尋找主流場景：解密紅牛商業(yè)帝國

作者|陳克思 來源|品牌市場相對論

全文約3100字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀

一個產(chǎn)品，在消費者生活中通常擁有多個場景；而且對企業(yè)來說，營銷的目標就是要擴大ACS，占據(jù)的場景越多獲得的增長就越大。

因此，企業(yè)有必要衡量、評估不同場景的價值，從中篩選出來重點場景來實施傳播推廣、開發(fā)針對性產(chǎn)品。同時，企業(yè)還要考慮先做哪個場景、后做哪個場景，場景開發(fā)先后順序的問題；以及多個場景如何進行組合、分別投入多少資源，場景營銷孰輕孰重的問題。

這就涉及到了一個新的概念——場景組合戰(zhàn)略。

要講清楚這個課題，首先我們必須設(shè)定一套標準，盡可能清晰地劃分場景的不同類型，充分評估不同場景的價值。

有兩個評估維度——

第一個維度叫做需求強度。

指的是消費者在特定場景下購買、使用品牌產(chǎn)品的意愿如何，是否存在剛需還是可買可不買。換句話說，針對同一場景，當不同品類產(chǎn)品都提供了各自的解決方案時，本品所提供的是否為最優(yōu)解。

第二個評估維度叫做行為頻次。

它指的是產(chǎn)品使用場景在消費者生活中出現(xiàn)的機會與概率，或者說消費者是否經(jīng)常需要用到該產(chǎn)品，產(chǎn)品消費行為是否高頻出現(xiàn)。

這就像iPad，它在2010年推出時業(yè)界一片唱衰之聲。如Google時任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）表示：“你能夠告訴我一個大手機和一臺平板電腦的區(qū)別嗎？”

比爾·蓋茨（Bill Gates）則認為：“我們在努力推出用戶在會議室喜歡使用的產(chǎn)品，iPad顯然不是。用戶需要輸入文字、記筆記、編輯文檔。我不會攜帶iPad參加會議。”

這些業(yè)界大佬們，其實是在說：在娛樂、教育、辦公等場景下，手機、筆記本電腦足以替代iPad的存在，消費者對平板缺乏剛需。時至今天，對很多消費來說，考慮購買時依然要回答這個問題——當你已經(jīng)有了一部iPhone和一臺筆記本電腦后，為什么還需要一個iPad？

蘋果的iPad、微軟的Surface、亞馬遜的Kindle實際上都是平板，但它們面向的場景不同，Surface聚焦移動辦公，iPad主打教育和泛娛樂，Kindle滿足閱讀所需。

iPad看重娛樂，一是因為“沙發(fā)伴侶”場景下，用戶固然可以用手機、電腦，但iPad的大屏和便攜提供了更優(yōu)的娛樂體驗。二是因為它在消費者生活中高頻存在。

Kindle在推出時，喬布斯有一句犀利點評，他認為Kindle不會取得成功，因為人們不讀書。喬布斯說，40%的美國人去年一整年只看了一本書。

剛需-非剛需、高頻-低頻，這兩個維度就構(gòu)成了一個劃分不同場景的四象限，它們可用來評估一個場景究竟能給品牌帶來多大的市場容量和增長潛力。

這就像方便面。據(jù)世界方便面協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020-2023年間中國方便面消費減少了40億包，從478億包降至438億包，2025年上半年，銷售額又同比下滑8.9%。

其問題在于，正餐充饑場景下方便面不再是剛需。由于外賣的發(fā)達，消費者有了更多選擇，不動手做飯也能填飽肚子的更優(yōu)解決方案。

另一方面，長途出行吃泡面的場景減少，在火車上吃方便面的頻次下降。綠皮火車曾是泡面標配，但由于高鐵提速，人們的旅途時間大幅縮短，近來部分高鐵為列車環(huán)境衛(wèi)生計，甚至開始“去泡面化”，車站不再售賣。

需求強度和行為頻次兩方面的萎縮，造成整個方便面行業(yè)的困境。于是方便面越來越多轉(zhuǎn)向休閑場景，該場景固然高頻，但面對眾多休閑零食的競爭，方便面在這一場景中更不剛需，這就更需要品牌方通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和傳播推廣去激發(fā)消費者需求。

基于這兩個維度，我們可以劃分出來兩類場景：相對剛需又高頻的場景，叫做主流場景；而那些要么低頻、要么非剛需、要么兩者兼而有之的場景，則是支線場景。

主流場景意味著主流價值，該場景體現(xiàn)產(chǎn)品最核心、最重要的功能利益。就像方便面的核心功能是充饑，那它的主流場景自然是一日三餐。也許有人買方便面是為了捏碎解壓，解壓固然可說是場景，但顯然不是主流場景。

主流場景代表著主流人群，它應(yīng)該是社會主流消費者生活非常常見的，或者品牌核心顧客生活中高頻出現(xiàn)的場景。主流場景擁有龐大的人口基數(shù)和用戶基礎(chǔ)，該場景下的用戶存在普遍需求，針對該場景做營銷可以抓住主流人群。如果一個場景只能抓住少數(shù)群體，這就意味著該場景在顧客生活中非常低頻，或者產(chǎn)品在該場景下的需求強度較低。

主流場景還反映主流文化，集中體現(xiàn)當下社會的集體心態(tài)和主流價值觀念。就像最近幾年旅行、露營、戶外運動越來越火，這些戶外場景就反映了當下的社會情緒，這種文化上的契合讓其成為社會流行，成為主流生活方式。

品牌方須按照需求強度和行為頻次兩個維度對眾多消費場景進行篩選，從中找到主流場景，這是品牌營銷的重心所在。

一個品牌必須至少占據(jù)一個主流場景，沒有主流場景就沒有生意的基本盤，銷量很快遇到天花板。然后，品牌還要圍繞它建立一整套的運營體系，從而鎖定主流、占據(jù)主流。

兒童餐面向家庭帶娃吃飯場景，其實很多餐廳都提供這一產(chǎn)品。比如哈爾濱有一個知名連鎖餐飲品牌叫做夯魚烤魚，其門店就常年提供兒童套餐團購，一份僅需10元出頭，大眾點評顯示，半年內(nèi)其單店均能售出1000份左右。

對烤魚店來說，有了兒童餐就能做家庭人群的生意了，但這個場景對于烤魚品牌來說卻是不折不扣的支線場景，其主流始終是朋友同事等聚會場景。

而西貝則是把帶娃吃飯場景當成戰(zhàn)略去經(jīng)營，將兒童餐當成戰(zhàn)略單品去打造，不斷迭代產(chǎn)品，并從配套服務(wù)、店面設(shè)計、用戶運營、傳播推廣、IP打造等各方面去匹配場景，長期培育家庭人群的習(xí)慣養(yǎng)成。企業(yè)選擇了場景之后，也就決定了企業(yè)的戰(zhàn)略路線，這是一種長期主義。

支線場景，是指主流以外那些剛需而低頻、高頻非剛需、低頻非剛需的一眾場景，它們是品牌營銷的支線任務(wù)，代表著新的增長點和生意機會。對品牌來說，不光要找到新的支線，還要想辦法把支線變成主流。

