宗馥莉沒有退路

文：王智遠 | ID:Z201440

宗馥莉的事情在熱搜上掛了好幾天。

從「繼承權」到「豪門內斗」，從「六親不認」到「她接不住娃哈哈」……各種說法一股腦地冒出來，好像每個人都很懂她。

但你有沒有發現？這些討論，和她真正要面對的問題，根本不是一回事。

她現在是這家企業的掌門人，要解決的不是誰分多少錢的問題，而是家族信托的法律效力、企業治理的透明度、品牌轉型的節奏、股東信任的重建……

所以我說，真正值得關注這場風波背后的深層次問題。比如，宗馥莉的「繼承權」到底是什么？有沒有法律效力？

01

說到「繼承權危機」，很多人第一反應：這不過是「有錢人的分家戲碼」？其實，這件事遠沒有看上去那么簡單。

宗慶后生前設立了一個家族信托，據說里面涉及18億美元資產，原本是留給宗馥莉的。

結果，有三個人站出來說：我們也姓宗，我們是宗慶后的子女，每人也該分7億美元。他們自稱是「同父異母」的弟妹。

宗馥莉這邊則表示：父親生前早有遺囑，資產歸屬早已明確。于是，這場「繼承權」的法律拉鋸戰，就這么開始了。

開始之后，這里面就出現了三個關鍵問題。第一個，外界質疑：信托到底合不合法？

這個信托是2003年設立，當時宗慶后讓下屬在香港匯豐銀行操作；但問題是：有沒有正式的信托文件？條款是否清晰？有沒有宗慶后本人的簽字？

如果只有口頭指示，或者文件不全，那信托的法律效力就會打折扣。這些信息目前也沒有公布，聊了也白聊。

第二個問題網上討論最多：非婚生子女有沒有繼承權？

我特意查了下，根據《民法典》，非婚生子女和婚生子女享有同等繼承權。但如果宗慶后生前沒在遺囑中明確分配這些資產，那這些子女就有可能通過法律程序主張權益。

換句話說，只要他們能證明自己確實是宗慶后的親生子女，那他們就不是「來搶錢」，而是「本該有份」。

第三個問題，也不是網友們可以用觀點解決的了。

這個案子涉及杭州法院和香港法庭，而兩地法律對「信托」和「繼承權」的認定標準并不完全一樣。

在內地，大家更看重「遺囑優先」，而在香港，更看重「信托結構是否合法」。一旦出現沖突，誰說了算？

而這些法律問題，又直接影響到娃哈哈集團的穩定。因為這場訴訟一旦進入長期拉鋸，娃哈哈的核心資產，商標、生產線、股權結構——都會變得不確定。

銀行和投資機構最怕不確定性，一旦風險評估上升，融資難度就會加大，甚至影響日常運營。

更關鍵的是，這場「繼承權危機」也讓外界對娃哈哈的治理結構產生質疑：宗馥莉到底有沒有實權？她是不是真的能掌控全局？

這些問題被反復質疑，企業的價值就可能被重新評估。

所以，你看，這是一場法律、倫理、商業邏輯的多維度博弈，如果只盯著「誰分多少錢」，那看到的只是表面。

02

而當我們把視線從「法律細節」轉向「公眾行為」，你會發現，事情會越來越復雜，因為很多人不看「企業治理」，只喜歡看「豪門恩怨」。

你有沒有想過，公眾為何熱衷消費家族內斗？其實背后的傳播邏輯，我們都很熟悉。

家族糾紛天然具備“戲劇性”，不像財報分析那么枯燥，也不像供應鏈重組那么復雜。它有沖突、有人物、有情緒，還帶點“吃瓜”的快感。

就像一部現實版的豪門爽劇，主角是宗家的人，配角是媒體和網友，而圍觀群眾，就坐在屏幕前，看得津津有味。

但我們看到的，從來不是“真相”，而是故事。媒體要流量，AI要內容，我們自己也需要一點情緒出口。于是，「豪門內斗」就成了最好的素材。

它不需要太多背景知識，也不需要理解法律條款，只要說一句「六親不認」「豪門恩怨」，就能迅速引爆短視頻平臺。

更關鍵的是：公眾對富二代、豪門的想象，早跑偏了。

此前記得宗馥莉說過一句話：「我不需要討好任何人。」這句話被解讀為冷酷無情，但她作為一個企業管理者，說這句話，可能是在表達「我要按商業邏輯辦事」。

又比如她關停18家工廠、員工年終獎減半，被說成「卸磨殺驢」，但背后可能是企業效率改革的陣痛，也可能是股東之間的博弈。只是這些細節，沒人愿意深挖。

因為「豪門內斗」比「企業治理」更容易傳播。

還有，這類敘事是一種「情緒代償」，我們圍觀宗家的事，在看權力如何爭奪、親情如何破裂、富人怎么分家，這讓我們產生一種「我好像也參與了大事」的錯覺。

所以，宗馥莉的繼承權危機，在公眾的討論中，早就不是一場法律糾紛了，它變成了一場情緒消費的狂歡，這種狂歡，恰巧是關注商業的人最應該警惕的地方，因為，我們一不小心，就會把事實讓給情緒。

