從“冷門三明治”到“自律食堂”：賽百味憑何翻紅？

賣身之后，賽百味跟開了竅一樣。

• 閱讀提示：
• 賣身之后，賽百味中國像開了竅一樣/資本重組與本土化改造雖為賽百味贏得喘息之機(jī)，但其在中國市場的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)遠(yuǎn)未解決。真正的考驗(yàn)在于，它能否在高速擴(kuò)張中構(gòu)建可持續(xù)的系統(tǒng)競爭力。

賽百味（Subway）正在經(jīng)歷一場高調(diào)的“返場”。

綠底白字的門頭重新出現(xiàn)在核心商圈，明星代言人吳磊手持三明治的海報(bào)頻繁觸達(dá)都市人群，社交媒體上“賽門文學(xué)”悄然興起……這個(gè)一度被質(zhì)疑“水土不服”的國際品牌，似乎正試圖改寫它在中國市場的命運(yùn)。

圖源：賽百味官方微博

在大多數(shù)人的印象中，賽百味雖然已進(jìn)入中國市場多年，但門店數(shù)量的增長一直比較緩慢。截至2023年，它在華門店也才500多家，拓店速度明顯落后于麥當(dāng)勞、肯德基等競爭對手。

然而最近兩年，賽百味仿佛迎來了“第二春”。

2024年，賽百味新增門店228家，創(chuàng)下了品牌入華近三十年來的年度開店紀(jì)錄。而8月8日開業(yè)的上海巴黎春天淮海路店，更是標(biāo)志著賽百味在中國迎來了第1000家門店。

從「存在感薄弱」到「遍地開花」，賽百味是如何完成這場逆襲的？

高光背后：一場資本重組下的戰(zhàn)略重啟

賽百味的傳奇始于1965年。當(dāng)時(shí)，17歲的弗雷德·德盧卡為了籌措學(xué)費(fèi)，從好友那里借來1000美元，支起了一個(gè)路邊攤，開始賣三明治。

弗雷德·德盧卡

1968年，這家小店正式更名為“賽百味”，并決定以加盟模式拓展業(yè)務(wù)。在其巔峰時(shí)期，賽百味曾在全球112個(gè)國家擁有約4.5萬家門店，數(shù)量遠(yuǎn)超肯德基和麥當(dāng)勞，不僅成為美國快餐市場的領(lǐng)頭羊，也是全球門店規(guī)模最大的快餐品牌。

然而，賽百味在中國的發(fā)展卻并非一帆風(fēng)順。它早在1995年就進(jìn)入中國市場，比麥當(dāng)勞只晚5年，比肯德基晚8年。但無論門店數(shù)量還是品牌影響力，賽百味在很長一段時(shí)間里都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這兩個(gè)競爭對手。

究其原因，主要有四點(diǎn)：

其一，性價(jià)比劣勢明顯。三四十元一個(gè)的三明治與肯德基、麥當(dāng)勞的“窮鬼套餐”相比毫無競爭力；

其二，加盟模式僵化。其在中國一直采取加盟模式，店面設(shè)計(jì)統(tǒng)一，且出于成本控制考慮，店鋪通常較小，缺乏用餐氛圍，更像即買即走的檔口，服務(wù)質(zhì)量也難以統(tǒng)一。

其三，主打產(chǎn)品的適應(yīng)性不足：相比漢堡、炸雞等熱食，賽百味以“健康低脂”為賣點(diǎn)的冷餐三明治，在中國市場存在天然的水土不服。

其四，本土化營銷缺位。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到營銷策略，始終未能真正融入中國市場。

真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2023年。

這一年，賽百味與上海富瑞食企業(yè)發(fā)展有限公司達(dá)成了新的總特許經(jīng)營協(xié)議，計(jì)劃未來20年在中國大陸開設(shè)近4000家新店，將整體規(guī)模擴(kuò)大7倍。

同年11月，賽百味在上海開設(shè)中國大陸首家旗艦店，采用全新的“潛水艇”概念設(shè)計(jì)，并引入全球精選菜單，徹底改變了以往保守的外來品牌形象。富瑞食還將拓展策略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向直營店模式。