為此，品牌一方面要針對支線場景中的用戶痛點和情緒，提供比競品、替代品更好的解決方案，設(shè)計更好的用戶體驗；還要通過用戶運營、傳播推廣等動作，強化消費者在該場景下對本品的價值感知，這些都是為了提高消費者的需求強度。

另一方面，則要不斷改造場景，從低頻向高頻躍遷。

正如前文所述，買書是一個低頻場景，很多人一年也不會去一趟書店，但是逛街則是一個相對高頻的場景，所以今天很多書店如誠品、方所、覔書店等，店面設(shè)計和陳列都是為匹配“逛”的場景，不像以前書店只有一排排書架（那是匹配買書的），而是有大量文創(chuàng)產(chǎn)品、咖啡飲料，各種主題活動，甚至餐廳。

（這是我2015年體驗品牌課程PPT中的一頁）

這種做法把書店變成親子時光、休閑聚會、移動辦公的新場景，提高了消費者到店的頻次、在店內(nèi)停留的時間，同時也找到了新的收入來源。

再如SKG，它原本是一家傳統(tǒng)小家電企業(yè)，涉足榨汁機、空氣凈化器等十多個類目。2009年開始進駐淘寶、京東，憑借“互聯(lián)網(wǎng)家電”迎來快速發(fā)展，2011-2013連續(xù)3年拿下淘寶小家電類目銷量冠軍。

但小家電市場技術(shù)壁壘較低，巨頭環(huán)伺且有大量廠商涌入，特別是2013年小米生態(tài)鏈進入后，市場面臨嚴重的同質(zhì)化競爭，微薄的利潤和殘酷的價格戰(zhàn)讓SKG遭遇增長瓶頸，到了2016年銷售額已跌至谷底，市場份額持續(xù)萎縮。

于是SKG開始謀求轉(zhuǎn)型，它基于國民健康意識的增強和悅己消費的趨勢提出要做“美容與健康電器專家”，全面切入大健康賽道，并提出“讓每個人年輕十歲”的品牌使命。SKG先是引入醫(yī)美技術(shù)，針對中產(chǎn)女性推出美容儀、潔面儀等產(chǎn)品，但并未做出影響力，于是SKG又將目光轉(zhuǎn)向了按摩儀[5]。

但傳統(tǒng)按摩產(chǎn)品最大的問題就是使用場景有限，它們的體積通常較大，外觀笨重、粗獷，只能放在家中、療養(yǎng)機構(gòu)或者較寬闊的公共場所，因而也只能在固定時間使用，影響使用頻次。再加上給人的認知是“醫(yī)療康復(fù)產(chǎn)品”，因而消費人群也受限，以中老年人居多。

SKG要想在這一賽道有所斬獲，就必須拓展按摩品類的使用場景，尤其要提頻。于是SKG提出“大型設(shè)備小型化，小型設(shè)備穿戴化”的產(chǎn)品理念，將中頻脈沖、紅光熱灸、熱敷、數(shù)字化調(diào)頻等專業(yè)級康復(fù)設(shè)備中的技術(shù)模塊嵌入消費級產(chǎn)品，打造輕量化、便攜式的個人按摩產(chǎn)品。

這一做法將傳統(tǒng)按摩產(chǎn)品從偏重家庭、醫(yī)療的場景中解放出來，讓其變成可隨時隨地使用。這就拓寬了場景，拓展了人群，激發(fā)了更多人的需求。

2018年，SKG推出第一款可穿戴便攜頸椎按摩儀4098，上市兩年內(nèi)銷售突破450萬臺，市場占有率一度高達68%，其二代升級產(chǎn)品K5上市兩個月就售出近50萬臺[6]。2019年SKG按摩儀年銷售額登頂行業(yè)第一，2020年獲得天貓、京東按摩器材品類銷量雙料冠軍[7]。

順理成章地，SKG退出了小家電業(yè)務(wù)，開始在按摩品類系統(tǒng)布局，產(chǎn)品矩陣涵蓋肩/頸部、腰部、眼部、膝部按摩儀等，并推出了筋膜槍、智能手表等健康產(chǎn)品。

SKG由此深入到用戶生活中，精準針對各種具體場景中的痛點，比如學(xué)習(xí)備考用眼疲勞、辦公久坐腰部不適、家務(wù)帶娃費力費腰、加班熬夜肩頸酸累等，而且輕量化設(shè)計便于用戶在碎片化時間隨時取用。

SKG把按摩變成了一個高頻場景，場景的擴展帶動了個人按摩市場的規(guī)模增長，也推動行業(yè)從低頻醫(yī)療工具屬性轉(zhuǎn)向高頻消費電子屬性。場景驅(qū)動SKG的產(chǎn)品創(chuàng)新，助其用消費電子思維重做按摩行業(yè)，逐漸構(gòu)成起自己的智能健康生態(tài)，成為有別于傳統(tǒng)物理按摩產(chǎn)品的新物種。

場景的變化，也重塑了SKG的品牌。一方面，時尚新穎的產(chǎn)品設(shè)計和便攜易用的使用體驗，融入邊追劇邊按摩、睡前肩勁放松、旅途中緩解疲勞、辦公間隙理療腰部等多元場景，對年輕人極具吸引力，緩解了他們的健康焦慮，提供了舒緩減壓的情緒價值，讓按摩行業(yè)不再是中老年專享，而是年輕人的新寵，推動行業(yè)完成了年輕化轉(zhuǎn)型。

另一方面，還改變了傳統(tǒng)按摩設(shè)備的老舊印象，轉(zhuǎn)而給人以科技感、現(xiàn)代感、時尚感、松弛感，讓SKG從一個傳統(tǒng)小家電企業(yè)蛻變?yōu)閷Ｗ⒔】档目萍紩r尚品牌。

2020年，SKG進一步調(diào)整品牌戰(zhàn)略，針對年輕用戶打造探索健康領(lǐng)域，“敢于不同，只為更好”的品牌DNA，提出致力于用科技的力量，讓每個人更年輕健康”的品牌使命。

次年還對品牌VI進行升級，采用清新柔和的淺藍綠色調(diào)作為品牌標準色，將優(yōu)雅的天鵝頸融入品牌LOGO，打造標志性視覺，塑造活力、時尚感。

SKG推動按摩產(chǎn)品從低頻躍遷高頻，成為消費者生活中的主流場景，因此打開了行業(yè)天花板。

主流場景雖然是按照市場容量進行篩選，但是在企業(yè)選擇了場景之后，基于場景提供解決方案，設(shè)計相應(yīng)的用戶體驗，勢必會影響到消費者對品牌價值、文化、形象個性的感知，貼上不同的品牌標簽。更何況，選擇不同的場景，還意味著品牌觸達到的目標人群也有所差異。

所以，主流場景不僅定義了戰(zhàn)略，還塑造了品牌，企業(yè)應(yīng)該借助主流場景來開展品牌建設(shè)。我們再來說說紅牛的案例，看不同場景如何塑造了不同的品牌。

