為什么技術(shù)人員越多，出活越慢、質(zhì)量越差？

最近，K哥跟一些大型企業(yè)的CTO朋友交流，觀察到一個(gè)“魔咒”一樣的現(xiàn)象：研發(fā)團(tuán)隊(duì)到達(dá)一定規(guī)模后，人越多出活反而越慢，開發(fā)質(zhì)量也越差。按常理說這很不科學(xué)，兵強(qiáng)馬壯，還有規(guī)范的研發(fā)流程作為保障，產(chǎn)出和質(zhì)量怎么會(huì)不升反降？

就這個(gè)問題，我特地請教了老朋友——禪道軟件創(chuàng)始人王春生。春哥把這一現(xiàn)象稱為“流程失效”，并很有心得，一番長談下來，讓K哥收獲頗多。今天，我把這次交流的核心內(nèi)容，給大家做一個(gè)分享，相信能給很多人帶來啟發(fā)。

01

為什么研發(fā)流程會(huì)“失效”？

很多公司都有一套“看起來很美”的研發(fā)流程，從需求分析到設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、發(fā)布，環(huán)環(huán)相扣。團(tuán)隊(duì)成員，尤其是技術(shù)人員，對TDD、代碼評審、持續(xù)集成這些概念也頭頭是道?？蔀槭裁匆坏綄?shí)際工作中，就全變了樣？

春哥坦言，他自己也曾深受“流程失效”的困擾。為此，還舉了一個(gè)設(shè)計(jì)評審的例子：“我們要求大家做設(shè)計(jì)，然后評審。結(jié)果呢，要么大家自己隨便寫點(diǎn)，然后自己給自己評審?fù)ㄟ^；要么就是你給我評，我給你評，互相‘放水’，讓評審?fù)耆饔谛问??！?/p>

后來春哥想明白了，這不就是心理學(xué)上“知行鴻溝”嘛：我們明明知道什么是“對”的，但在行動(dòng)上卻選擇了“更容易”的。具體到“流程失效”上，春哥認(rèn)為其根本原因在于，那些“流程規(guī)范”大多停留在“倡導(dǎo)”層面，缺乏一套讓其必須被執(zhí)行的剛性約束機(jī)制。當(dāng)流程可以被輕易繞過，且繞過之后沒有直接的負(fù)反饋時(shí)，“走捷徑”就成了人的本能。久而久之，流程文檔成了墻上的標(biāo)語，規(guī)范形同虛設(shè)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，這種“公地悲劇”就越明顯，最終導(dǎo)致溝通成本劇增、質(zhì)量無人兜底的混亂局面。

02

引入“剛性機(jī)制”，強(qiáng)化執(zhí)行效果

既然問題的根源在于流程“軟”，那解藥自然就要“硬”一些。春哥帶領(lǐng)禪道團(tuán)隊(duì)的破局之法，就是用一套組合拳，將原本“倡導(dǎo)式”的流程，升級為一套帶有“強(qiáng)制性”和“工具化”的“剛性機(jī)制”。

1.“技術(shù)設(shè)計(jì)”前置，集體評審替代個(gè)人作業(yè)

很多團(tuán)隊(duì)的問題，都始于一個(gè)潦草的設(shè)計(jì)。春哥發(fā)現(xiàn)，如果把技術(shù)設(shè)計(jì)交給開發(fā)在迭代中“順便”完成，結(jié)果往往是“他不會(huì)認(rèn)真去做”。這會(huì)給后續(xù)的開發(fā)、測試甚至未來的系統(tǒng)優(yōu)化埋下巨大的隱患。

而禪道的對策，是把技術(shù)設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)，從迭代中“拎出來”，強(qiáng)制前置。并在迭代啟動(dòng)前，留出三天左右的時(shí)間，給技術(shù)同事做設(shè)計(jì)。這“三天”不是憑空多出來的，而是流程重構(gòu)的結(jié)果。更關(guān)鍵的是，這三天的工作內(nèi)容被嚴(yán)格定義了：

指定負(fù)責(zé)人：禪道會(huì)指定一些經(jīng)驗(yàn)比較豐富的同事去做設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，避免了責(zé)任不清、無人負(fù)責(zé)的窘境。

強(qiáng)制評審：設(shè)計(jì)不再是個(gè)人作業(yè)，而是必須經(jīng)過集體評審的公共產(chǎn)品。在《禪道研發(fā)流程規(guī)范3.0》中，也明確列出了各事業(yè)部的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人和評審負(fù)責(zé)人，責(zé)任到人。