圖源：大眾點(diǎn)評(píng)@邂逅姑蘇

自此，“擴(kuò)張”與“直營”成為賽百味在中國發(fā)展的關(guān)鍵詞。

一些消費(fèi)者反饋似乎正在印證其轉(zhuǎn)型的初步成效。例如社交媒體上出現(xiàn)了諸如“賽百味終于不再是又冷又硬的‘健身餐’了，香烤牛肉三明治真的可以”的評(píng)價(jià)。也有用戶指出，“全新店面風(fēng)格更年輕了，適合坐下來吃個(gè)簡餐，不像以前只能外帶”。還有關(guān)注健康的消費(fèi)者提到，“自由選食材這個(gè)設(shè)定很貼心，尤其可以多加蔬菜，感覺比很多輕食店更實(shí)在”。

賽百味正在重新被中國消費(fèi)者——特別是年輕群體和白領(lǐng)群體——看見和嘗試。

那么，賽百味究竟做出了哪些改變呢？

賣身之后，賽百味跟開了竅一樣

賽百味的本土化轉(zhuǎn)型首先從核心產(chǎn)品改良入手。

易主后的品牌徹底打破“用外國口味同化消費(fèi)者”的固有思維，推出鮑魚大蝦三明治、麻辣雙椒醬等更符合中國胃的新品及配料。許多消費(fèi)者在社交媒體上分享稱：“麻辣雙椒醬真的很‘川味’，終于不再是千篇一律的蛋黃醬了”“鮑魚海鮮三明治用料實(shí)在，有種中西合璧的驚喜”。

圖源：賽百味官方公眾號(hào)

針對打工人群體和年輕主力消費(fèi)軍，中國團(tuán)隊(duì)量身打造“9.9會(huì)員早餐系列”和“小食+飲料”下午茶組合，通過低價(jià)策略將早餐與下午茶場景轉(zhuǎn)化為新增長點(diǎn)。

圖源：賽百味官方公眾號(hào)

此外，賽百味相應(yīng)上架了兒童餐、親子餐及家庭餐，并貼心地將兒童餐中的三明治尺寸從6寸調(diào)整為4寸，以適應(yīng)孩子的食量。一位在賽百味用餐的家長表示：“家庭套餐搭配合理，葷素自由選，解決了眾口難調(diào)的問題”。

圖源：小紅書

其次，品牌縱向拓展了產(chǎn)品線。賽百味的三明治正逢其時(shí)。

根據(jù)KANTAR TNS的調(diào)查，74%的中國消費(fèi)者在選擇飲食時(shí)最看重的三個(gè)因素是“健康”“多樣化”和“均衡”。尤其是作為消費(fèi)主力的年輕一代，更加關(guān)注食材營養(yǎng)成分與功效，并愿意為健康型餐飲支付一定溢價(jià)。

圖源：首席消費(fèi)觀察用戶實(shí)拍

近年來，健康快餐成為新的競爭焦點(diǎn)。中式快餐品牌老鄉(xiāng)雞推出標(biāo)注卡路里和烹飪方式的減肥食譜；麥當(dāng)勞豐富了“500大卡”套餐選項(xiàng)；肯德基加速布局輕食子品牌“KPRO”；健康餐品牌“超級(jí)碗”直營門店也迅速突破100家。

以“Eat Fresh”為品牌理念的賽百味，在這方面具備天然優(yōu)勢。縱向策略上，除了優(yōu)化原有菜單，賽百味還新增了能量碗、能量卷等品類。

以能量碗為例，賽百味將能量碗劃分為三個(gè)系列：“輕盈晚晚餐”針對小胃口和晚間控卡人群；“豐盛美美餐”面向希望享受美食又不想增加身體負(fù)擔(dān)的上班族；“煥活動(dòng)動(dòng)餐”則精準(zhǔn)解決健身人群“吃前餓、吃后撐”的痛點(diǎn)。

圖源：賽百味官方公眾號(hào)

在定價(jià)上，賽百味能量碗單點(diǎn)定價(jià)在29-43元，與Tims（35-42元）和KPRO（34元起）相比，價(jià)格并不占絕對優(yōu)勢。但賽百味以“自由搭配”為核心賣點(diǎn)，消費(fèi)者可自選2種蛋白質(zhì)、3種谷物和7種蔬菜，并強(qiáng)調(diào)“溫?zé)峥诟小保@著提升了產(chǎn)品的性價(jià)比。

賽百味的產(chǎn)品上新頻率也明顯提高，大約每2～3個(gè)月就會(huì)推出一輪新品，持續(xù)通過菜單創(chuàng)新豐富消費(fèi)者的選擇。

圖源：賽百味官方公眾號(hào)

