200億，華潤酒業的資本游戲

圖源丨文軒圖庫

在中國酒業發展史上，華潤集團的白酒擴張戰略正逐漸演變為一個極具爭議的商業案例。

這個在啤酒領域所向披靡的資本巨擘，卻在白酒行業遭遇了前所未有的挑戰。

反差

華潤最初勾勒的白酒版圖堪稱完美：通過資本并購整合多香型、多梯隊的白酒品牌，打造"中國版帝亞吉歐"。

這一構想建立在啤酒業務成功的經驗之上，卻忽視了白酒行業獨特的產業邏輯。白酒的價值鏈核心在于品牌歷史積淀和品質認知，這與啤酒的渠道驅動模式存在本質差異。

山西汾酒的"意外成功"恰恰印證了這一點。華潤對汾酒的成功介入，更多是順勢而為的結果——汾酒本身擁有深厚的品牌底蘊，華潤的渠道資源只是起到了助推作用。

而當這套模式被復制到金沙、金種子等品牌時，問題便暴露無遺。金沙酒業從被收購時承諾的百億規模，到2024年僅實現21.49億元營收，這種巨大落差正是戰略誤判的直接體現。

人為

華潤在整合過程中最致命的失誤在于將啤酒行業的管理模式生搬硬套到白酒企業。這種"管理移植"造成了全方位的排異反應。

在渠道層面，強制推行"啤白融合"導致專業白酒經銷商大量流失。白酒渠道講究的是客情維護和品牌培育，這與啤酒的廣覆蓋、快周轉模式格格不入。2024年金種子酒經銷商數量腰斬，單店產出跌破5萬元，這種慘淡業績正是渠道策略失敗的明證。

在人才層面，華潤未能建立起符合白酒行業特點的激勵機制。核心技術人員的持續流失，直接導致金沙酒業基酒優質率從85%下滑至68%。當一家白酒企業連最核心的釀造品質都難以保證時，其品牌價值自然無從談起。

誤判

華潤進入白酒行業的時間點恰逢行業深度調整期。2023-2025年，白酒行業正在經歷一場深刻的結構性變革：消費分級加劇、集中度快速提升、渠道庫存高企。在這樣的市場環境下，華潤卻依然沿用擴張期的運營思路，這無異于逆水行舟。

更為棘手的是戰略定位的持續搖擺。華潤既想復制帝亞吉歐的多品牌模式，又不愿放棄對具體運營的強管控；既希望各品牌保持獨立特色，又強行推行標準化管理。

這種矛盾在金沙酒業的高端化嘗試中表現得尤為明顯——一邊要求提升品牌調性，一邊又為完成短期目標默許渠道降價，最終導致摘要酒的價格體系難以穩固。

盤面

曾經營收一度突破20億元的金種子酒在華潤酒業的領導下日漸式微，不僅業績常年墊底，且難尋業績復蘇之勢

2021年至2024年，金種子酒歸母凈利潤連續四年虧損，分別為-1.66億元、-1.87億元、-0.22億元、-2.58億元，累計虧損超6億元。2025年一季度營收同比下滑29.41%，凈利潤虧損擴大至3892.77萬元。

令投資人郁悶的是，在業績持續下滑的情況下，金種子的華潤高管薪酬逆勢上漲，2023年董監高薪酬總額突破1279萬元。

2023年1月10日，華潤啤酒以123億元的價格買下金沙酒業55.19%股權。這筆交易不僅刷新了近年來白酒行業的并購紀錄，也讓金沙酒業成為華潤啤酒旗下重點扶持的白酒品牌。

然而，在華潤系一系列操作下，不僅管理層頻繁調整，公司業績表現也一路走低。

數據顯示，金沙酒業2023年營收暴跌至20.67億元，較收購前（2021年）縮水近70%。2024年營收21.49億元，同比增長4%，毛利率提升至68.5%，但遠未達到華潤預期的“三年沖擊百億”目標。