紅牛誕生于泰國，最初模仿自一款日本飲品，是一種專為藍領(lǐng)工人研發(fā)的功能型飲料，旨在幫助他們快速恢復(fù)體力，更好應(yīng)對長時間工作。由于提神效果好，價格便宜，很快在泰國當?shù)亓餍虚_來。

1993年，紅牛意圖進入中國市場，但多次申請生產(chǎn)許可未能通過審批（當時國內(nèi)對外開放名單中沒有“功能飲料”選項，且對咖啡因作為食品添加劑監(jiān)管較為嚴格）。

后來，紅牛創(chuàng)始人、泰籍華人許書標結(jié)識了來泰國做生意的中國企業(yè)家嚴彬，二人一拍即合，成立了合資公司紅牛維他命，并授權(quán)該公司在中國生產(chǎn)、銷售紅牛。在嚴彬的幫助下，紅牛更改了產(chǎn)品配方和品名，1995年中國紅牛誕生了。

“困了累了喝紅牛”當年家喻戶曉，但紅牛進入中國的第一句廣告語，其實是“汽車要加油，我要喝紅牛”。它率先開拓了開車場景和長途司機人群，加油站便利店成為紅牛最初的銷售渠道。

對司機來說，開車犯困是件致命的事，故而會對紅牛產(chǎn)生強烈需求。但是這個場景固然剛需，卻不夠高頻，在人們生活中還不夠常見。在上世紀90年代，長時間開車的人畢竟有限。

所以1998年左右，紅牛開始瞄準家庭生活，針對棋牌室、麻將桌、辦公室、運動場等場景進行推廣，廣告語也換成了“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅牛”。

2004年，紅牛轉(zhuǎn)而主推“運動場”，聚焦青少年、大學(xué)生群體。

在營銷端，紅牛為此使用了大量體育資源，比如將F1引入中國，贊助NBA、世界杯，請林丹和中國羽毛球隊代言，推廣馬拉松、街舞、極限運動等賽事。

在品牌端，紅牛也轉(zhuǎn)向“能量”訴求，先后使用了“我的能量，我的夢想”（2004）、“有能量 無限量”（2006）、“有能量，創(chuàng)造新傳奇”（2012），“你的能量，超乎你想象”（2013）等廣告語。

2009年，紅牛又瞄準了“辦公室”，傳播熬夜加班來罐紅牛，并在全國14個城市的3000座寫字樓發(fā)起“紅牛時間到”的免費派發(fā)活動。

2013、2014年，紅牛又先后發(fā)起“紅牛時間到，朝煥新能量”、“紅牛早能量，暢享無限量”主題活動，進一步鎖定早晨派發(fā)產(chǎn)品，試圖讓消費者養(yǎng)成早起犯困來罐紅牛的習(xí)慣。

2014年后，紅牛開始關(guān)注校園和社區(qū)。它在全國8個城市的知名高校推出“來罐紅牛，交個朋友”大學(xué)新生贈飲活動，并開展了眾多社區(qū)活動。

為吸引年輕人，紅牛還在營銷中融入更多音樂、娛樂元素，舉辦紅牛不插電演唱會，贊助《最強大腦》《芝麻開門》《一站到底》《笑傲江湖》《今晚80脫口秀》等綜藝節(jié)目。

這些不同場景的疊加，幫助紅牛抓住了不同目標群體，滲透進消費者生活的各個角落，它們共同造就紅牛的市場容量。

2012年，紅牛銷售額首次突破百億，獨占國內(nèi)功能飲料82%的市場份額，2014年又沖至200億，此后銷售額基本穩(wěn)定在200億以上。時至今日，紅牛在中國累計售出超300億罐，創(chuàng)造了中國飲料業(yè)界的紀錄[8]。而紅牛的增長路徑，就是場景的不斷拓展與擴充。

近些年來，東鵬特飲在功能飲料市場異軍突起，快速增長。2023年，東鵬特飲母公司東鵬飲料營收103億元；2024年營收達到158.4億元，同比增長40.7%。盡管在銷售額上，東鵬飲料還差中國紅牛一點（2024年營收210.9億元），但從銷售量來看，東鵬特飲自2021年起已經(jīng)連續(xù)4年成為第一。尤其是，東鵬飲料的營收增速遠超紅牛（2024年營收同比增幅僅1.3%）[9]。

國泰君安研報預(yù)測，2026年東鵬飲料收入將突破200億，東鵬特飲將成為中國飲料市場繼可口可樂、紅牛、農(nóng)夫山泉之后的第4大超級單品[10]。東鵬飲料還在2021年5月成功IPO，成為中國功能飲料第一股，A股市值突破1300億元，在國內(nèi)消費市場一時風(fēng)頭無兩，紅牛作為功能飲料“一哥”的地位恐將不保。

由于東鵬特飲從2013年開始喊出“累了困了喝東鵬特飲”的廣告語，很多廣告人、營銷人據(jù)此認定，紅牛當初放棄這一主張轉(zhuǎn)向“我的能量，我的夢想”等訴求不對，是戰(zhàn)略失誤，并將優(yōu)質(zhì)品牌資產(chǎn)拱手送人，東鵬特飲藉此趕超紅牛。

而且他們還認為，“累了困了”比“能量”更加直接，更能讓消費者認知功能飲料的價值，更具備銷售力。

但我個人不認同這種說法，有三點理由——

首先，紅牛調(diào)整品牌方向是市場所迫。

2003年非典過后，國民健康意識空前高漲，當年在中國市場推出的脈動（達能旗下品牌）恰逢其時，憑借“維生素飲料”概念受到消費者喜愛，上市僅一個月全國銷售額就接近1億元，2004年再接再厲拿下7億營收，成為飲料賽道的最大黑馬[11]。

各大飲料廠商于是紛紛入局，比如娃哈哈在2004年3月推出“激活”，農(nóng)夫山泉上架“尖叫”，康師傅發(fā)布“勁跑”，統(tǒng)一推出“體能”等，2004年因此被視為中國運動飲料元年。

那一年我正在大學(xué)讀廣告系，我的市場調(diào)研專業(yè)課程作業(yè)就寫了一份報告分析國內(nèi)運動飲料市場，所以印象特別深刻。

另外，日本知名電解質(zhì)飲料“寶礦力水特”也是2003年開始在國內(nèi)投產(chǎn)。2006年，百事集團又將旗下專業(yè)運動飲料品牌、全球銷量第一的“佳得樂”帶到中國。

這些飲料多數(shù)主打運動后飲用，緩解疲勞，補充人體因流汗而消耗的水分、電解質(zhì)和水溶性維生素，所以部分消費者稱其為“運動飲料”。

但由于它們也具備一定的恢復(fù)體力、增強免疫力功能，很多消費者分不清它們和紅牛的區(qū)別，畢竟紅牛包裝上印的品名也叫做“維生素功能飲料”。所以還有更多消費者把脈動、紅牛等品牌統(tǒng)統(tǒng)都視為“功能飲料”。

