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      產品GTM中,AI最無法替代的工作是?

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      來源:時光筆記

      作者:Hanni

      產品推向市場(Go-to-Market, GTM)從來都不是一個部門能Solo完成的工作,需要研發、產品、營銷、銷售等團隊的協作。

      如何管理和激勵跨部門團隊實現目標?

      這個難題AI也謙虛地說“我并不擅長”。

      今天的文章從下面幾個角度聊聊GTM中的跨部門協作:


      1. GTM 中各部門的分工。

      2. 誰是GTM項目負責人?

      3. 協作中常常出現這些矛盾…

      4. 如何提升協作效率?


      GTM跨團隊分工

      GTM在過去,大約等同于產品上市(Product launch)

      隨著產品驅動型PLG商業模式(多用于B2B SaaS、AI大模型及agent、智能硬件等)的迅猛發展,Go-to-Market的定義已經從市場分析就開始,并延展到大規模擴張初期。我簡單畫了示意圖如下。


      很多3C企業也將現有產品推向新市場((比如出海、下沉城市等)用GTM體系化思維來管理。

      因此,跨部門項目管理不是選擇題,而是必答題。

      只有協作,才有可能實現1+1\>3,才有可能抓住時機,為客戶提供價值,并獲取利潤。

      我整理了一份“大而全”的分工表,如下


      每家公司人員配置不同,產品特色不同,無需滿配。

      比如初創公司的研發、產品、銷售有可能都是創始人自己;也有的公司規模已經很大,但沒有專職的產品營銷部門;而軟件公司并沒有生產、供應鏈、經營運營部門等。

      不過,圖中有個最關鍵的崗位,GTM負責人,是需要專門招一個?還是又一個CEO工程?或者產品營銷負責人或產品總監來兼任?


      誰是GTM項目的負責人

      初創企業,產品GTM就是全部,那么負責人自然是聯合創始人(那時候也不在乎誰是CEO)。

      通常只有一個產品、一個 ICP 。在PMF未驗證,產品沒有規模化之前,CEO就是新產品推向市場的第一負責人。

      但是一旦企業有一定的規模,就需要有專門的人負責GTM。

      中等規模的公司(尤其是在 B2B SaaS 領域) 產品經理、產品市場經理等來負責。

      具體取決于團隊的角色、領導者的成熟度、工作量等。如果是研發出身的產品經理,對產品Roadmap管理非常擅長,在跨部門團隊有來自市場、銷售成員,作為Leader是個好選擇。

      同樣,如果是產品市場經理來負責GTM,那么在產品性能、技術路線、上市節奏等需要和產品、研發團隊更多的溝通。

      大型企業通常將 GTM 所有權下放給GM 或產品副總裁。這些組織在各個細分市場運營多個 GTM,營銷、研發、銷售、產品分工協作。


      如果一家企業GTM沒有明確的負責人,沒有統一的目標,或者沒有形成協同工作的機制,那么無論產品或團隊多么強大,GTM 都可能會遇到困難。


      跨部門合作常常出現的問題

      不過,即便分工明確,也有項目負責人,跨部門的虛擬項目團隊溝通起來依然非常難。

      大家站在各自的立場,再加上本部門工作繁重,各自專業領域不同,非常容易出現甩鍋、推卸責任的情況。 最常見的問題是:

      產品與研發:需求經常變,研發的節奏被打亂,天天加班。產品團隊嫌研發的速度更不上,UI設計不好看,競爭對手哪哪都好….兩個部門刀光劍影的場景可以腦補。

      銷售與產品:銷售抱怨產品不好賣,性能不如對手,價格還高,產品上市太慢了。產品部門覺得銷售根本不懂產品,只會賣低價,自己懶還怪產品不好…

      營銷與銷售:這兩者的矛盾主要出在線索跟進和轉化上。銷售認為市場部門花了那么多錢,線索質量還不好。市場部門認為銷售部門不配合,辛辛苦苦找來的線索因為跟進不到位而浪費。

      營銷與產品:營銷團隊認為產品性能優勢不明顯,沒有帶來差異化價值,沒辦法提煉定位,產品故事不好講。產品部門認為搞宣傳是營銷部的本職,技術的問題就是很難講清楚。

      GTM核心團隊與財務、生產、供應鏈、客戶成功等部門協同也不容易。比如財務部門對研發、獲客成本的嚴格管控讓團隊成員也覺得不舒服等等。


      不知道你所在公司有沒有這樣或那樣的協作難題?

      過去我在產品營銷工作中,幾乎一大半的時間都在在開會中度過,既要抓項目進度,又要反饋來自用戶、合作反饋的信息,還要協調內部不同部門之間的甩鍋等問題。

      雖然大家都知道合作才會高效,但專業領域也不同,考核機制不一樣的團隊在一起工作,有沒有什么好的竅門可以少開會、少爭執、多干實事?