在金沙酒業身上，華潤系輪番上演著“換人戲法” ，10個月內更換三次董事長，管理層內耗嚴重，由此帶來的市場動蕩是市場的急劇下滑，庫存高企，以及被重傷的品牌價值。

另一家被華潤酒業納入麾下的是景芝酒業。2021年10月，華潤酒業收購景芝酒業全資子公司景芝白酒40%的股權。

作為魯酒代表品牌，景芝酒廠是芝麻香型白酒的創領者，也是魯酒最重要的代表香型。

按照華潤系的三板斧法則：收購、人事、策略，入主景芝酒業之后，華潤系首先來了一場管理層大調整，原董事長劉全平等核心高管陸續退出，由華潤啤酒系管理人員接任，同時改組董事會掌握決策權。

業務上，華潤推動景芝剝離非核心資產聚焦白酒，但市場策略反復搖擺。初期押注高端芝麻香型產品遇阻后，又轉向低端光瓶酒市場，造成品牌定位模糊。供應鏈整合也未達預期，與金沙、金種子等兄弟企業的協同效應有限。

管理層內耗、渠道混亂疊加行業競爭加劇，景芝業績持續下滑，區域市場份額萎縮。公開數據顯示，2018-2020年景芝營收分別為9.99億元、12.22億元、11.25億元，但近年業績被曝大幅下滑。

山西汾酒成為華潤唯一成功的白酒投資案例。華潤2018年以51.6億元入股山西汾酒11.38%股權，截至2025年浮盈超360億元。

華潤投資山西汾酒的成功，本質上是"天時地利人和"共同作用的結果。

作為純粹的財務投資者，華潤恰好在2018年白酒行業復蘇初期以較低估值介入，搭上了國企混改的政策東風和清香型白酒品類復興的行業快車。

與華潤其他白酒投資項目不同，汾酒憑借其深厚的名酒基因和原有管理團隊的持續發力，自主完成了全國化布局和高端化轉型，華潤的"不干預"策略反而避免了管理沖突。

游戲

華潤酒業的白酒版圖擴張，是一場充滿矛盾的資本游戲。

通過200億元的大手筆收購，華潤快速拼湊出一個表面龐大的白酒帝國，卻始終未能破解這個古老行業的經營密碼。在山西汾酒項目上意外獲得的360億元浮盈，更像是一場資本市場的僥幸，而非經營能力的證明。

這場資本游戲的致命傷在于戰略邏輯的錯位。華潤試圖用啤酒行業的標準化思維改造白酒企業，卻忽視了白酒行業獨特的文化積淀和品牌價值規律。

從金沙酒業的渠道崩盤到金種子酒的持續虧損，都在證明快消品那套"渠道為王"的打法在白酒領域水土不服。更諷刺的是，唯一成功的汾酒案例，恰恰是華潤干預最少的一個項目。

當前，這場資本游戲已進入深水區。隨著白酒行業集中度持續提升，缺乏核心競爭力的區域酒企生存空間被不斷擠壓。

華潤面臨艱難抉擇：是繼續用資本輸血維持這個拼湊的白酒版圖，還是壯士斷腕進行戰略重構？

破局

面對困局，華潤酒業需要從根本上重構戰略思維：

首先，必須承認白酒行業的特殊性。資本可以買來產能和渠道，但買不來品牌價值和消費者認同。華潤需要建立真正尊重白酒產業發展規律的管理體系，特別是在品質管控和品牌建設方面。

其次，要重新審視多品牌戰略的可行性。在當前的競爭環境下，與其分散資源維持多個弱勢品牌，不如集中精力打造1-2個核心品牌。金沙酒業尚具潛力，但需要持續的戰略投入和耐心培育。

最后，要創新協同模式。"啤白融合"不應停留在簡單的渠道共享層面，而應探索消費場景的創新結合。比如開發適合年輕消費者的輕飲化產品，或者打造"啤酒+白酒"的飲用場景體驗。

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