的人才戰略，破解人才瓶頸，為長期發展提供人力支撐。

6. 平衡多品牌發展節奏。目前開元矩陣中，高端品牌相對穩固，中端新品牌仍在培育期。建議對各品牌實施差異化的發展策略：對成熟的開元名都、名庭，注重存量升級和單店盈利提升，避免盲目擴張導致品牌稀釋；

對成長型的曼居、觀堂等，加大市場推廣和標準化建設，提升品牌知名度后再快速復制；對新引進的Ruby、MORA等潮牌，先在一線城市落地樣板店，驗證模式后再擇機推廣。

通過節奏把控，既確保每個品牌都有清晰定位和穩健運營，又避免集團資源被過多品牌攤薄。

7. 強化業主信心，共建雙贏生態。高端酒店管理要處理好與業主的關系。本土品牌相較國際品牌，一大劣勢是缺乏“背書”，有時業主信任度不夠。

開元應主動加強與現有業主的溝通，成立業主咨詢委員會，定期聽取業主意見并反饋經營成果。例如公布對標分析，讓業主了解其酒店各項指標在集團內和行業內所處水平，增強透明度。

通過提升業主滿意度，促使他們愿意續約和開新店。同時，可考慮推出業主增值服務，如協助業主融資、物業改造、人才培訓等，把自己從管理方升級為“全生命周期合作伙伴”。良好的業主口碑將吸引更多投資人選擇開元品牌，實現良性循環。

結語

開元酒店集團走過了從零起步到躋身全球酒店集團30強的不凡歷程。在充滿變量的當下，開元憑借深厚底蘊與革新精神，正努力開創本土高端酒店的新局面。

德朧集團的融合為其插上資本與科技的翅膀，使百年開元煥發青春。而萬達、君亭等民族品牌的并肩崛起，則標志著中國酒店業的話語權正逐步增強。

在未來競爭中，開元要始終牢記“用戶長期認同最有價值”這一初心，穩扎穩打提升服務與品質，以中國特色的產品力贏得市場。只要堅持長期主義，厚積薄發，開元以及更多中國本土高端酒店品牌，定能在全球舞臺上綻放更耀眼的光彩。