領導力的真正考驗，發生在決策的“真空期”

在快速發展的行業和動蕩的市場中，戰略本應由高層制定。但當高層未能履行這一職責時，高級領導者就必須挺身而出，將模糊轉化為清晰，保持前進動力，并讓團隊集中精力。因為當決策停滯時，正是你的領導力推動著組織不斷向前。本文總結出了四條關鍵策略，幫助你在高層無法決策時有效地領導團隊。

勞倫是一家高速發展的科技公司的運營副總裁，她陷入了困境。公司高層在關鍵決策上不斷拖延，包括產品投資、組織架構重組和資源分配等。由于領導層的停滯，責任層層下壓，勞倫不得不應對團隊的困惑、進展的停滯以及成員的躁動不安。

這種情況屢見不鮮。在經濟不穩定或轉型時期，高管的猶豫不決會削弱發展勢頭，降低公信力，還會讓高績效員工失去工作熱情。當競爭對手不斷前進時，停滯不前的企業則會錯失時機、失去信任，進而在市場上逐漸失去影響力。麥肯錫指出，決策緩慢是導致組織績效不佳和員工倦怠的主要原因。蓋洛普也補充道，期望不明確是員工工作積極性不高的首要因素。

盡管勞倫和她的同事們被要求實現宏偉目標，但來自上級的指示卻模糊不清或姍姍來遲。她的團隊開始失去動力，不確定是該繼續推進還是暫停。“我們在原地打轉，” 一位團隊成員說道，“真正的目標到底是什么？”

在快速發展的行業和動蕩的市場中，戰略本應由高層制定。但當高層未能履行這一職責時，高級領導者就必須挺身而出，將模糊轉化為清晰，保持前進動力，并讓團隊集中精力。因為當決策停滯時，正是你的領導力推動著組織不斷向前。

通過為數十家處于類似困境的公司提供咨詢服務（珍妮擔任高管顧問及學習與發展專家，凱瑟琳擔任高管教練及主題演講人），我們總結出了四條關鍵策略，幫助你在高層無法決策時有效地領導團隊。

1. 重新構建請求

當面對那些看似規模龐大、已成定局或不可逆轉的想法和提案時，高管們往往會猶豫不決并加以抵制。這種猶豫通常并非針對想法本身，而是源于對同意所帶來風險的擔憂。將請求重新定義為低風險、有時限的試驗，是減少這種抵觸情緒的有效方法。這讓決策者有機會先批準一個小規模的嘗試，獲取反饋，然后再重新評估，而無需一開始就承諾整個計劃。

不要說：“我們現在就需要批準整個計劃。”

可以嘗試說：“我們先開展一個為期30天的試點項目，在擴大規模之前收集一些見解。”

勞倫提出的客戶留存提案遭到高管抵制時，我們就指導她采用了這種方法。她最初的提案聽起來風險過高，于是她將其重新定位為一個短期、以獲取見解為導向的試點項目。這一微妙的轉變降低了心理障礙，使各方更快達成了一致。

為了引導這種轉變，我們借鑒了亞馬遜的“第一類決策”與“第二類決策”框架，這是一種旨在加速進展并控制風險的工具：

- 第一類決策屬于高風險、不可逆轉的“單向門”決策，因其具有持久影響，所以需要謹慎審議。

- 第二類決策屬于低風險、可逆轉的“雙向門”決策，這類決策通常可由個人或小團隊迅速做出，因為它們易于重新審視或修改。

許多組織常犯的錯誤是將可逆轉的決策當作不可逆轉的，從而過度分析、過度處理，導致不必要的拖延。創新因此停滯，敏捷性也隨之喪失。將表述從“這是一項承諾”轉變為“這是一個學習機會”，可以降低感知到的風險，恢復前進動力，讓你無需擔心長期后果就能繼續推進。

2. 量化不作為的代價

猶豫不決是有代價的，而且這個代價往往高于推進決策所感知到的風險。據麥肯錫統計，決策緩慢會致使財富500強公司每年損失約2.5億美元的工資成本。

因此，克服猶豫不決最有效的方法之一，就是讓這種代價清晰可見。用實際數據說明拖延對業務績效、員工士氣或競爭優勢的影響。當你將停滯的決策與諸如收入損失、人員流失加劇或時間進度延遲等可衡量的風險聯系起來時，就能將討論從對失敗的恐懼轉變為對落后的擔憂。

不要說：“這種拖延讓團隊很沮喪。”