特別是，“脈動們”的售價要比紅牛低很多（紅牛一般賣5元，而它們普遍為3元），單瓶容量卻翻了一倍多（脈動主打規(guī)格為600ml，紅牛為250ml），再加上青檸、桃子等水果味口感，風(fēng)格清新，深得年輕人歡心。可以想見，這就對紅牛的市場銷量構(gòu)成了致命挑戰(zhàn)。

為與其形成區(qū)隔，紅牛首次提出了“能量飲料”概念。2003年底，紅牛簽約成為NBA中國戰(zhàn)略合作伙伴，在次年大規(guī)模投放的電視廣告中明確喊出“NBA中國唯一運動/能量飲料”。

（2004年紅牛廣告，請看底部小字）

同時，紅牛也開始鎖定運動場景，針對學(xué)生群體傳播，與脈動們爭奪市場和年輕人。這就是紅牛品牌開始訴求“能量”的背后考量，正因為如此，今天消費者才沒有把紅牛和脈動們視為同一品類。

其次，東鵬特飲的成功，很大程度上得益于紅牛內(nèi)亂。

2015年底，中國紅牛的中泰雙方對于合作產(chǎn)生分歧，泰方天絲集團堅持品牌授權(quán)年限為20年，不承認中方華彬集團主張的“50年合作協(xié)議”，并決定2015年到期后不再授權(quán)，自行推出泰國紅牛中國版。2016年，天絲集團還以商標侵權(quán)為由將華彬集團告上法庭，這場商標官司一打就是近十年。

（天絲集團的紅牛廣告，上面標注“紅牛品牌創(chuàng)始人和商標所有人）

而且，天絲集團連中國紅牛的經(jīng)銷商、金屬罐供應(yīng)商、商標制造商都一并起訴，讓他們不敢與中國紅牛合作，這讓東鵬特飲等其他品牌意外收獲了大量渠道資源。

奧地利紅牛也趁此機會進入中國市場，2021年還授權(quán)百威中國成為中國大陸?yīng)毤掖砩蹋嵘龂鴥?nèi)市場的分銷能力。

在國內(nèi)市場上，一度出現(xiàn)了5種不同款式的紅牛，分屬中國紅牛、泰國紅牛、奧地利紅牛等不同陣營。由此，紅牛在中國市場的品牌營銷和渠道經(jīng)營陷入混亂，給了其他品牌攻城略地的機會。

（圖片來源：帥真財經(jīng)，原文《“三姓家奴”紅牛大亂斗，東鵬特飲成最大贏家？》，圖片1、3為中國紅牛，品名“維生素功能飲料”，圖2為奧地利紅牛，圖4、5為泰國紅牛，品名“維生素風(fēng)味飲料”“維生素牛磺酸飲料”）

（為防失去紅牛經(jīng)營權(quán)，華彬集團還推出了一個自有品牌：戰(zhàn)馬）

2015年，可口可樂公司花費21.5億美元收購美國能量飲料公司“魔爪”（Monster）16.7%的股權(quán)，2016年9月正式在中國上市。

不過魔爪在中國市場表現(xiàn)不佳，急于在能量飲料市場分一杯羹的可口可樂甚至在2019年動用主品牌推出了“可口可樂能量”（Coca-Cola Energy）——可口可樂品牌首款能量飲料，次年該產(chǎn)品引進中國。

自從紅牛陷入官司糾紛后，其市場份額就開始持續(xù)下降，2016-2018年間，紅牛市占率從72.5%下降至63.6%，能量飲料市場也從一家獨大變成群雄逐鹿的局面。

2016年，中糧集團也推出了自有能量飲料品牌“嗨棒”（bigbang）；2017年，統(tǒng)一的“夠燃”、娃哈哈的“速然”、華潤怡寶的“魔力”等品牌也紛紛問世，趁機布局市場[12]。

達利集團旗下的能量飲料品牌樂虎（2013年推出），2016年營收20.36億元，同比增長達到43.5%，2017年又實現(xiàn)了31.4%的高速增長[13]。

當然，機會抓得更好的，還是東鵬特飲。

東鵬特飲走低價路線，在產(chǎn)品包裝和規(guī)格上進行微創(chuàng)新，主推產(chǎn)品采用大容量塑料瓶裝+防塵蓋設(shè)計，滿足打工人“超長待機”的需求。

品牌上，簽約廣東消費者熟悉的謝霆鋒作為品牌代言人，從2013年開始大規(guī)模投放廣告，并冠名贊助一系列綜藝節(jié)目，品牌知名度不斷提升。另外，東鵬特飲的營銷數(shù)字化做得極其成功。

2012年，東鵬特飲的市場份額還僅有4.7%，和紅牛完全不在一個量級。2016-2018年間，則已經(jīng)從9.5%一路提升至15.1%[14]，2020年市場份額更是達到32%。如果從銷售量來看，2024年東鵬特飲的銷量占比已高達47.9%，占據(jù)能量飲料市場的半壁江山。

最后，“能量”其實比“累了困了”更具市場影響力和品牌想象力。

從前文提到的加油站、運動場、辦公室、家庭、社區(qū)、校園這些場景來看，能量飲料總體來說一共有兩大場景：一個叫犯困提神，一個叫運動補能。

中國紅牛是從犯困提神場景切入，中間穿插運動補能，東鵬特飲則基本聚焦在犯困提神，而奧地利紅牛起步后則貫徹于運動場景。為便于理解，這里我再補充一下奧地利紅牛的傳奇發(fā)展史。

1982年，38歲的奧地利人迪特里希·馬特希茨（Dietrich Mateschitz）在泰國出差期間，無意中喝到了泰國紅牛并頓感精神大振。作為一家國際消費品公司的營銷總監(jiān)（德國牙膏品牌Blendax，時為被寶潔收購），馬特希茨嗅到了商機。

1984年，他與許書標成立合資公司，并著手對紅牛的配方和包裝做本地化改良，比如加入碳酸氣，并使其更具漿果風(fēng)味等。1987年，紅牛在奧地利上市，并迅速推廣到整個歐洲，這就是奧地利紅牛。根據(jù)協(xié)議，奧地利紅牛擁有除東南亞外全球范圍內(nèi)的紅牛商標權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

早期，奧地利紅牛主要針對夜店、大學(xué)校園、滑板公園等年輕人聚集的場合進行推廣，幫助他們保持旺盛精力。

在進入英國市場時，紅牛租了一批迷你小汽車，涂裝成奧地利紅牛標志性的銀藍配色，配上紅色公牛LOGO，并在車頂裝了一個巨大的紅牛瓶身模型，然后在各大校園里閑逛。它還雇傭了一隊大學(xué)生充當紅牛推廣大使，跟在車隊后面逢人就派發(fā)紅牛，并在各種年輕人的派對上提供免費產(chǎn)品[15]。

而在美國市場，紅牛則給各大酒吧提供免費的吧臺冷卻器，和調(diào)酒師們合作用紅牛調(diào)制創(chuàng)意飲品，由于紅牛混合伏特加、野格等“紅牛雞尾酒”開始風(fēng)靡全美，紅牛成功打開了英美市場。