      如何提升跨部門協作效率?

      每家公司情況不同,如果非要有一套有效的方法,也許可以從下面幾個角度入手:

      1. 明確的GTM目標

      所有GTM的團隊成員都要明白三個問題:產品是要賣給誰?能解決客戶什么需求?客戶為什么要選擇我們?

      在這個基礎上,定利潤指標,并拆解到具體的時間點和銷量、金額。

      比如什么時間上市?什么時間實現盈虧平衡?再往下拆解就是銷售額、用戶數量….

      GTM負責人把這些任務整理成“行動手冊”,清清楚楚寫明咱們這次GTM任務是啥,核心目標是啥,有哪些具體的可以量化的成果,比如ARR(每年訂閱總金額)、CAC(獲客成本)、NPS(客戶口碑推薦)、銷售線索轉化率…

      這份手冊得讓市場、銷售、產品、技術、運營、財務等等所有團隊都看得明白并且深入理解。

      2. GTM敏捷團隊(Agile Team)

      傳統的跨部門合作從上至下溝通模式。比如GTM負責人需要和產品部門負責人溝通,由負責人再和團隊相關人員溝通。

      也就是任務都是要部門領導來下達,如果GTM負責人直接找某團隊的某成員,往往被拒絕,理由是“你要先跟我老板說”。


      敏捷團隊借用了研發中敏捷開發的含義,在GTM組隊的時候,就要求每個部門派出專人負責項目,這個聯絡人再與所代表的團隊溝通協同。另外,在敏捷小組之間,每個人都可以和其他的跨部門團隊溝通,而不需要再通過GTM負責人。


      這樣的溝通機制,不但能激勵“聯絡人”的工作熱情,更能夠提升溝通的效率。對于產品上市速度、客戶反饋的迅速行動以及產品迭代等都有非常積極的作用。

      3. 設立GTM決策委員會

      即便是目標統一、溝通高效,產品在推向市場時一樣還是會面臨很多卡點。

      比如價格,當產品部門、銷售部門各執一詞的時候,誰來拍版決策? PMF不符合,需要調整產品研發方向,又是誰來判斷? 產品遲遲沒有達到盈虧平衡點,下一步何去何從?

      這些問題都需要一個決策委員會來判斷,成員可以由公司內部的CEO、CFO等組成,有的公司還有董事會、也可以是外部的專家顧問團隊、更可以邀請首批種子用戶參與決策。

      不過,這有個前提是GTM敏捷小組需要定期與決策委員會溝通項目進度,面臨的困難以及下一步的計劃。便于決策委員會結合內外部的情況做綜合判斷。

      4. 善用工具來提升效率

      文檔共享、項目管理工具能有效提升項目管理效率和透明度 。

      比如項目文檔云,便于團隊存儲和訪問重要信息、項目更新和相關資料 。里面包含產品信息、競爭情報和市場研究數據 等等,可以用BI數據可視化平臺構建共享儀表板(Dashboard)。

      這種數據驅動的透明化實踐能夠促進團隊基于統一數據做出決策。

      項目管理工具能夠集中管理任務、跟蹤項目進度并明確分配職責。選用具備設置里程碑、時間跟蹤以及精細化用戶角色權限等功能的工具,從而有效提升項目管理效率。

      另外SCRM和CRM系統可以讓線索-商機-轉化的路徑更加清晰,對于潛在用戶的管理、客戶運營等都非常有幫助。

      5. 每周、每月、每季度定期溝通機制

      跨部門溝通,總開會讓人煩惱,但是也不能不開會,那就想想如何讓會議的效率更高。

      最好在項目啟動期就制定會議機制,把每周、每月、每季度的溝通頻率確定下來。

      比如每周一下午敏捷小組30分鐘進展更新;每周四和周五是小組之前的會議,其他時間不開會。每兩周一次產品培訓;每月最后一周下周計劃;每季度第二周,上季度項目進展匯報…

      確定時間的好處是每個組員都能提前準備內容,在開會的時候既能分享面板數據,又能有針對性的討論,另外爭議問題坦誠溝通,這些也許都能推進跨部門協作的效率。

      說了這么多,核心是:產品GTM想成功,跨部門團隊部門合作是關鍵。

      未來產品GTM,更加強調敏捷性、數據驅動決策以及持續適應市場變化。

      AI也逐漸參與到市場分析、產品開發、內容營銷等領域 ,幫助我們提高效率。不過通過協同實現創新,這是人類獨有的能力。

      通過合作,更深入地與用戶互動,更高效推出產品,并積極適應不斷變化的市場。

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