從“郭鶴年的酒店”到亞洲奢華代名詞：香格里拉是怎么煉成的？

最近，亞洲知名酒店集團香格里拉迎來重要人事變動：創始人郭鶴年之女郭惠光被任命為集團董事長兼首席執行官，引發業內對這一亞洲奢華酒店品牌的新一輪關注。

作為亞洲酒店業的傳奇品牌，香格里拉的成功背后有哪些關鍵因素？在新一代接班背景下，其未來發展又將走向何方？

有人說：香格里拉的成功，不靠加盟靠信仰？

創始背景：郭氏家族與“三地”淵源

香格里拉酒店集團的誕生離不開馬來西亞華人富豪郭鶴年家族的深厚積累。1971年，素有“亞洲糖王”之稱的郭鶴年在新加坡建造了第一家香格里拉酒店。

新加坡香格里拉酒店

品牌名稱取自英國作家詹姆斯·希爾頓小說《失落的地平線》中的世外桃源“香格里拉”，象征寧靜祥和的東方天堂，與創始人希望營造的酒店氛圍不謀而合。

香格里拉品牌自誕生之初就帶有鮮明的家族印記和國際視野：郭氏家族以馬來西亞的實業資本為基礎，將首家酒店落子新加坡這一區域樞紐，同時借助香港的金融和管理環境推動集團發展。

1990年代，香格里拉集團的控股公司在香港上市，公司總部設于香港的嘉里中心，逐步形成了馬來西亞、新加坡和香港三地交融的資本與管理架構。這種多元背景為香格里拉日后的區域擴張奠定了基礎。

隨著第一家酒店的成功運營，香格里拉迅速在亞洲其他城市拓展版圖。1970-80年代，集團陸續在曼谷、香港等地開設酒店，并進軍中國內地市場。

香港的港島香格里拉、大阪的香格里拉，以及北京中國大飯店（由香格里拉管理）等旗艦物業，逐漸確立了香格里拉作為亞洲頂級酒店品牌的地位。

北京香格里拉飯店

作為家族企業，郭鶴年亦讓家族成員參與業務：在經歷了長子和次子接班不順利的階段后，郭鶴年于2017年將董事長一職交予女兒郭惠光。

郭惠光擁有哈佛大學教育背景和媒體、投行從業經驗，這種新舊結合的管理傳承為香格里拉注入了新思維。

在郭氏家族的掌舵下，香格里拉集團如今資產規模約135億美元、在全球擁有和管理逾100家酒店，成為橫跨酒店、地產、投資等領域的龐大商業版圖一部分。

重資產模式與東方待客之道

香格里拉的商業模式具有鮮明的特色：采取“重資產”戰略，自持物業、嚴控品質，不盲目追求加盟擴張。這一點與許多國際酒店集團形成對比。

根據公開數據，在香格里拉集團全球約100家酒店中，有80%是由集團持有產權或權益的物業，只有少數酒店屬于管理輸出。

也就是說，香格里拉更傾向于親自投資興建或持有酒店資產，而非通過特許經營快速擴張。

這種重資產模式雖然提高了資本投入和擴張門檻，卻保障了品牌對物業品質和服務的高度掌控，為客人提供一致的高標準體驗。

相比之下，四季酒店和凱悅酒店等許多同行更傾向于“輕資產”模式，通過管理合同或加盟授權迅速增加酒店數量，以較少資本投入獲取規模效益。

但香格里拉選擇了更為穩健的路徑，用真金白銀打造每一家酒店，以確保品牌聲譽與資產價值緊密綁定。

在服務理念上，香格里拉強調獨樹一幟的東方待客文化，即“發自內心的待客之道”。

集團以《失落的地平線》中香格里拉樂土的價值觀為靈感，將謙遜、尊重、禮貌、樂于助人、無私和真誠這些深植于亞洲文化的美德作為服務準則。

“待客如親人”是香格里拉最廣為人知的信條之一，即以對待家人般的熱忱來迎接賓客。這一理念在業內享有盛譽，許多住客都能感受到香格里拉酒店員工發自內心的真誠和溫暖。

這種東方待客之道成為香格里拉品牌的重要標識，與四季酒店等西方品牌強調的標準化奢華服務形成了差異化競爭力。

正是憑借對服務細節的不懈追求和深刻的文化共鳴，香格里拉在全球豪華酒店市場中樹立了獨特的“東方款待”品牌形象。

值得一提的是，香格里拉在發展過程中也構建了多層次的品牌架構，以滿足不同細分市場的需求。

香港嘉里酒店

除了主品牌香格里拉之外，集團還培育了嘉里酒店(Kerry Hotels)、JEN酒店（今旅）和盛茂酒店 (Traders) 等子品牌，覆蓋從豪華商務、時尚生活到中高端商務等領域。