進入90年代后，逐漸站穩(wěn)腳跟的紅牛開始將目光轉(zhuǎn)向體育。馬特希茨是一名體育愛好者，他當過滑雪教練，也有飛行員執(zhí)照，因此開始嘗試將紅牛放進運動場景中，這也是奧地利紅牛那句經(jīng)典廣告語“Red Bull Gives You Wings”（紅牛為你添翼）的由來。

馬特希茨先是策劃了一次營銷事件，邀請他的朋友、法拉利車隊中的奧地利籍明星F1車手杰哈德·伯格（Gerhard Berger），在沙灘跑步時手持一瓶紅牛的銀藍小罐。

照片被媒體曝光后，消費者的興趣被極大激發(fā)，紅牛銷量開始激增。從此只要是伯格的采訪鏡頭，他手里一定會拿著一罐紅牛，F(xiàn)1也成了紅牛營銷的標配。

（圖片來源：公路伝說）

紅牛還為此組建了一支內(nèi)容編輯團隊，出版了一本雜志專門報道F1。為第一時間將賽事資訊送到觀眾手上，紅牛甚至將一噸重的印刷機直接搬到卡車上，跟著F1賽事滿世界跑，比賽結(jié)束后立刻開機印刷。

（圖片來源：公路伝說）

這本雜志，后來演變成紅牛旗下非常知名的《紅色公告》（The Red Bulletin），其發(fā)行量高達500萬份，擁有多語言版本，發(fā)行十幾個國家和地區(qū)，是紅牛品牌傳播的重要載體。

對《紅色公告》來說，它最重要的使命不是報道紅牛的活動、宣傳紅牛的產(chǎn)品，而是傳遞紅牛所代表的生活方式，它讓全世界認識了紅牛[16]。

2004年，紅牛從福特手中收購捷豹車隊并更名為紅牛車隊，次年又收購了另一F1車隊米納爾迪。2010-2013年間，紅牛車隊連續(xù)四年包攬F1車隊和車手雙料冠軍，直按改寫F1的格局，創(chuàng)造了巨大影響力。據(jù)測算，紅牛在F1的投資回報率超過了250%。

在足球領(lǐng)域，2009年紅牛在德國第五級聯(lián)賽僅花費35萬歐元收購了一支萊比錫附近村莊的小俱樂部，在此基礎(chǔ)上組建了萊比錫紅牛（RB Leipzig）。

該球隊僅用時6年就連升四級殺入德甲，2016年處子賽季獲得德甲亞軍，創(chuàng)造了德國足球紀錄；2020年，球隊又殺入歐冠四強，步入歐洲豪門行列，紅牛在足壇也變得聲名大噪。

如今，奧地利紅牛打造了一個龐大的“體育帝國”，它旗下?lián)碛?支F1車隊、7支足球隊、2支冰球隊，在全世界贊助了600余名運動員，覆蓋75個國家，涉足賽車、足球、滑雪、攀巖、滑翔等160項運動[17]。

紅牛每年將25%-30%的收入投入到體育營銷中，這也給它帶來了巨大回報。2021年，奧地利紅牛售出98.04罐飲料，營收達到78億歐元（按2021.12.30匯率計算，約為563億人民幣）。2022年，又在全球175個國家和地區(qū)售出115.8億罐，年增長率達到18.1%[18]。2024年，這一數(shù)字則上升到126.7億罐[19]。

奧地利紅牛現(xiàn)在的營收規(guī)模，相當于中國紅牛的4倍，泰國紅牛的10倍左右。為什么中國紅牛自2014年突破200億銷售額之后，一連十年徘徊不前，再也漲不上去了呢？

作為能量飲料的兩大主流場景，犯困提神主要觸達藍領(lǐng)工人群體，運動補能主要滲透運動員和運動愛好者市場，白領(lǐng)人群則在兩個場景中都有所分布。

這些年來，隨著咖啡在中國市場的興起和普及，犯困提神場景正逐漸被咖啡占據(jù)，該場景下的年輕白領(lǐng)們被咖啡搶走，留給能量飲料的更多是藍領(lǐng)人群。

這不僅是一個市場問題，更是一個品牌問題。奧地利紅牛將運動作為主流場景，它在歐美其實是一個健康積極的生活方式品牌，是挑戰(zhàn)自我、突破極限、日常充滿高能量的精神象征。

當品牌代表了某種精神、價值觀、生活方式，其市場就不會輕易受到產(chǎn)品物理屬性的局限，并能夠突破品類規(guī)模的天花板。

紅牛在歐美就是這樣一個可以挑戰(zhàn)可口可樂的存在，在全球知名品牌評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的全球最有價值軟飲料品牌榜單中，紅牛高踞第三，僅次于可口可樂和百事。

而中國紅牛給人的感覺則更像一個純粹主打功能的品牌，工具屬性突出，但文化屬性不強，與消費者的情感連接不足。

由此可見，主流場景不僅影響市場容量，決定企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞場景所打造的一系列經(jīng)營動作，其實也定義了品牌。主流場景帶給品牌主流價值、主流文化，贏得主流人群。

企業(yè)通過場景塑造品牌，消費者透過場景體驗品牌。

要更深入理解場景，進入并抓住主流場景，以及借助場景營銷建設(shè)品牌，那么，我們還要對主流場景做進一步的打開、拆分，從中找到勢能場景。

就像犯困提神這個大場景，它可以進一步分成開車犯困、開會犯困、加班犯困、學(xué)習(xí)犯困、熬夜看球/打游戲犯困等子場景。這些不同細分場景下，品牌所能觸達的目標人群，人群需求和情緒狀態(tài)都有一定差異，因而帶給品牌營銷的價值也有所不同。

東鵬特飲在其中重點選擇了開車犯困這一勢能場景。

早在2016年，紅牛陷入商標戰(zhàn)之際，東鵬特飲就迅速在高速服務(wù)區(qū)投放了10萬組冰柜，用“掃碼領(lǐng)紅包”鎖定卡車司機群體，這一做法效果立竿見影[20]。

2024、2025春節(jié)期間，東鵬特飲還發(fā)起“春節(jié)開車回家，備上東鵬”的主題活動。

在高速互通樞紐、跨線橋等重點位置投放了1000多塊戶外大牌廣告，輻射全國300+城市、200+高速線路。同時，東鵬特飲還聯(lián)動14個省份的核心高速服務(wù)區(qū)、加油站打造能量補給站，設(shè)置休息區(qū)、產(chǎn)品專賣區(qū)等，為車主朋友提供便利、關(guān)愛和提神利器，增強品牌與消費者之間的情感聯(lián)系[21]。

此外，東鵬特飲的營銷動作還包括聯(lián)合高德地圖推出新春語音地圖包，通過語音提示消費者：“東鵬特飲提醒您，請勿疲勞駕駛，補充能量再出發(fā)”，為歸家游子們送上暖心能量。

