曹操出行的“近憂”和“遠慮”

文/郭佳怡

編輯/張曉

2014年，滴滴出行和快的出行在共享出行行業掀起了一場補貼大戰，當時幾乎所有的出行平臺都卷入其中，最終以滴滴和快的合并、吃下近90%市場份額告一段落。

不過，競爭并未就此偃旗息鼓。

接下來十年里，從出行平臺到聚合平臺再到運力平臺，滴滴的挑戰者們換了一茬又一茬，試圖用差異化路徑破局。

曹操出行的前身曹操專車2015年上線時，就懷揣著用不同于滴滴的模式打敗滴滴的野心——不同于滴滴C2C的業務模式，背靠吉利集團的曹操專車選擇用“公車公營+專職司機”的B2C模式破局，把網約車這門生意做重。

2018年的吉利集團年會上，吉利控股集團董事長李書福還對曹操專車高管放話：

“你們要做就把這個行業做好，如果你們超越不了滴滴，就不是成功者。”

十年過去了，按李書福的標準，曹操出行不算成功。

曹操出行在招股書中引用弗若斯特沙利文的資料稱，按GTV計，2024年其在中國共享出行市場的占有率為5.4%，位列行業第二。滴滴排在第一位，市占率70.4%。

圖/曹操出行招股書

盡管如此，6月25日曹操出行在港交所主板掛牌上市，還是成了港股最大的出行平臺。上市首日，曹操出行股價跌了14.16%，收報36港元/股，市值約為195.9億港元。

此外，曹操出行發行價為41.94港元/股，募資總額約為18.53億港元。

曹操出行至今依然保有一定程度的野心。上市致辭中，董事會主席楊健表示，“展望未來，共享出行面臨顛覆性的行業變革，原有的競爭格局將被重塑。”

“重塑競爭格局”，這是過去十年里幾乎每一家滴滴的挑戰者都想做到的事，但幾乎只有高德一家稍微松了松土。

事實上，再翻開曹操出行的招股書就不難發現，它面臨的并非只是如何成功挑戰滴滴這個難題，而是如何走出自身瓶頸——不解決現有問題，挑戰滴滴幾乎無從說起。

01

闖關十年，難以兌現的野心

2015年滴滴和快的完成合并，拿下近90%市場份額時，共享出行市場格局已經初定。

但當時，市場仍有不少玩家試圖通過差異化模式破局，切入新的市場。

順風車細分市場是其中之一。

2014年9月，嘀嗒順風車的前身嘀嗒拼車上線，專注順風車市場。同一時期里，拼車大戰成了出行市場的又一個焦點。嘀嗒之外，天天用車、51拼車、愛拼車等等，都試圖突圍。

B2C自營模式也是其中之一。后來做出來瑞幸咖啡、庫迪咖啡的陸正耀，那段時間還在做神州專車。

緊隨神州專車，2015年下半年，同樣采取了B2C自營模式的曹操專車正式上線。吉利汽車也是國內第一家試水網約車的主機廠。

在吉利的設想中，曹操專車一開始的目標甚至不是做出行，而是順應傳統車企向出行服務商轉型大勢，鞏固吉利生態優勢。

早些年，時任曹操專車CEO的劉金良曾對媒體表示，如果不參與出行市場，汽車制造商就會被時代淘汰。他認為，車企需要適應未來出行需求，重塑包括研發、制造、供應鏈、營銷的全產業鏈，知曉未來汽車的模樣。

劉金良強調，車企做出行本質的目的在于，制造業向服務業轉型，從產業鏈下游走到上游，在產業鏈中掌握話語權。

到2018年，李書福對高管喊出“不超越滴滴就不算成功”的目標時，B2C運營模式+主打新能源汽車的策略下，曹操出行跑出了一定規模：

截至2018年5月，曹操專車累計注冊用戶超過1600萬，日活用戶超過80萬；再到這年結束時，曹操專車在全國71個城市獲得了網約車牌照，投放了3.2萬臺新能源專車，2018年其累計服務了1.2億人，累計行駛里程超過12億公里。

同一年，曹操出行先后完成A輪1億美元、A1輪3.5億元融資，估值來到100億上下，野心也越來越大。

2019年曹操專車升級為曹操出行，加速拓張市場的意圖明顯。

一來是加速開城。2019年結束時，曹操出行的版圖已經拓展到了超過50城，當時《2019年Q3移動互聯網行業數據研究報告》還指出，曹操出行成功領跑了B2C網約車行業；