前置宣講：在正式的迭代計(jì)劃會(huì)議上，新增了技術(shù)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人講解技術(shù)設(shè)計(jì)的宣講環(huán)節(jié)，確保設(shè)計(jì)思路是清晰的，是能達(dá)成共識(shí)的。

通過這一系列操作，禪道將技術(shù)設(shè)計(jì)從一個(gè)模糊的、依賴個(gè)人自覺的“任務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有明確時(shí)間窗口、有責(zé)任人、有評審機(jī)制、有宣講環(huán)節(jié)的“儀式”。這種轉(zhuǎn)變從源頭上保證了技術(shù)方案的質(zhì)量，為整個(gè)迭代打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2. 計(jì)劃會(huì)議三環(huán)驗(yàn)證，杜絕理解偏差

在傳統(tǒng)的計(jì)劃會(huì)中，往往是產(chǎn)品經(jīng)理唱“獨(dú)角戲”。為了打破這種單向傳遞模式，禪道在計(jì)劃會(huì)議中設(shè)計(jì)了一個(gè)精巧的“三環(huán)驗(yàn)證”機(jī)制，確保信息閉環(huán)。

第一環(huán)：技術(shù)設(shè)計(jì)講解。如前文所述，設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人先講解方案，讓團(tuán)隊(duì)對“如何實(shí)現(xiàn)”有了統(tǒng)一認(rèn)知。

第二環(huán)：開發(fā)反講需求。需求分配下去后，不是馬上開始做，而是“請開發(fā)同學(xué)反講自己負(fù)責(zé)的需求”。負(fù)責(zé)人要說清楚自己對需求的理解，確保自己沒有跑偏。

第三環(huán)：測試實(shí)例化核心用例。開發(fā)反講后，輪到測試登場。測試人員要對需求進(jìn)行實(shí)例化，比如：針對這個(gè)東西，測試點(diǎn)是什么，任務(wù)分解是什么等等。春哥認(rèn)為，這相當(dāng)于在開發(fā)啟動(dòng)前，就從測試的視角，對需求進(jìn)行“翻譯”和“確認(rèn)”，可以很好地起到提前暴露理解盲區(qū)的作用。

這“三環(huán)驗(yàn)證”，將單向的需求灌輸，變成了開發(fā)、測試、產(chǎn)品之間的多輪雙向確認(rèn)，極大地降低了因理解偏差導(dǎo)致的后期返工。這種驗(yàn)證看似在前期多花了一點(diǎn)時(shí)間，實(shí)則是在為整個(gè)迭代過程節(jié)省了更大的成本。

3. 工程門禁，質(zhì)量管理工具化

如果說流程調(diào)整是“道”的層面，那么工程門禁就是“術(shù)”的極致。禪道將很多抽象的質(zhì)量規(guī)范變成了具體的、可量化的、由工具強(qiáng)制執(zhí)行的“門禁”。這些門禁不是“建議”，而是“規(guī)定”，在《禪道研發(fā)流程規(guī)范3.0》中，被白紙黑字地固定下來，包括：

單元測試：每個(gè)方法必須有對應(yīng)的單元測試腳本，且必須成功通過。

本地代碼掃描：掃描結(jié)果沒有錯(cuò)誤。

性能門禁：響應(yīng)時(shí)間小于500ms，SQL數(shù)量小于100。

提交限制：單次commit修改行數(shù)≤50，單次push修改行數(shù)≤200。

這種工具化門禁，就像一條自動(dòng)化的質(zhì)量流水線，讓不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品無法進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)，從而將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從“人的領(lǐng)域”拉到了“機(jī)器的領(lǐng)域”，擺脫了對個(gè)人能力和責(zé)任心的依賴。

“用機(jī)器實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化”這一思想，在禪道的產(chǎn)品中也展現(xiàn)得淋漓盡致。像禪道團(tuán)隊(duì)自研的DevOps智能研發(fā)運(yùn)維平臺(tái)正式基于這一理念打造。這一平臺(tái)深度集成了常用的Jenkins、GitFox、GitLab、SonarQube等主流DevOps應(yīng)用，通過底層數(shù)據(jù)接口的自動(dòng)化打通，實(shí)現(xiàn)了與禪道系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互無縫銜接，讓研發(fā)流程中的需求管理、項(xiàng)目管理、代碼托管、質(zhì)量管理、持續(xù)集成等環(huán)節(jié)形成自動(dòng)化閉環(huán)。