春節(jié)期間，它還在線下各大商超打造新春陳列、創(chuàng)意堆頭，投放社區(qū)電梯廣告等，持續(xù)觸達春節(jié)自駕人群。

2025年五一假期，百度地圖導(dǎo)航中還出現(xiàn)了東鵬特飲的植入廣告。“累了困了，喝東鵬特飲”9個大字以豎排方式出現(xiàn)在地圖導(dǎo)航界面的虛擬前行車道中。不過此舉遭到不少用戶吐槽，認為其分散司機注意力，危害駕駛安全。

除開車犯困外，東鵬特飲的輔助場景還有開會犯困和熬夜看球犯困。

在東鵬特飲大量投放的視頻廣告中，開場就是會議室場景，這個場景可以觸達白領(lǐng)人群，所以也主要投放寫字樓電梯的分眾廣告。2016年，東鵬特飲還提出了一句廣告語叫做“年輕就要醒著拼”，也是主打這一場景，并帶動品牌年輕化。

2018年俄羅斯世界杯期間，東鵬特飲還贊助了葡萄牙隊，并以“CCTV官方轉(zhuǎn)播贊助商”的身份，針對熬夜看球犯困場景做推廣。2022年卡塔爾世界杯，東鵬特飲則將世界杯經(jīng)典旋律“Ole Ole Ole Ola”改編成“我累我累我累我累”，在廣告片中讓看臺上的球迷齊聲高唱，從而告知消費者“熬夜看球，累了困了喝東鵬特飲”。

這一做法不僅“上頭洗腦”，讓人印象深刻，不知不覺中就跟唱起來，而且也將產(chǎn)品“提神醒腦”的認知標簽植入了球迷心智。該廣告在CCTV-5、分眾、新潮等平臺進行了霸屏式投放。同時，這也提示我們雖然東鵬特飲和紅牛都贊助體育賽事，但它們的追求是不同的。

對于東鵬特飲來說，開車犯困之所以是品牌營銷的優(yōu)質(zhì)場景，首先是因為它易于觸達，只要品牌方與加油站網(wǎng)點合作，將產(chǎn)品鋪進加油站便利站，在加油站現(xiàn)場投放廣告物料，開展贈飲、買贈等推廣活動，就能高效、精準觸達司機群體，建立用戶認知并達成交易。

而且品牌還可以選擇春節(jié)開車回家，節(jié)假日自駕游這些節(jié)點進行集中的品牌戰(zhàn)役。

另一方面，在這個場景下，消費者可以充分感知到東鵬特飲的品牌價值。所以站在品牌營銷視角來看，開車犯困場景非常有價值，存在一定的傳播勢能。

說完犯困提神，我們再看看運動補能。這個大場景同樣可以細分成籃球、足球、跑步等各種運動下的補充能量子場景。奧地利紅牛在其中重點選擇的勢能場景是極限運動。

早年，在奧地利紅牛的起步階段，可口可樂、百事已經(jīng)是世界級品牌，它們早早就把各種大型體育賽事資源、頂尖體育明星們給簽約占住了，并且通過大贊助、大曝光、大流通的方式開展品牌營銷，廣告費用巨大，奧地利紅牛只能獨辟蹊徑，將目光投向當時還無人問津的極限運動。

那時期的極限運動頗為小眾冷門，一場比賽下來常常連觀眾席都坐不滿，運動員們的收入也非常微薄，全憑為愛發(fā)電。

所以奧地利紅牛在1990年代用低廉的價格簽約了一批頂尖極限運動員，而且它把原本可用于投放電視廣告的費用全部投入到極限運動上，按照一場10萬美元左右的贊助費支持了大量賽事，包括風(fēng)帆沖浪、單板滑雪、山地車速降、跑酷、摩托飛車、皮劃艇、滑翔傘等等，可想而知，奧地利紅牛幾乎壟斷了極限運動資源[22]。

奧地利紅牛的體育營銷，不光是贊助賽事、球隊和運動員，與體育機構(gòu)、聯(lián)盟活動進行商業(yè)合作，在其中投放廣告、植入產(chǎn)品并進行商業(yè)開發(fā)等。為擴大極限運動的影響力，它還自行發(fā)明、創(chuàng)辦了一系列賽事，并從中自主創(chuàng)造了大量精彩絕倫的體育內(nèi)容。

一類是各種讓人腎上腺素飆升的極限賽事。

比如2001年起開始舉辦的紅牛墜山賽，參賽選手要騎著山地車，從美國猶他州沙漠峽谷中高達數(shù)十米的懸崖上一躍而下。

還有2001年首次舉辦的紅牛破冰賽（Red Bull Crashed Ice），一項風(fēng)靡全球的冰上競速賽事；2003年創(chuàng)辦的紅牛空中飛行大賽（Red Bull Air Race）；

2007年開始的全球極限運動攝影大賽(Red Bull Illume)，被譽為運動攝影界的奧斯卡；以及始于2012年10日的紅牛翼裝飛行世界錦標賽，首屆在中國張家界天門山舉辦。

還有一類則是那些好玩有趣、極限整活的比賽項目。

比如紅牛皂飛車大賽（Red Bull Soap Box Race），它要求參賽者自行設(shè)計、組裝一輛無動力汽車，并親自駕駛?cè)胂缕沦惖溃凑l滑行最遠，這些車被叫做肥皂盒汽車。

再如紅牛飛行日（Red Bull Flugtag），每支參賽隊伍都要設(shè)計并駕駛一輛人力飛行器從8.5米高臺飛躍水面，看誰飛得遠、飛得久[23]。

由于這些車輛和滑翔機造型奇葩怪異，在賽場上各種狀況頻發(fā)、笑料百出、效果炸裂，因而吸引了大量觀眾圍觀。

在各種小眾領(lǐng)域，包括電競項目，奧地利紅牛都有涉及。比如霹靂舞領(lǐng)域，有紅牛街舞大賽（RED BULL BC ONE）、紅牛全舞種賽事（Red Bull Dance Your Style）；

滑板領(lǐng)域，有2011年創(chuàng)辦的噶撲滑板挑戰(zhàn)賽（Red Bull Mind the Gap），奧地利紅牛還拍攝了一部“非洲滑板專題系列”紀錄片，記錄肯尼亞首都內(nèi)羅畢一群本地滑板選手的故事，令許多滑板愛好者難以忘懷。

完全可以說，紅牛扶持了一整套極限運動體系，今天已經(jīng)沒有任何極限運動賽事能與紅牛脫離干系。這些賽事，牢牢聚攏了各種極限運動的愛好者們，為他們提供了展示和交流的平臺，牢牢抓住了他們的心。

在紅牛的推廣下，這些小眾項目日漸壯大并在全球普及，隨著時間的推移爆發(fā)出驚人的能量，紅牛也因此收獲了全球范圍內(nèi)的影響力，尤其是年輕人的喜愛與熱情。

還有很重要一點是，極限運動賽事觀賞性極強，充斥著精妙絕倫的技術(shù)動作和刺激驚險的精彩片段，而且還能看到大量平常難得一見的自然風(fēng)光，比如高空、巨石、沙漠、巨浪等。

所以，從這些賽事衍生出來的各種高清視頻、圖片、賽況、花絮、選手們的故事等等，也是優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資產(chǎn)。

