淘寶上線大會員，阿里子業務“報團取暖”?

文丨賈志飛

出品丨大V商業

當淘寶選擇上線“閃購”，而不是重啟餓了么時，餓了么的尷尬處境便顯露無遺。

雷鋒網林軍在視頻號中分享過一個觀點：

餓了么在被阿里以95億美元收購時，日訂單量約為2000萬單；而在淘寶與美團開戰前，餓了么的日訂單量依然停留在2000萬單。

這意味著，在過去的七年里，盡管阿里投入了大量資金與人力，餓了么訂單量卻原地踏步。

飛豬面臨著同樣的困境。

如何處置餓了么、飛豬等“非優質資產”，成了蔣凡面臨的棘手問題。這位85后、阿里史上最年輕的電商總裁，不久前接手了飛豬、餓了么等業務，并將它們納入阿里電商板塊。

近日，淘寶上線了“大會員體系”，將飛豬、餓了么等業務的權益進行打包整合。市場有觀點認為，這是阿里在推進大消費整合，試圖打造“超級APP”。

類似的說法，在阿里將“閃購”頻道嵌入淘寶APP時也曾被提出。但相比淘寶自身及競品，飛豬、餓了么更像是退守而非主動出擊。

在國內各自的細分行業中，餓了么、飛豬等多個業務線都并非第一，此番并入淘寶，更像是一次“抱團取暖”。

▌1、“雞肋”

外賣之后，京東再度進軍酒旅領域，并將飛豬卷入了競爭漩渦。618當天，京東宣布正式入局酒旅賽道，面向酒店商家推出最長三年“零傭金”政策。

這意味著，外賣和酒旅兩大賽道的格局都將迎來新的變數。6月23日，阿里巴巴CEO吳泳銘發布全員郵件，宣布餓了么、飛豬并入阿里中國電商事業群，統一由蔣凡統籌管理。

兩個月后，淘寶著手整合包括餓了么、飛豬在內的業務，首個動作便是推出“大會員”體系。

2025年8月6日，淘寶正式上線全新“大會員”體系，向所有用戶開放，并根據過去12個月的淘氣值自動評定等級，共設青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石和黑鉆六個等級，每季度更新一次。

與以往單一的購物積分不同，“大會員”首次打通阿里系多條業務線，包括淘寶、天貓、餓了么、飛豬、高德地圖、盒馬等，實現跨平臺消費淘氣值的統一累積。

不同等級會員可獲得分層權益，例如購物紅包、外賣滿減券、高德打車券、飛豬酒店升級等；鉑金及以上會員還可疊加開通88VIP，享受更多專屬優惠。

這一舉措意味著，阿里將多元生活服務與消費場景深度綁定至統一會員體系中，形成覆蓋“衣食住行、吃喝玩樂”的全場景體驗，試圖通過權益整合來提升用戶黏性與消費頻率。

大會員體系既是淘寶對美團、京東的反擊，也為蔣凡重整餓了么與飛豬業務提供了契機。

近年來，阿里旗下多條業務線在核心賽道競爭中持續承壓：飛豬在在線旅游市場長期落后于攜程、美團，酒店與度假資源不足，品牌心智較弱；餓了么在本地生活領域與美團的差距不斷拉大，市場份額被壓縮，補貼成本高企，盈利前景渺茫。

尤其是餓了么，在外賣和即時零售與美團激烈交鋒之際，前CEO韓鎏因內部貪腐被捕，更讓阿里對其態度趨于明朗。

淘寶大會員的推出，在某種程度上是阿里系內部業務的“抱團取暖”。

這些業務雖在各自領域積累了一定用戶和數據，但缺乏核心競爭壁壘，單打獨斗難以翻盤；然而，它們的用戶群和場景入口對阿里的生態價值依然重要——既能貢獻多元流量，也能充實會員權益構成。

正如蔡崇信去年對餓了么的評價所言：

“外賣配送或許不是阿里的核心業務，但餓了么對阿里具有極高的戰略價值，因為它的即時配送基礎設施不僅能送餐，還能運送藥品、鮮花、水果等新鮮易腐物品。”

同樣，高德與飛豬對阿里亦有類似意義。

通過將這些原本獨立且境況尷尬的業務整合進淘寶大會員體系，阿里能夠在統一平臺上盤活資源，實現用戶跨場景留存，并在與美團等對手的全場景消費大戰中構建更緊密的協同網絡。

至于這些“雞肋”業務能否化身業務護衛艦，就看蔣凡能否將腐朽化為神奇了。

▌2、分與合

相比阿里，京東和美團更早完成了旗下多業務的打通與整合。

例如，美團的“神會員”體系，覆蓋外賣、酒店、打車等多場景，通過統一的權益與積分機制，將高頻消費場景緊密綁定，形成穩定的用戶留存與復購閉環。這一模式不僅延長了用戶生命周期價值（LTV），還顯著提升了跨品類轉化率，并在本地生活與出行領域筑起了較高的競爭壁壘。