二來是加速探索多元化業務經營。比如曹操出行的服務范圍開始從專車服務擴展到同城寄送、旅游出行、企業出行等多個領域，甚至上線了帶有社交屬性的本地生活板塊；

第三是不再執著于自營，而是放開加盟，支持有資質的出租者公司、汽車租賃公司等B端出行企業接入曹操出行平臺。

第四是開始逐步接入聚合平臺。那年美團官宣在上海、南京上線“聚合模式”時，曹操出行是第一批接入的服務商之一。

那段時間里，網約車市場也在2015年前后迎來又一輪戰事——美團2017年下場，一定程度上重新點燃了市場。

2018年以后，易道復活、嘀嗒拼車開始擴圍出租車市場、首汽約車試水出租車市場、高德推出順風車業務、攜程也獲得網約車運營資質，主打旅游交通市場，等等。

圖/國泰君安證券

真正的變局出現在2021年，滴滴長達18個月的下架讓市場其他玩家看到座次重排的機會，紛紛加碼。

其中動作最激進的兩大陣營，一是以高德為首的互聯網平臺發起的聚合平臺模式，二是由車企發起的自營網約車業務。前者強在流量，后者強在對運力端的控制等方面。

2021年9月，曹操出行完成由吉利控股、相城金控等公司在內的38億元B輪融資，創下當時網約車出行企業獲得的國內最大額度單筆融資。

一個月后這個記錄就被打破了，T3出行完成了77億元的A輪融資。車企的進攻之勢已然明顯。

“曹操今天的戰略肯定不是保守，我們確定的打法就是進攻，這也是我們戰略框架中最頂端的兩個字。”曹操出行CEO龔昕當時說道。他還表示，相信未來不管市場上只剩下3家還是4家，其中一定有曹操，說取“曹操”這個名字就是希望三足鼎立，能開放地一起運作市場。

當時曹操出行同步發布了N戰略，即New Car、New Power和New Ecosystem，分別代表“更懂共享出行的定制車”“更高效的能源體系”“更健壯的生態系統”，后來具體到落地層面，這一戰略最被熟知的是定制車模式。

另一個足見曹操出行市場野心的細節是，這輪融資發布會上，李書福也到場了，并定調，布局大出行是吉利科技轉型戰略中的關鍵舉措之一。

只是僅僅半年后，曹操出行開始傳出不利訊號，攻勢開始減弱。

首先是錢不夠花了。

起初從曹操出行到T3出行，大家都很舍得花錢。媒體曾報道，2021年三四季度，T3以每月不低于3億元補貼吸引乘客、招募司機，曹操出行每月花在投放補貼上的錢也有1.5億。

2022年中，一位接近曹操出行的人士曾向晚點LatePost表示，當時曹操的現金流已經比較緊張，在3月放棄了年初制定的全國20%市場份額的目標，將重點放到了減虧上。

同一時間里，曹操出行裁員40%、提高對司機端的抽成比例并加收信息服務費等消息頻頻傳出。

其次是流量瓶頸越來越明顯。

2022年7月，曹操出行首次接入了滴滴特惠和花小豬，投入到競爭對手的懷抱。

再到2023年的組織調整后，CEO龔昕直接負責網約車業務，CFO趙軻調整至車服業務等等，這時曹操出行的首要目標某種程度上已經不是搶占市場了，而是在當年8月前實現全國盈利。

02

優勢難做大，劣勢很明顯

回到十年前，2015年曹操專車孵化后不久，時任曹操出行CEO的劉金良對媒體表示，行業未來的核心有兩個：一是定義產品和品牌的能力，掌握核心技術；二是強大的獲客能力和數據接口。

定制車這一差異化路徑，一定程度上確實呈現出了曹操出行定義產品和品牌的能力。

在招股書中，曹操出行把“定制車”列為了公司的核心競爭力，認為定制車有助于公司獲得競爭優勢。

客觀來看，定制車確實存在一定的差異化優勢。

一來，通過定制車，曹操出行能夠有效控制車輛TCO（總擁有成本），包括采購、運營、維護等成本，從而在財務上實現更優的運營效率。

比如其兩款定制車楓葉80V、曹操60，相較普通純電動車，在TCO分別降低了33%、40%，每公里成本低至0.53元和0.47元。

圖/曹操出行招股書

二來，定制車輛的廣泛應用，有助于其統一車隊的服務標準，提升乘客體驗，從而強化品牌形象。

曹操出行在招股書中提到，2023年第四季度至2024年第四季度，獨立第三方相繼進行的五次涵蓋全國數千名共享出行用戶的季度調查中，在中國領先的共享出行平臺中，曹操出行還獲評為“服務口碑最佳”，用戶認可度排名第一。

難就難在，定制車的差異化優勢，難以被規模化放大。

招股書顯示，2022-2024年，曹操出行定制車GTV分別占其總GTV的5.3%、20.1%、25.1%，盡管增長明顯，但整體占比處于較低水平。

事實上滴滴2018年時也做過定制車，實際落地量產的是和比亞迪合作的D1，滴滴負責設計，比亞迪負責制造。

但滴滴后來沒把這一模式做深做下去，D1最終僅累計交付了約1.3萬輛，雙方甚至都沒收回成本。事實上曹操出行雖然號稱有著國內最大的定制車車隊，截至2024年也不過3.4萬輛。

不過，曹操出行也在招股書中提到了另一個路徑，to B，“我們于2024年進軍85個新城市，與當地運力合作伙伴合作，向彼等銷售定制車。”