此外，《2025中國中式餐飲白皮書》指出，過去五年中，米飯快餐行業(yè)通過強(qiáng)化“明檔現(xiàn)炒”的鮮制概念，積極回應(yīng)健康飲食趨勢。

此前為控制成本，賽百味使用預(yù)制面包且不提供加熱服務(wù)；如今品牌不僅強(qiáng)調(diào)面包每日現(xiàn)烤，還在操作臺(tái)玻璃上公示出爐時(shí)間，同時(shí)引進(jìn)集熱風(fēng)與發(fā)酵功能于一體的杜克爐，全面提升產(chǎn)品新鮮度和體驗(yàn)感。

再加上近幾年快餐行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)加劇，賽百味也推出如“周五買一送一”等促銷活動(dòng)，并積極加入抖音直播團(tuán)購，以吸引更多訂單。目前，不少用戶反饋一份賽百味外賣套餐中的三明治實(shí)際到手價(jià)僅在20元左右，性價(jià)比很高。

營銷融入更多本土元素

賽百味在營銷策略上正積極融入本土互聯(lián)網(wǎng)文化。

當(dāng)“瘋四文學(xué)”和“麥門信徒”在互聯(lián)網(wǎng)上打得火熱之際，賽百味也自稱“賽門”，并推出“賽門四不文學(xué)”來突出產(chǎn)品賣點(diǎn)：面包不是當(dāng)日醒發(fā)的不吃、三明治不是隨心DIY的不吃、蔬菜不夠新鮮不吃、賽門不能吃的不吃。

圖源：賽百味官方微博

在社交平臺(tái)上搜索“賽百味”，熱度最高的話題多圍繞“熱量測評(píng)”“低卡點(diǎn)單攻略”等內(nèi)容展開。

圖源：小紅書@柴七七

網(wǎng)友們也自發(fā)結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，創(chuàng)造出各種“賽門文學(xué)”，進(jìn)一步擴(kuò)散傳播。

舉個(gè)例子，不少加入“賽門”的消費(fèi)者認(rèn)為賽百味門店的主色調(diào)只有紅、黃、綠，很容易讓人聯(lián)想到“健康紅綠燈”的營養(yǎng)概念。而食材則是進(jìn)一步將此概念具象化：“紅燈是彩椒和牛排，綠燈是蔬菜，黃燈是面包胚。”

圖源：小紅書@肉桂桂桂桂貴卷

近期，賽百味在社交媒體上也頻頻亮相。品牌官宣吳磊成為代言人，其青春活力的形象以及運(yùn)動(dòng)健身的人設(shè)，與賽百味的調(diào)性高度契合。賽百味還推出與吳磊聯(lián)名的“WU有神助”新品系列，不少吳磊的粉絲在微博上積極互動(dòng)：“為了磊磊第一次吃賽百味，居然被種草了”……

圖源：賽百味官方微博

賽百味也積極涉足IP營銷。2024年，為扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對三明治是冷食的偏見，品牌與韓國漫畫IP JOGUMAN聯(lián)名，推出“熱烤暖手寶”系列套餐及周邊。不少年輕消費(fèi)者表示：“JOGUMAN的聯(lián)名設(shè)計(jì)太可愛了，完全打破了賽百味以前的嚴(yán)肅形象”。

圖源：賽百味官方微博

更早之前，賽百味還邀請劉畊宏擔(dān)任“新鮮體驗(yàn)官”，在巴黎奧運(yùn)會(huì)期間與許昕合作，并聯(lián)合阿迪達(dá)斯跑步社群發(fā)起“早餐跑”等活動(dòng)，持續(xù)將品牌與健康飲食深度綁定。

同時(shí)，賽百味為加速拓展，大力升級(jí)線下體驗(yàn)，品牌將從前的加盟主導(dǎo)模式轉(zhuǎn)向直營為主。新門店以木色搭配牛油果綠，營造自然健康的氛圍；為強(qiáng)化“新鮮”認(rèn)知，這兩個(gè)字被用作室內(nèi)裝飾元素，甚至印在商品包裝上。

賽百味上海運(yùn)動(dòng)主題門店

新直營店空間也更寬敞，普通門店保證20～30個(gè)座位，旗艦店則提供更多座位。除滿足一人食場景作為“自律食堂”之外，還配置單人桌、四人桌及多人長桌，兼顧打工人的社交用餐需求。多位消費(fèi)者表示認(rèn)可：“現(xiàn)在經(jīng)常和同事一起來吃午餐，環(huán)境舒適了不少”“終于可以在賽百味開會(huì)了，插個(gè)電吃個(gè)簡餐，比咖啡館還方便”。