這種“一主多元”的品牌策略使香格里拉既能保持頂級奢華的旗幟，又能觸及更廣泛的客戶群體，提升資產和品牌的綜合回報率。

各大酒店集團資產結構對比圖，展示香格里拉與其他國際酒店集團（如萬豪、希爾頓、凱悅、四季）在自持與管理型酒店占比上的差異

亞洲市場定位與品牌影響力

作為發源于亞洲的奢華酒店品牌，香格里拉在亞洲市場具有舉足輕重的地位和影響力。

根據品牌價值評估機構Brand Finance的最新報告，香格里拉以15億美元的品牌價值位居亞洲酒店品牌之首，并躋身全球酒店品牌價值排名前五。

盡管受宏觀環境影響品牌價值較上一年度下滑23%，但香格里拉依然是中國最有價值的酒店品牌，品牌實力評分在中國市場名列第一。

這充分體現了香格里拉多年來在亞洲培育的品牌知名度和號召力。

香格里拉在亞洲各主要城市的旗艦酒店更是其品牌影響力的最佳注腳。這些標志性物業不僅是所在城市的地標建筑，也承載著品牌聲譽。

例如，新加坡香格里拉大酒店作為集團開山之作，自1971年開業以來一直以其15英畝熱帶花園和頂級服務成為東南亞豪華酒店的典范。

香港的香格里拉酒店（港島香格里拉和九龍香格里拉）多次榮膺業內大獎，香港香格里拉更因承辦“香格里拉對話”安全峰會而聞名國際。

在中國內地，北京中國大飯店和中國國際貿易中心酒店、上海浦東香格里拉等旗艦項目，既是當地高端商務和政務活動的首選場地，也見證了香格里拉品牌在中國的發展歷程。

上海浦東香格里拉

以上海浦東香格里拉為例，酒店坐擁黃浦江和外灘景致，地處陸家嘴金融中心，自開業以來就是上海豪華酒店市場的領軍者之一。

不僅在傳統的商務旅行市場，香格里拉近年來也積極拓展休閑度假領域的布局，包括馬爾代夫香格里拉度假村、菲律賓長灘島香格里拉等，迎合亞洲新興中產和富裕階層日益增長的度假需求。

憑借深耕亞洲市場數十年的經驗，香格里拉品牌在東南亞、中東等地區擁有很高的消費者忠誠度。

然而需要關注的是，Brand Finance的研究也指出，香格里拉在其“大本營”香港和中國內地的品牌認知度出現了一定落差，有待通過新的品牌建設予以彌補。

這提示香格里拉在保持區域領先的同時，仍需在本土市場投入更多創新和情感連接，以鞏固年輕一代消費者心中的品牌地位。

5年間的盈利走勢變化

香格里拉集團2020–2024年凈利潤變化，展示集團在疫情前后

中國市場擴張的機遇與掣肘

作為亞洲最重要的酒店市場，中國內地一直是香格里拉戰略版圖中的重中之重。然而，相較于其他國際酒店集團在華的跑馬圈地，香格里拉的擴張步伐相對穩健甚至顯得緩慢。這一現象的背后，有其深刻的商業考量和外部環境因素。

首先，香格里拉堅持重資產模式在中國的實踐，使其擴張速度受到資本投入的制約。開設一家香格里拉酒店往往意味著數億元乃至數十億元人民幣的投資，從拿地、建設到運營都需要集團深度參與。