當然這就是另一個維度的討論了，至少目前看下來，曹操出行定制車的銷售和租賃業務在規模上還不成氣候。

另一邊，共享出行平臺要想持續擴張、做大規模，更關鍵的要素在于第二點，即獲客能力和數據接口，這是曹操出行長期以來的短板。

曹操出行的解法，是加大與外部聚合平臺的合作力度。

招股書顯示，2022年，來自聚合平臺的訂單交易額，在曹操出行GTV中的占比為49.9%，此后占比逐漸提高，到了2024年，已經達到了85.4%。此外，聚合平臺帶來的訂單量占比，從2022年的51.4%增長到了85.7%。

但這一策略的劣勢也很明顯，會極大程度增加銷售及營銷開支，外界將其解讀為“給聚合平臺打工”。

招股書顯示，2022-2024年，曹操出行銷售及營銷開支分別為6.39億元、8.36億元、12.22億元，其中付給第三方聚合平臺的傭金是大頭，占比分別為50.3%、79.7%、85.6%。

而且中長期視角里，曹操出行對聚合平臺的依賴只會越來越強。

“為成功實現擴張戰略，我們計劃加強與第三方聚合平臺合作，以具成本效益的方式為平臺帶來更多流量。”其在招股書中如此提到。

03

站在吉利的肩膀上做Robotaxi，機遇幾何？

回顧曹操出行過往十年，它長期以來面臨著跟所有挑戰者相似的局面、類似的選擇：

滴滴一家獨大的市場格局下，要規模還是要盈利。

一開始，從神州專車到曹操出行，大家想依托模式差異化挑戰滴滴，吃下更多市場份額。比如陸正耀早些年還曾說過，“我們相信B2C模式是中國目前出行領域唯一靠譜的商業模式。”

但滴滴構建起的龐大的跨邊網絡效應成了核心壁壘，后來者在體量、規模上的較大差異決定了，共享出行行業整體市場格局難產生質的變化——2021年滴滴短暫下架后，從聚合平臺到車企，依然未能撬動格局變化，就說明了這一點。

近兩年，一眾挑戰者們普遍意識到，難以在市場規模上有大的突破，轉而追求更實際的目標，如上市、盈利。

曹操出行如今終于登陸資本市場，首先緩解了一部分資金壓力。根據招股書，曹操出行此次上市募資，20%的資金將用來償還銀行借款的部分本息，減輕財務負擔。

但中長期視角里，擺在曹操出行面前的挑戰依然沒有解決。

一來，盡管過去兩年盈利是重點目標，它至今還未實現造血。2022年至2024年，曹操出行凈虧損分別為20.07億元、19.81億元、12.46億元，呈現出減虧趨勢，但盈利仍然遙遠。

截至2024年末，曹操出行持有的現金及現金等價物為1.59億元，流動負債凈額達到81億元。

二來，如我們上文所述，定制車的故事能不能講下去、講好，不確定性也很高。

第三，布局Robotaxi，能不能講出新故事，也是新的考驗。

圖/曹操出行官微

今年2月，曹操出行上線曹操智行自動駕駛平臺，在蘇州、杭州啟動試點運營，提供商用Robotaxi服務。

目前，從百度到小馬智行到文遠知行等等，業界主流的Robotaxi運營模式是“金三角”模式，即自動駕駛技術公司、出行平臺、車企三方聯合，依靠聚合性平臺整合各方的優勢資源。比如“上汽-享道-Momenta”“Cruise-通用-Lyft”。

在這一層面，依托吉利生態，曹操出行做Robotaxi，有一定基礎。

曹操出行將繼續與吉利集團合作生產L4級Robotaxi定制車，預計明年推出。一直以來，曹操出行的定制車都由吉利集團制造，曹操出行參與到其中的設計、開發、部署、銷售及運營環節。

當然，這些定制車也是曹操出行向吉利買來的，其會每個月向吉利旗下的一家汽車工廠下訂單。

在技術端，曹操出行也能從吉利得到直接賦能。

今年3月吉利公布了“千里浩瀚”安全高階智駕系統，曹操出行已經在蘇、杭兩地試運營的Robotaxi車輛，已經搭載了這套解決方案。

換言之，曹操出行做Robotaxi，定制車是吉利的、技術也是吉利的，它一定程度上只需要負責運營Robotaxi車隊及出行平臺就可以。

這也是為什么，在募資用途中，曹操出行分配給自動駕駛技術的研發和投入只有7%，換算下來不到1.5億港元。

對曹操出行而言，站在吉利的肩膀上做Robotaxi當然不是壞事，并且客觀上能繞開很多彎路。

但這些都要建立在雙方能持續、長期保持穩定合作關系的基礎上——這是機遇，也可能會成為枷鎖。

“倘若我們與吉利集團的合作終止或在任何方面受到局限、限制、縮減、成效下降或者成本上升，我們的業務、財務狀況及經營業績可能受到不利影響。”招股書中，曹操出行如此寫道。