與此同時，京東也在加速推進跨品類會員與權益捆綁，試圖突破單一場景限制，例如將京東PLUS與京東健康、京東到家等服務權益融合。

在此背景下，若阿里仍將各條業務線割裂運營，勢必在用戶心智和消費頻次上進一步被邊緣化。

淘寶大會員的推出，標志著阿里內部從“單業務自生長”向“集團化協同”的戰略轉型。

過去，阿里各業務線多以獨立品牌、獨立KPI運作，雖然靈活，卻容易形成內部競爭與資源割裂，用戶在不同平臺的身份與權益無法打通，導致跨場景留存與復購效率偏低。

如今，大會員體系以淘氣值為核心，將淘寶、天貓的高頻購物心智作為樞紐，把飛豬、餓了么、高德等原本處于“雞肋”狀態的業務重新納入統一的用戶運營框架，通過權益整合，這些業務的流量入口得以延續，其數據資產也能在集團層面實現共享與盤活。

此前，阿里遲遲未推出類似淘寶大會員的統一體系，背后有多重原因。

首先，組織壁壘明顯。

各業務線長期按獨立作戰，資源分配缺乏統一調度。阿里曾經將騰訊視為頭號競爭對手，騰訊旗下的多塊業務分拆上市，并獲得了不錯的市場反響，這曾經一度也是阿里追求的形態。

比如盒馬、菜鳥等業務，市場也傳言要獨立上市，只不過隨著環境的變化，這些獨立的子業務依然沒有完全分拆出來。

業務的獨立運作，沒有行成單獨的成長性，反而為集團作戰帶來了困難。

近期，阿里將餓了么、飛豬等多個業務劃歸蔣凡統籌，才在一定程度上打破了這種壁壘；再加上餓了么前CEO因貪腐被查處，使得餓了么的內部協調幾乎不再成為難題。

其次，技術與數據的打通難度極高。

淘氣值跨平臺計算不僅需要統一算法與口徑，還涉及不同業務后臺系統和會員體系的深度改造，協調成本可觀。當然，一旦組織統一，技術落地的阻力也會隨之降低。

最后，高層戰略方向曾一度搖擺。

阿里在多個階段強調“去中心化”，希望各業務獨立創新、各自成長。這種理念在一定程度上削弱了統一會員體系的推動力，直到競爭壓力迫使其調整策略。

▌3、漏斗

劉強東從外賣突襲到酒旅，一下子把攜程、飛豬等拉下場。但回到這場競爭的原點，核心仍是即時零售。

即時零售的關鍵詞永遠是“高頻帶低頻”，高頻是前鋒，低頻是后勤。

淘寶整合飛豬和餓了么權益，并不意味著主戰場從外賣切換到酒旅。以即時零售為目標的競爭，在外賣大戰兩個月后，雙方依然圍繞騎手和日訂單展開，因此餓了么、飛豬更多將作為消費者在外賣場景之后的延伸服務入口。

簡單來說，未來阿里的商業打法更像一個轉化漏斗：

資源與資金集中投向外賣和即時零售，力出一孔，而非分散到酒旅、打車等低頻領域。過去的經驗已證明，攤子鋪得太開不僅耗費精力，一旦子業務衰退，也難以沉淀有效資產。

來自淘寶的流量，將通過大會員體系再次分流到電商、零售，以及打車、酒旅等場景，實現業態多元化與用戶留存。與此同時，88VIP作為大會員的升級形態，將成為下一層留存漏斗，以更多權益綁定消費者，提升消費頻次與留存率。

過去，阿里的電商業務一直是流量黑洞，長期扮演“買流量”的角色；當整個體系運轉起來，阿里將不必再為外部流量買單。

當然，在淘寶大會員體系下，被整合的阿里系子業務也將面臨角色重塑。飛豬、高德更多會以“權益供應商”的身份存在，為會員提供酒店升房、打車券等差異化服務，但在市場份額與品牌心智上，獨立增長的潛力有限，難以憑自身突圍。

阿里大會員體系看似美好，卻也存在“過重”的隱憂。

如今打開淘寶APP，閃購、飛豬、超級88等頻道密集堆疊，直播、秒殺、補貼等版塊鋪滿首頁，拍賣、超市、汽車等入口則被收納進九宮格中。互聯網產品多一步操作就意味著多一分流失，而造成這種擁擠局面的根本原因，是除淘寶外，阿里已沒有其他能獨立扛起流量大旗的產品。

在這種多業務集合的形態下，淘寶本身也逐漸像極了上一個時代的58同城等綜合入口的影子，讓人看著就臃腫、復雜。