這種模式下，每進入一個新城市都需慎重評估市場成熟度和回報周期，無法像一些輕資產酒店品牌那樣“遍地開花”。

相較之下，萬豪、希爾頓等酒店集團通過管理合同或加盟，在中國快速布局了數百家酒店，而香格里拉在華酒店數量迄今僅幾十家，主要集中于北京、上海、深圳、廣州等一線城市以及部分省會城市。

其次，高端酒店市場本身的競爭與周期性也影響了香格里拉在中國的擴展策略。2012年后，中國政府的反腐倡廉和厲行節約政策對高端酒店業造成重創，公務消費和高檔宴會急劇減少。

彼時包括香格里拉在內的豪華酒店經營業績大幅下滑，很多新項目被迫推遲或擱置。2013年香格里拉亞洲就曾發出盈利預警，稱大陸地區酒店業務下滑將導致利潤“明顯下降”。

加之中國經濟增速放緩和高端酒店供給過剩（2013年前后全國新增大量奢華酒店客房，供過于求），香格里拉在華擴張不得不更加謹慎。

這種策略雖保證了財務穩健，卻錯過了某些市場快速占位的機會。香格里拉在中國的業務結構曾一度較為單一，客戶群體相對集中。

傳統上，香格里拉在華酒店以服務跨國商務旅客、政府會議和高端宴會見長，客源中公務和企業客戶占比較高。

而隨著市場環境變化，政府公務消費縮水，國內新生代富裕客群的消費喜好也在演變，香格里拉需要適應這一轉變。

例如，近年來越來越多中國年輕富裕旅行者青睞個性化、本土化的奢華體驗，這促使香格里拉反思其標準化的大酒店模式是否足夠吸引新客。

相比國際連鎖酒店動輒上百萬的全球常旅客會員體系（如萬豪Bonvoy等），香格里拉的“貴賓金環”（現更名為Shangri-La Circle）會籍體系規模相對有限，也可能影響其在中國快速爭取大眾高端客戶。

此外，一些本土高端酒店品牌崛起和地產開發商的高端酒店項目（如錦江、碧桂園鳳悅等）也在瓜分市場，增加了競爭壓力。

綜合以上因素，香格里拉在中國市場采取了穩健深耕而非冒進擴張的戰略。這一策略雖然放緩了規模增長，卻也使香格里拉避免了不少周期波動的沖擊。

放眼未來，中國依然是香格里拉不可或缺的增長引擎：無論是一線城市更新換代的豪華酒店需求，還是新興旅游目的地對高端度假酒店的需求，都為香格里拉提供了機遇。

但如何在堅守品牌定位的同時提升擴張速度和創新能力，將是集團管理層需要平衡的課題。

菲律賓長灘香格里拉酒店

財務表現、運營調整與ESG實踐

香格里拉酒店集團的財務表現與整個旅游酒店行業的周期密切相關。

受到新冠疫情沖擊，集團在2020-2022年連續三年出現虧損，共計虧損約2.34億美元（2020年-4600萬美元，2021年-2900萬美元，2022年-1.59億美元）。

所幸2023年隨著全球旅游業報復性反彈，香格里拉迎來了強勁復蘇——當年收入達到21.4億美元，同比大增46.5%，實現凈利潤1.84億美元，成功扭虧為盈。

管理層甚至重啟了派息，以每股0.15港元的股息與股東共享盈利轉好的成果。不過在2024年，宏觀環境變化再次給香格里拉帶來挑戰：

中國大陸經濟放緩導致集團在內地酒店業務由盈轉虧（2024年內地酒店業務虧損1010萬美元，而上一年盈利2500萬美元），歐洲市場如英國業務也表現不佳，集團全年凈利回落至1.61億美元，同比下降12.3%。

面對業績的起伏和經營環境的不確定性，香格里拉在近年來積極推行了一系列運營調整和戰略轉型措施：

探索輕資產擴張：意識到完全依賴自有資金擴張的局限，香格里拉開始嘗試“輕資產”策略，通過管理第三方業主的酒店來擴大版圖。

集團在年報中指出，已逐步增加對第三方資產的管理，以更快抓住新市場機會，為客戶提供更多選擇。截至2023年底，香格里拉負責管理的非自有酒店已增至20家，占比約兩成。這