情緒可以被圍觀，企業卻必須被管理。當輿論在爭論「誰更有權」時，宗馥莉要面對的，是更現實的問題：比如，她有沒有能力，穩住這家企業？

雖然她是宗慶后的長女，但「血緣」并不等于「合法性」。她必須同時獲得家族成員、老臣子、外部股東的認可。

2024年7月那場「辭職風波」，就是一次公開的質疑，盡管她后來復職，并交出了728億元營收的成績單，但信任的裂痕，其實已經出現了。

她面對的還有企業內部的信任危機，宗慶后是個「溫情式管理」的代表，靠人情、靠關系、靠「家文化」維系團隊。而宗馥莉不一樣，她更偏向「效率優先」，甚至被員工形容為「六親不認」。

再者，她面對的還有多元利益相關者的博弈，這些年來，娃哈哈的股權結構越來越復雜，杜建英家族、老員工、地方政府、外部投資者……每個人都希望她「公平」，但「公平」的標準不一樣。

還有一個更大的挑戰：她必須在輿論壓力下證明自己。

公眾對她的認知，還停留在豪門內斗、六親不認、富二代接班」這些標簽上，她做的每一個決定，都會被放大解讀。在這種環境下，她需要一種「共情型領導力」。

03

宗馥莉接班之后，很多人以為娃哈哈會迎來一個新時代。

現實是她上位之后，企業并沒有像外界期待的那樣“煥然一新”，反而陷入了更復雜的困局。品牌老化、組織僵化、渠道依賴、輿論壓力……這是一個時代的接班難題。

從她以往的動作來看，她其實一直在嘗試「去娃哈哈化」，比如推出新品牌「KellyOne」，主打高端果汁市場，想擺脫「兒童飲料」的標簽，也嘗試用更年輕、更國際化的形象重新定位。

但你會發現，市場對這個新品牌的反應比較平淡。消費者說它「貴得沒理由」，經銷商說它「賣不動」，媒體則說它「脫離了娃哈哈的群眾基礎」。

這背后，智遠認為，其實缺的是一個「過渡機制」。

娃哈哈整個運營邏輯，還是「宗慶后時代」的。宗慶后靠的是「人治」，他親自下市場、親自見經銷商、親自聽消費者反饋。他靠「接地氣」的打法，把娃哈哈做成了國民品牌。

宗馥莉不一樣，她面對的是一個講系統、講數據、講現代化管理的時代。

而娃哈哈的體系，還沒準備好接受這種「現代化」。她不是沒動作，而是動作沒有打中市場的節奏。毋庸置疑，她的變革思路更深。

但在公眾眼里，她更像是一個繼承者，而不是創造者；在員工眼里，她像是一個改革者，而不是領路人；在股東眼里，她更像是一個執行者，而不是戰略家。

所以，她沒有建立起屬于自己的領導敘事方式。

那當我們再問「宗馥莉時代」能否突破困局時，其實是在問一個更根本的問題：她能不能從「接班人」，真正變成「掌舵者」？

這是一個關于「信任重建」「身份重塑」「戰略定力」的長期過程。智遠觀察認為，她現在最缺的，不是資源，也不是權力，而是「屬于她自己的故事」。

04

而這個故事，背后也映射出中國無數家族企業都在面對的共同困境：當第一代創業者老去，誰來接班？又該如何接？

很多人以為，接班是「把位置傳下去」；但真正的挑戰不是「誰來」，而是「怎么來」。一個接班人，要面對的不只是能力考驗，還有家族內部的博弈、老臣子的質疑、外部股東的觀望。

更難的是，要在「舊秩序」里建立「新權威」，這是一場涉及法律、治理、情感與權力的復雜手術。

宗馥莉不是第一個面對這種困境的人，也不會是最后一個。在過去二十年里，我們已經見過太多「富不過三代」的案例。

有的企業因為股權不清，陷入多年內斗；有的因為接班人能力不足，斷送多年基業；還有的，是因為沒人愿意接班，最終被迫賣掉公司。

這些故事背后，都藏著一個共同的問題：中國家族企業，到底該怎么傳？

很多企業家，根本沒為「傳承」做好準備。他們習慣「人治」，習慣靠直覺做決策，習慣把企業當成「家產」而不是「組織」。

他們沒有建立起現代治理結構，沒有明確的授權體系，也沒有清晰的接班路徑；于是，當創始人突然離世，整個企業就像失去了方向盤，只能在風浪中飄搖。

宗馥莉的案例，恰恰暴露這套體系的脆弱性，她面對的是一個組織和時代的系統性挑戰。

她要解決的是：如何建立現代治理機制？如何在情感與制度之間找到平衡？如何讓企業從「家族意志」走向「組織理性」？

如果我們把視角拉得更遠一點，你會發現，中國民營企業正站在一個關鍵的十字路口。

第一代創業者陸續退休，第二代接班人正在上位，而整個社會、法律、資本市場，還沒有為這場「系統性傳承」做好準備。我們缺的不只是一個「合格的接班人」，而是一整套支持家族企業平穩過渡的機制。

所以，當我們問「中國家族企業能不能走出生死劫」時，其實在問：

我們能不能從靠人走向「靠制度」？能不能從「家天下」走向現代治理？能不能從「一代傳奇」走向「百年企業」？這是整個中國商業世界，必須面對的時代課題。

宗馥莉的故事才剛剛開始，未來，可能會有更多「宗馥莉」走向臺前。

一代人的傳奇，終究會沉淀為一代制度的底色；而中國傳統家族企業，必將經歷這一切。或許，靠一個人撐起一個企業，終究不如靠一套機制穩住一個未來。