4. 流程左移：開發(fā)自測驅(qū)動(dòng)質(zhì)量提升

“測試左移”是軟件開發(fā)中的優(yōu)秀實(shí)踐之一，但如何真正落地，一直是技術(shù)管理者亟待破解的大問題。禪道給出的答案是：倒逼開發(fā)進(jìn)行高質(zhì)量的自測。春哥還做了個(gè)形象的類比，“這就像小學(xué)生考試時(shí)，老師強(qiáng)調(diào)一定要檢查，但是大部分小學(xué)生，根本就檢查不好。為什么？因?yàn)闆]有方法，沒有步驟，全憑感覺。”

禪道的做法很有創(chuàng)新性，比如，第一輪測試，由測試同學(xué)分配用例，開發(fā)人員必須照著“一板一眼地跑一遍”。在K哥看來，這其實(shí)就是一種測試左移，倒逼大家進(jìn)行質(zhì)量內(nèi)建。其巧妙之處在于，它不再寄希望于開發(fā)人員“自覺”進(jìn)行全面自測，而是提供了一份明確的“檢查清單（測試用例）”。開發(fā)自測不再是漫無目的的“點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)”，而是有據(jù)可依的“執(zhí)行”。這不僅保證了第一輪測試的覆蓋度，更重要的是在這個(gè)過程中，潛移默化地向開發(fā)人員傳遞了測試思維，促使他們在編碼時(shí)，就更多地考慮代碼的可測性和健壯性。

03

為剛性機(jī)制提供支撐環(huán)境

好的制度需要適宜的土壤。除了上述核心的“剛性機(jī)制”，禪道還通過一系列環(huán)境和文化的配套改造，確保新流程能順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

1. 精簡看板，聚焦宏觀風(fēng)險(xiǎn)與團(tuán)隊(duì)狀態(tài)

在很多敏捷團(tuán)隊(duì)，物理看板上貼滿了需求卡、任務(wù)卡、Bug卡，信息龐雜，更新費(fèi)力。而禪道的做法是“做減法”。

“我們現(xiàn)在看板上已經(jīng)不放需求卡片和Bug卡片了，”春哥告訴我，“因?yàn)槎U道項(xiàng)目管理軟件本身有跟蹤，再去寫一遍就有點(diǎn)重復(fù)。我們現(xiàn)在更多地看宏觀的人力圖風(fēng)險(xiǎn)，還有大家的信心指數(shù)?！彼麄兩踔吝€引入了“心情卡”，鼓勵(lì)大家把自己的心情“貼出來”。

這是一個(gè)非常高明的取舍。把已經(jīng)能被工具（禪道軟件）高效管理的信息（如具體任務(wù)）從物理看板上移除，讓看板回歸其核心價(jià)值：可視化那些工具難以呈現(xiàn)的“軟信息”，比如團(tuán)隊(duì)的整體負(fù)載、潛在的宏觀風(fēng)險(xiǎn)、成員的情緒和信心。讓大家把有限的精力和時(shí)間，更聚焦于真正需要集體關(guān)注的問題上。

2.引入預(yù)生產(chǎn)環(huán)境，真實(shí)場景驗(yàn)證

測試環(huán)境和真實(shí)生產(chǎn)環(huán)境之間，永遠(yuǎn)存在一條看不見的鴻溝。為了跨越它，禪道在傳統(tǒng)的測試流程之后，增加了一個(gè)“預(yù)生產(chǎn)環(huán)境”的緩沖期。

很多團(tuán)隊(duì)或公司習(xí)慣了項(xiàng)目測試驗(yàn)收結(jié)束，就直接下發(fā)，但這樣很容易把一些潛藏的Bug流轉(zhuǎn)到客戶那里。為避免這一現(xiàn)象，禪道構(gòu)建了一個(gè)預(yù)防策略：項(xiàng)目驗(yàn)收完，先發(fā)布到內(nèi)網(wǎng)，自己用大概一到兩周，確認(rèn)沒有問題再下發(fā)。

這個(gè)“預(yù)生產(chǎn)環(huán)境”，在禪道內(nèi)部被稱為UAT環(huán)境（內(nèi)禪），部署的是真實(shí)的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)自己先當(dāng)“小白鼠”，這樣能更有效地發(fā)現(xiàn)在特定數(shù)據(jù)和操作流下，才會(huì)暴露的深層次問題。

同時(shí)，禪道還規(guī)定了固定的發(fā)布節(jié)奏：“每個(gè)月會(huì)有兩次的發(fā)布窗口，如果你趕得上就發(fā)，趕不上就要推延到下一個(gè)周期發(fā)。”固定的發(fā)布火車，給所有迭代都設(shè)定了一個(gè)明確的外部約束，倒逼團(tuán)隊(duì)更好地進(jìn)行規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制，避免無休止延期現(xiàn)象的發(fā)生。