據(jù)2025年最新數(shù)據(jù)，賽百味在中國一、二線城市已開設(shè)約80%的直營門店，主要分布于上海、北京等核心商圈。同年3月，賽百味餐飲管理（上海）的注冊資本由2.5億元人民幣增至3.2億元，顯示出集團(tuán)對中國市場的持續(xù)投入。

競爭與風(fēng)險(xiǎn)

雖然賽百味在中國市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后取得了一定的突破，但它所面臨的競爭也愈發(fā)復(fù)雜：麥當(dāng)勞、肯德基不斷加碼健康輕食產(chǎn)品線；更懂本土口味的中式快餐品牌也紛紛推出“減脂套餐”；Tims、星巴克、瑞幸等咖啡品牌不斷加碼餐食；而生鮮零售如盒馬等也已廣泛上架即食輕食系列，賽道正變得空前擁擠。

這一切的前端創(chuàng)新——無論是產(chǎn)品還是營銷——都高度依賴后端供應(yīng)鏈與數(shù)字化體系的支撐。賽百味所強(qiáng)調(diào)的“面包每日現(xiàn)烤”和“食材自由搭配”，對供應(yīng)鏈的新鮮度、配送頻率及門店運(yùn)營提出了極高要求。

價(jià)格策略方面，賽百味30-40元的主力價(jià)格帶正處于一個(gè)尷尬區(qū)間：既不如20元以下的“窮鬼套餐”具有經(jīng)濟(jì)抗跌性，也缺乏高端餐飲的體驗(yàn)溢價(jià)。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

盡管目前借助外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼與促銷活動(dòng)帶來短期熱度，但從長遠(yuǎn)看，能否構(gòu)建一個(gè)更具彈性、適應(yīng)不同消費(fèi)環(huán)境的價(jià)格體系，以應(yīng)對可能的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，是其必須思考的戰(zhàn)略問題。

更進(jìn)一步，賽百味需實(shí)現(xiàn)從“促銷驅(qū)動(dòng)”到“用戶運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變，通過數(shù)字化工具深入理解消費(fèi)者、通過產(chǎn)品創(chuàng)新提升用戶全生命周期價(jià)值，才可實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

在加速擴(kuò)張的同時(shí)，挑戰(zhàn)依然清晰可見。當(dāng)品牌高調(diào)開設(shè)淮海路旗艦店，展示全新形象的同時(shí)，大量早期門店仍停留在舊模式，升級(jí)改造壓力顯著。

盡管直營模式有利于統(tǒng)一管理和品質(zhì)控制，但其高昂的資金與人力成本，也可能嚴(yán)重拖慢向下沉市場擴(kuò)展的速度。在進(jìn)軍三、四線城市時(shí)，如何平衡品質(zhì)要求與當(dāng)?shù)厥袌龅某杀久舾卸龋瑢⒊蔀殛P(guān)鍵運(yùn)營考驗(yàn)。

圖源：賽百味官網(wǎng)

值得注意的是，麥當(dāng)勞、肯德基、塔斯汀等品牌已通過“小鎮(zhèn)Mini店型”“低成本加盟模型”等方式，在低線市場成功搶占用戶心智。若賽百味希望實(shí)現(xiàn)其“萬店目標(biāo)”，必須在規(guī)模擴(kuò)張與品牌一致性之間找到更穩(wěn)健的平衡策略。

總之，賽百味的翻紅是一場精心策劃的“本土化突圍”，但快餐行業(yè)是一場馬拉松。在今天的中國市場，國際品牌依靠全球化光環(huán)就能成功的時(shí)代早已結(jié)束。但即便做好了本土化，也僅意味著拿到了參賽資格，而非贏下比賽。

賽百味目前的成功只是完成了上半場，下半場的競爭將更加考驗(yàn)其系統(tǒng)性的運(yùn)營效率、深度的產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化能力以及在不同市場環(huán)境下的戰(zhàn)略柔性。

參考資料：

1、《賽百味，生機(jī)勃勃》消費(fèi)鈦度

2、《洋快餐賽百味，敗走中國》IC實(shí)驗(yàn)室

3、《兩年開近500店，又一洋快餐品牌中國門店破千》紅餐網(wǎng)