種變化標志著香格里拉在堅守品質的同時，正尋求更靈活的增長模式，例如輸出品牌和管理、不必完全持有物業，從而降低資本開支、加快拓展速度。

提升運營效率與成本管控：疫情期間酒店業低谷期，香格里拉并未坐以待斃，而是實施開源節流的自救措施。

在業務量下滑時，公司主動精簡成本、優化流程，以提升單位產出效率。值得注意的是，香格里拉在疫情中選擇盡可能保留一線員工，沒有進行大規模裁員。

這一策略在復蘇時收獲回報：當旅游需求反彈時，香格里拉能夠快速恢復服務水準，而不必為重新招聘和培訓新人耗費時間。

穩健的用工策略體現了管理層對“人才是最大資產”的認識，也保護了香格里拉服務品質的延續性。

數字化與服務轉型：在客戶體驗和營銷方面，香格里拉加速了數字化轉型步伐。郭惠光上任以來，積極推動集團數字化，包括推出移動應用和與騰訊戰略合作，部署智慧酒店解決方案。

2022年，香格里拉將旗下原有的“貴賓金環”會員計劃升級為“香格里拉Circle”，打造集住宿、餐飲、零售于一體的數字化客戶忠誠平臺。

通過新的App和小程序，會員可以方便地預訂客房、餐飲，獲取個性化推薦和積分獎勵。這一轉型使香格里拉能更直接地觸達和服務客戶，利用數據提升體驗。

香格里拉在2024年的業內評選中獲得“最佳技術應用”金獎，表明其數字化努力已初見成效。

此外，集團啟動了全球品牌營銷活動“Find Your Shangri-La 尋找你的香格里拉”，以講述賓客在酒店創造難忘時刻的故事，增強品牌的情感共鳴。

資產優化與財務穩健：為保持財務健康，香格里拉近年也采取了盤活資產負債表的舉措。

例如，出售非核心資產、引入戰略投資者參與部分物業開發，以回籠資金、降低財務杠桿。

在融資方面，集團多元化資金渠道，包含發行可持續發展掛鉤貸款、通過人民幣離岸及在岸貸款降低匯率風險等。這些措施幫助香格里拉在逆境中保持了相對穩健的財務狀況，為后續投資提供了一定保障。

阿布扎比香格里拉酒店

ESG與可持續發展：作為具有影響力的酒店企業，香格里拉近年來在環境、社會和公司治理（ESG）方面投入頗多。

集團提出了“Stay（住宿）、Savour（餐飲）、Shine（社區）”三重可持續戰略，將環保節能、綠色餐飲、本土社區關懷等理念融入日常運營。

具體舉措包括減少一次性塑料制品、推動食品原材料可持續采購、降低酒店碳足跡，以及在各物業所在地開展慈善公益和文化保護項目等。

香格里拉在2024年香港ESG報告大獎中獲得“ESG信息披露先鋒獎”，反映出其在透明披露和履行企業社會責任方面的努力。

可持續發展的投入不僅提升了香格里拉的企業形象，也符合高端客戶日益重視環保和社會影響的價值觀，為品牌增添了長遠韌性。

總體而言，通過以上多方面的調整，香格里拉在變局中展現出了一定韌性。疫情后的快速反彈證明了品牌的內在實力，而主動轉型升級則為未來的發展蓄力。

這種在守成與變革間尋找平衡的經營策略，正是香格里拉歷經數十載仍立于亞洲高端酒店市場不倒的重要原因。

家族二代接班的意義：新戰略抉擇？

郭惠光出任香格里拉集團CEO兼董事長，被視為郭氏家族“二代接班”的標志性時刻，也為集團未來戰略走向帶來新的想象空間。

作為創始人之女，郭惠光身上既承載著家族傳承的重任，也體現出與時俱進的管理風格。從目前跡象看，此次管理層更迭在以下幾方面具有重要意義：

1. 戰略凝聚與執行力提升：香格里拉方面表示，由郭惠光同時擔任董事長和CEO，將有助于加強公司戰略的一致性和運營執行力，確保“自上而下擁有統一愿景”。

過去幾年里，香格里拉集團CEO一職一度空缺（自2022年起），由郭惠光和管理團隊共同決策。

如今她一人統攬大權，意味著公司決策鏈條將更加精簡，有利于在瞬息萬變的市場中快速反應。這對于正處于轉型關鍵期的香格里拉來說尤為重要——無論是推進輕資產項目、數字化升級，還是落實新品牌落地，都需要更強的統籌協調和執行力度。