為了管理的便捷和高效，這種敏捷發(fā)布火車的管理方法也已經(jīng)被禪道團(tuán)隊(duì)抽象為標(biāo)準(zhǔn)化方案，內(nèi)置到了禪道的規(guī)?；艚荩⊿AFe）管理平臺(tái)中。不論是發(fā)布火車的管理，還是PI規(guī)劃的管理，團(tuán)隊(duì)都能在禪道工具中完成不同團(tuán)隊(duì)間的目標(biāo)對齊和透明度、協(xié)作效率的提升。

在落地層面，禪道就是一邊實(shí)踐，一邊將自身驗(yàn)證過的團(tuán)隊(duì)協(xié)作的管理智慧放到產(chǎn)品中，反哺給行業(yè)中的更多團(tuán)隊(duì)使用。這種知行合一的產(chǎn)品迭代路徑，既確保了管理方法論的實(shí)戰(zhàn)性，也推動(dòng)了禪道工具在敏捷管理中的持續(xù)進(jìn)化。

3.用技術(shù)團(tuán)建，替代回顧會(huì)

高頻的迭代回顧會(huì)，很容易變得“流于形式”。當(dāng)大家不知道該說什么，或者不敢說真話時(shí)，回顧會(huì)就成了例行公事。禪道用更輕松的“研發(fā)Party”取代了回顧會(huì)，讓大家每月聚一次，在更放松的氛圍下，敞開心扉。

這個(gè)“Patty”也并非簡單的吃吃喝喝，《禪道研發(fā)流程規(guī)范3.0》對此是有清晰的議程規(guī)定的，比如，分享本月亮點(diǎn)、交流技術(shù)挑戰(zhàn)、針對實(shí)際問題展開討論、圍繞主題進(jìn)行頭腦風(fēng)暴……它本質(zhì)上更像是一場技術(shù)團(tuán)建和問題研討會(huì)，只是形式上更加輕松開放，更有利于激發(fā)大家參與的熱情和創(chuàng)意的火花。

04

什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，適合這套

“加強(qiáng)版敏捷”？

聊到最后，我問了春哥一個(gè)很多人都關(guān)心的問題：這套在禪道行之有效的“嚴(yán)格”流程，是不是所有團(tuán)隊(duì)都能“抄作業(yè)”？春哥的回答很務(wù)實(shí)，他認(rèn)為這套方法論有其特定的適用范圍：

團(tuán)隊(duì)規(guī)模：團(tuán)隊(duì)規(guī)模要達(dá)到一定規(guī)模（至少要大幾十號人）。如果是小團(tuán)隊(duì)，靠大家彼此之間的默契和協(xié)作，就可以解決流程中常見的一些問題，也就沒必要“抄作業(yè)”了。

產(chǎn)品階段與復(fù)雜度：如果產(chǎn)品相對簡單，同樣也不需要。禪道的這套經(jīng)驗(yàn)，更適合復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的開發(fā)；同時(shí)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品最好處在不斷更新迭代中，如果產(chǎn)品到了生命周期的后期，都是些“修修補(bǔ)補(bǔ)”的活兒，也沒必要“大動(dòng)干戈”了。

質(zhì)量訴求：這套流程的誕生，本身就是被問題“倒逼”出來的，其核心著眼點(diǎn)還是保證質(zhì)量。換句話說，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到質(zhì)量的優(yōu)先級高于單純追求速度時(shí)，引入禪道這種“加強(qiáng)版敏捷”，才會(huì)成為必要選擇。

彼得·德魯克有句名言：“如果你不能衡量它，你就無法管理它。”與春哥的這次對話，讓我對禪道“自研”的流程管理機(jī)制，有了更深的了解。他們所做的，正是將那些模糊的、難以衡量的質(zhì)量環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為了清晰的、可衡量的、必須達(dá)成的剛性指標(biāo)。這或許才是敏捷在規(guī)?；瘓F(tuán)隊(duì)中，能夠持續(xù)生效的真正秘訣，也是幫助很多團(tuán)隊(duì)掉入“流程失效”陷阱的有益借鑒。

K哥有話說：

這次聊完后，我問春哥這份內(nèi)部的《禪道研發(fā)流程規(guī)范3.0》是否方便分享。春哥也表示正有此意，他說希望通過這份規(guī)范的分享，給正在受此問題困擾或想要避免這類問題困擾的團(tuán)隊(duì)一些新的思路。

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