它們往往會被全球各大新聞媒體爭相報道、轉(zhuǎn)載，并頻頻登上Youtube等社媒平臺熱榜，吸引了無數(shù)觀眾瀏覽、點擊、討論，并給人以視聽愉悅和深深地震撼。

對于紅牛而言，舉辦一場賽事不過幾十萬預(yù)算，卻能換來巨大曝光，還能在動人內(nèi)容中不知不覺傳遞了紅牛品牌理念和精神，塑造了用戶認知。尤其是，紅牛還擁有這些賽事和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的獨家版權(quán)。

所以紅牛在2007年干脆成立了自己的媒體公司“紅牛媒體之家”（Red Bull Media House），匯聚每一項賽事的視頻、圖片、資訊，然后把這些豐富的內(nèi)容素材授權(quán)給電視臺和各種互聯(lián)網(wǎng)平臺使用。

也就是說，雖然紅牛每年在賽事上投入大量費用，但這些賽事轉(zhuǎn)化成了獨家媒體資源，還能為紅牛帶來盈利。

現(xiàn)如今，紅牛媒體之家旗下?lián)碛袃杉译娨暸_、一家出版社、一家唱片公司、五本雜志，還有自己的專業(yè)電影制作團隊，每年會制作上百部極限運動相關(guān)紀錄片及綜藝節(jié)目，賺取數(shù)以億計的版權(quán)收益[24]。

比如2011年紅牛投資200萬美元，推出了一部單板滑雪紀錄片（The Art of Flight），最終登上iTunes同類影片下載榜首，實現(xiàn)了點播盈利[25]。

紅牛打造了一系列內(nèi)容IP，持續(xù)更新企業(yè)官網(wǎng)、紅牛媒體之家網(wǎng)站，以及自己的流媒體APP——Red Bull TV，還持續(xù)運營在各種社媒平臺上數(shù)不清的官方賬號，比如在Youtube上就擁有幾十個賬號，和超百萬訂閱，是體育類最受歡迎的官方內(nèi)容源之一，僅次于NBA。

這些共同構(gòu)成了紅牛的體育傳播網(wǎng)，奧地利紅牛不僅是一個龐大的商業(yè)帝國、體育帝國，還是一家真正的媒體帝國，它看上去只是順便賣賣飲料。

奧地利紅牛最具標志性的營銷事件，是“平流層計劃”。2012年10月14日，跳傘運動員菲利克斯·鮑姆加特納（Felix Baumgartner）從3.9萬米高空跳下，并在1萬米處打開降落傘，最終成功降落，他在自由落體過程中速度峰值超過音速。

這場由Felix與紅牛籌備5年之久的平流層跳傘計劃，全程由紅牛團隊錄制，在全球77個電視頻道進行轉(zhuǎn)播，幾乎讓YouTube 服務(wù)器癱瘓，當時，在YouTube上有800萬人觀看了直播，幾周后直播視頻播放量超過了1億次，此后十年播放量更是達到了10億，至今仍是該平臺收視率最高的直播節(jié)目[26]。

在跳傘之前，F(xiàn)elix站在浩瀚的太空中發(fā)表了一句簡短的演說：“有時候你只有爬得足夠高，才能知道自己到底有多渺小”。然后他向著宇宙敬了個禮，便縱身躍向地球的懷抱。

（圖片來源：公眾號“翔大跳傘俱樂部”）

這種突破自我的精神和紅牛品牌實現(xiàn)了牢牢綁定，更何況他身背的降落傘和飛行服上、機艙門上還印著巨大的紅牛LOGO。

活動結(jié)束6個月后，紅牛在美銷售額增長了7%，達到16億美元，全年全球銷售額增長13%，達至52億美元[27]。這一事件入選了《廣告時代》年度十大病毒廣告，《福布斯》稱之為“紅牛有史以來最成功的營銷壯舉”。

據(jù)測算，這個耗費約5000萬美元的項目，通過全球媒體報道給紅牛帶來了高達60億美元的收益[28]。在直播中，紅牛甚至還引入了Zenith與GE的外部品牌合作，拓展了邊際收益。

跳傘完成后，紅牛隨即制作了一部錄片《太空跳躍》（Space Dive）在線上發(fā)售。2022年十周年之際，紅牛又制作了另一部紀錄片《宇宙邊緣的一跳》（Space Jump）在Red Bull TV上向全球發(fā)布。

整個“平流層計劃”，其實就是一個非常成功的活動IP打造，它還衍生出了更多內(nèi)容IP，內(nèi)容反哺了紅牛的品牌建設(shè)，紅牛的Facebook賬號因此增加了50多萬粉絲，并免費獲得了各大主流媒體黃金時段的頭版頭條。

奧地利紅牛的營銷法寶，就是找到自己的主流場景，識別其中的勢能場景，然后基于場景打造品牌IP和標志性的營銷事件。東鵬特飲也同樣如此，遵循尋找主流場景-識別勢能場景-基于場景打造針對性營銷傳播這一路徑。

主流場景按照市場價值進行劃分，綜合評估一個場景的市場容量、帶給企業(yè)的業(yè)績貢獻、以及場景背后的消費趨勢和觀念變化，由此區(qū)隔開來主流和支線，幫助企業(yè)找到主任務(wù)和支線任務(wù)。

主流場景雖然需求強度高、消費頻次高、市場容量大，但要注意，主流的東西通常是司空見慣的，很常見，很普遍，因而人們往往對其漠不關(guān)心，不會投以特別的關(guān)注和討論。故主流場景沒有勢能，難以形成消費示范作用和傳播擴散效應(yīng)。為了做好主流場景，企業(yè)還需以終為始，仔細研究并拆分主流場景，從中識別勢能場景。

勢能場景是按照營銷價值進行篩選的，即這一場景在品牌的整體營銷中有什么用處和重要意義，是否便于企業(yè)經(jīng)營行為展開。

它也有兩個評估維度——

第一個維度是可觸達性。

一個場景再好，價值再大，如果企業(yè)沒有渠道、媒體介入該場景，無法把產(chǎn)品植入到場景中去，那么該場景對于企業(yè)也沒有意義。奧地利紅牛選擇極限運動，首先是因為它可以觸達，且花不了多少費用就能介入。中國紅牛和東鵬特飲選擇長途開車場景切入，也是因為易觸達。

第二個評估維度是傳播勢能。

勢能指消費示范性，傳播影響力。具體又可以分成4點：

1）形成高感知體驗——消費者在該場景下可充分體驗產(chǎn)品，感知產(chǎn)品價值、技術(shù)性能，認知產(chǎn)品力，從而激發(fā)出需求，形成高感知體驗；

2）觸達高人群密度——該場景中存在意見領(lǐng)袖式高勢能人群，并且有密度、有濃度，他們可產(chǎn)生消費示范，并創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)話語權(quán)；

3）帶來高社交擴散——該場景具備社交屬性，不是一個人的場景，而是一群人的場景，品牌觸達該場景可形成人傳人，帶來社交擴散和社會流行；

4）創(chuàng)造高文化勢能——該場景極具情緒價值和文化勢能，是消費者價值觀念和生活方式的典型投射，因而可衍生內(nèi)容話題，形成社會文化層面的影響力和輻射力。