2. 家族傳承與變革平衡：郭惠光作為家族第二代的代表，其執掌香格里拉被視為亞洲家族企業傳承模式演進的一部分。

與父輩白手起家的創業背景不同，郭惠光接受的是現代高等教育和全球化歷練，這賦予她更開放的視野和專業化管理思維。

例如，她曾在媒體和投行積累經驗，擅長溝通和資本運作，又樂于親自使用新媒體與公眾互動（她在中國社交平臺小紅書上擁有數十萬粉絲，被稱為“鄰家CEO”）。

這一切都有助于香格里拉品牌形象的年輕化和親和力提升。同時，作為創始人之女，郭惠光深諳家族業務的核心價值，不會輕易偏離香格里拉賴以成功的服務文化和品質追求。這種“守正出新”的平衡，有望讓香格里拉在傳承中實現迭代升級。

3. 新一輪創新契機：二代接班往往為成熟企業帶來新的戰略思考窗口。業內關注的一個問題是：郭惠光治下的香格里拉，是否會開啟新一輪創新？

從目前看，端倪已逐步顯現。一方面，郭惠光上任后推動的“雙品牌戰略”和新品牌線為香格里拉注入活力。

香格里拉集團董事長郭惠光與凱特·布蘭切特、湯唯、劉嘉玲、譚元元以及郎朗等，隆重揭幕旗下全新高奢品牌Shangri-La Signatures暨首家精品酒店“杭州香格里拉飯店·水知心居”落戶杭州

香格里拉集團今年就在中國市場推出了全新的超奢華品牌“香格里拉Signatures”，主打文化傳承與自然融合的獨特體驗，迎合年輕一代高端消費者對“在地Authentic體驗”的追求。

首家Signatures品牌酒店已于5月在杭州西子湖畔開業，每間客房都打造為融入本地文化元素的高端私宅式空間，體現出香格里拉求新求變的決心。

杭州Signatures酒店客房

另一方面，郭惠光也在尋求業務模式創新，例如與其他高端酒店集團結盟、探索混合業態（酒店+服務式公寓+商業）的綜合開發模式等。

這些舉措顯示出香格里拉試圖突破傳統豪華酒店的疆界，在產品和服務上進行差異化競爭。

4. 家族多元版圖的協同：郭氏家族產業橫跨酒店、地產、食品、金融等諸多領域，郭惠光的上任可能帶來與家族其他資源的更強協同。

例如，香格里拉與郭氏家族旗下地產公司嘉里建設在內地合作開發的國貿中心、嘉里中心等項目，已經證明酒店業務與高端寫字樓、商業綜合體協同的價值。

未來不排除在郭惠光主導下，香格里拉進一步利用家族在亞洲各地的土地儲備和商業網絡，加速酒店業務的擴張或升級。

同時，香格里拉也可借助家族在資本市場的影響力，獲得更多戰略投資和合作伙伴支持，為集團發展注入新動能。

展望未來，香格里拉酒店集團站在了一個新的起點。一方面，它擁有深厚的品牌資產和亞洲領先的市場地位，在奢華酒店細分領域具備難以復制的東方魅力和服務口碑；

另一方面，行業環境和消費者偏好不斷變化，競爭對手也在奮力追趕，香格里拉唯有持續創新才能保持優勢。

郭惠光的接班為這艘亞洲酒店巨輪帶來了新的掌舵思路：堅持家族長期主義和品質堅守，同時大膽擁抱數字化、本土化、年輕化的浪潮。

在疫情后的復蘇周期與中國出境游熱潮中，香格里拉已經嘗到增長的甜頭。如果能延續當前在戰略、品牌、運營各方面的積極變革，香格里拉有望開啟新一輪的發展篇章，續寫“東方酒店傳奇”的成功故事。

未來，香格里拉的成功之道或將不僅仰賴過往所積累的品牌韌性，更取決于其在新時代背景下的戰略重估和創新轉型力度——這一切，正是我們從此次管理層更迭中所期待觀察到的答案。