奧地利紅牛的極限運動，就同時符合上述4點。原可口可樂大中華區(qū)CEO、我的好朋友Joanna說過：“可口可樂百年來的Drinking Moment其實只有兩個，一個叫做Coke With Meal（伴餐時刻），一個叫做Pause That Refreshes（休閑時刻）。

這就是可口可樂的主流場景。2005年，可口可樂經(jīng)過市場研究，決定在中國市場大力拓展伴餐場景。但彼時的國人在吃飯時，尤其是在外就餐時并沒有喝可樂的習(xí)慣（很多人甚至沒有吃飯時喝水的習(xí)慣）。消費者在餐館就餐時，要么就喝酒，要么就喝餐館免費提供的茶水，沒有還要自己再掏錢買一瓶飲料的消費意識。

當此情形，如果可口可樂直接投放大量廣告宣傳可樂佐餐很美味，把產(chǎn)品鋪進餐飲渠道，或者與美團合作，那么很難取得成功，讓用戶建立認知甚至形成習(xí)慣的效率極低。為了做好這個主流場景，可口可樂從中細分出了兩個勢能場景，一個叫年夜飯，一個叫火燒龍（火鍋燒烤小龍蝦）。

年夜飯雖然每年只有一次，但它是中國人一年中最重要的一頓飯，是普遍情感的載體。而且年夜飯極具儀式感，不管男女老少都要喝點什么，舉杯慶祝團圓。所以可口可樂從年夜飯入手，逐步建立消費者對可樂搭配美食的認知，這個場景還充分體現(xiàn)了可口可樂分享快樂的品牌精神。

大家可以看到，每年春節(jié)都是可口可樂的營銷重心所在，比較有代表性的傳播案例，如2010年的“新年第一瓶可口可樂，你想與誰分享?”，

2015年的“團圓年味，就要可口可樂”(可口可樂在2001年設(shè)計了一對新年IP——泥塑娃娃“阿福”和“阿嬌”，在這一年強勢回歸，備受消費者喜愛，從那以后連續(xù)多年擔(dān)當主角)，

2017-2019年間的“就要「年」在一起”， 2022-2024年的生肖系列等。

而火燒龍場景的話，首先它對飲料是剛需，消費者需要解辣解膩，能充分感知一口可樂的“爽”。

其次，火鍋燒烤對很多人來說都是讓人快樂的食物，所謂吃著火鍋唱著歌，這個場景能夠傳遞情緒價值，讓人感到舒緩、解壓、愉悅、釋放。

再者，這一場景下主要是朋友聚會，有極強的社交屬性。

最后，這個場景還能激發(fā)UGC，用戶拍攝的食物搭配飲料的圖片、視頻極具美味誘惑力和視覺沖擊力，還有極強的情緒感染力，傳播效果極佳。

所以可口可樂在2009年2月，開始聚焦“爽食”，打造“暢爽加倍，更添美味”主題活動，贊助浙江衛(wèi)視美食綜藝節(jié)目《爽食贏天下》；2019年又結(jié)合八方風(fēng)味，推出30款城市美食罐；再往后又專門打造了燒烤節(jié)。

通過年夜飯和火燒龍兩大勢能場景的持續(xù)培育，消費者逐漸形成了可樂+美食的消費意識和習(xí)慣后，可口可樂才正式進入伴餐時刻這一主流場景。

2023年4月，可口可樂才發(fā)布了“此食此刻，可口可樂”（A Recipe for Magic）全球性品牌活動，并開始在中國市場落地該品牌戰(zhàn)略。

品牌營銷的目標，最終是進入主流場景，但要進入主流，首先要打造勢能場景。

下一篇文章，我們再詳細展開勢能場景的幾種類型和相應(yīng)的營銷節(jié)奏。

本文注釋

[5] 《場景驅(qū)動的品類創(chuàng)新：SKG品牌增長解碼》，來源：裝飾雜志，作者：趙璧，2025-05-02；

[6] 《國潮風(fēng)云｜百億按摩儀藍海，難出巨頭》，作者：王叁，來源：觀潮新消費（ID：TideSight），2022-07-05；

[7] SKG品牌大事記，來源：SKG品牌官網(wǎng)，https://cn.skg.com/about；

[8]《中國紅牛2020年賣了228億，紅牛類維生素飲料為啥那么火？》，來源：瀚海觀察2020-12-29。

[9] 《東鵬飲料50%的凈利潤增速能延續(xù)多久？》，作者：陳汐、劉建中，來源：財經(jīng)網(wǎng)，2025-06-01；

[10]《從“平替”到“超越”：東鵬特飲沖擊200億銷量，紅牛“一哥”地位恐不保》，作者：品飲匯觀察，來源：新浪財經(jīng)，2025-07-16；

[11]《重返60億的脈動，還沒找到救星》，來源：潮起網(wǎng)「于見專欄」，2025-07-16；

[12] 《能量飲料市場硝煙彌漫(2)》，來源：新京報，2018-01-23；

[13] 《樂虎降速 達利低價跟隨失策》，來源：華夏時報，2019-07-05；

[14] 《能量飲料勢頭強勁！東鵬特飲為首的本土選手份額在擴大》，來源：小食代，2020-04-27；

[15] 《擊敗兩樂，1100億的無敵巨頭拿什么打贏商戰(zhàn)？》，作者：Emma Zhang，來源：Foodaily每日食品，2022-11-03；

[16] 《F1里面的紅牛，不是賣飲料的嗎？》，來源：公路伝說，2023-05-10；

[17][18][22] 《奧地利紅牛：打通品牌價值、體育精神與消費者需求的鏈路》，作者：麻瓜價投，來源：雪球，2023-05-08；

[19] [24]《紅牛什么都干，除了生產(chǎn)紅牛》，作者：黃茜琳，來源：有數(shù)DataVision，2025-08-23；

[20] 《“百億爆品”煉成記：東鵬特飲20年暗藏的三次關(guān)鍵抉擇》，作者：Mia，來源：娛樂資本論，2025-04-10；

[21] 《春節(jié)開車回家 備上東鵬讓歸家路暢行無憂》，來源：忻州網(wǎng)，2024-02-07

[23] 《如何來財：押注意義尚不明確的事》，來源：X博士，2025-06-16；

[25] 《紅牛的媒體帝國》，來源：TopMarketing，2023-08-14，https://www.10100.com/article/1567652；

[26] 《奧地利Red Bull Stratos項目（平流層跳傘）十周年紀念》，來源：紅牛官網(wǎng)，2022-10-14，https://www.redbull.com/cn-zh/felix-baumgartner-stratos-10-years

[27] 《十年了，它仍舊是最“不要命”的營銷 丨品牌月歷》，作者：毛毛.G，來源：TOPYS，2022-09-22，https://www.topys.cn/article/33159；

[28] 《“我出錢，你出命”，紅牛的極限商業(yè)帝國有多強？》，來源：經(jīng)緯創(chuàng)投，2024-08-29

THE END.