可以嘗試說：“每拖延一個月，我們就會損失20萬美元的生產力，產品發布時間也會推遲六周。”

我們幫助勞倫將這一策略付諸實踐。由于優先事項的變動，她團隊制定的高影響力客戶留存計劃的審批不斷拖延。她沒有讓沮喪情緒升級，而是帶著確切的數據來到高管面前：每月因客戶流失造成18萬美元的損失，且由于拖延，客戶參與度下降了12%。通過將不作為的代價重新界定為更大的風險，她改變了高管們的想法，并在一周內獲得了批準。

3. 讓團隊保持前進動力與積極性

當高層決策陷入僵局時，你的任務是讓團隊保持活力，專注于能夠達成的目標。不要讓高層的猶豫不決導致一線工作陷入癱瘓。將團隊的注意力轉移到他們能夠掌控的進展上。優先實現運營成果，慶祝小的勝利，并坦誠地說明哪些事項被延遲以及原因。在這種情況下，你的角色轉變為溝通橋梁、激勵者和緩沖器。

通過設定明確、可實現的短期目標，并將其與更廣泛的成果相聯系，幫助團隊將沮喪轉化為進步。為高績效員工提供具有挑戰性的任務，以激發他們的潛力，并表明你對他們成長能力的信任。當遇到障礙時，將其視為學習機會，鼓勵團隊進行嘗試、反思和提升技能。這種方法能讓團隊保持投入，積累動力，并將不確定性轉化為有意義的成長。

當預算凍結或項目陷入困境時，將團隊的注意力轉向那些資源需求低但影響大的工作。例如，營銷團隊可以通過將客戶郵件的發送頻率從每兩周一次提高到每周一次，來提升客戶參與度和留存率；運營團隊則可以審核現有工作流程，以便在公司資源更加充足時提高效率和準備程度。

動力不僅僅意味著向前推進，還意味著在不確定時期找到有意義的進步方式。不斷強化團隊工作背后的 “原因”，通過幫助他們將沮喪轉化為創造力，來展現堅韌不拔的精神。

4. 向上和橫向建立影響力

為了加快決策進程，你可以從橫向和向上管理入手。明確你在影響他人行為方面的定位，即便你沒有最終決策權。與值得信賴的同級同事以及跨職能利益相關者結成聯盟，他們和你有共同的擔憂，并且可能已經能與你的老板或目標領導說得上話。統一你們的信息傳達，通過持續、建設性的溝通突出共同的優先事項，避免提出無明確解決方案的問題。相反，要提供經過精心組織的選項，并清晰說明利弊、時間安排以及資源影響。

勞倫在將提案提交給首席營銷官之前，聯合了產品和財務部門的同級同事，就提案達成一致。通過展現出一致的支持，并提出一個有理有據、明確資源影響的單一建議，他們加快了決策進程，避免了又一個月的反復討論。

你的目標是在關鍵會議前為他人提供支持，讓他們能夠代表你發言并強化你的觀點。當房間里不只有你一個聲音時，影響力就會擴大。向上影響并非為了控制，而是關乎清晰、可信和一致。你可能無法決定最終結果，但你可以左右討論的方向。

高層的戰略猶豫不決既是對領導力的壓力測試，也是一個展示平臺。在這些時刻，你保持專注、重新審視風險以及推動組織前進的能力，將成為你的優勢。為了在高層決策癱瘓的情況下保持前進動力，你不能只是等待。你必須梳理承諾、行動和結果之間的關聯。幫助他人不僅看到停滯的現狀，還要看到仍有可能實現的目標。因為領導力不僅僅在于做出決策，還在于你如何在決策的間隙引領團隊前行。

關鍵詞：

珍妮·費爾南德斯（Jenny Fernandez）、凱瑟琳·蘭迪斯（Kathryn Landis）|文

珍妮·費爾南德斯是一位企業領導力顧問和高管教練，她與高級領導者及其團隊合作，幫助他們變得更具適應性、高效性和韌性。凱瑟琳·蘭迪斯是一位高管教練和主題演講人，在紐約大學教授高管教育課程。她幫助高級領導者及其團隊在高風險時刻蓬勃發展，助力他們勝任新角色、應對復雜變革，并就最重要的事項達成一致。

周強 | 編校

根據JATO Dynamics的報告，今年4月，比亞迪在歐洲賣出7231輛純電動車，超過特斯拉，被業內稱為“分水嶺時刻”。 正值IAA2025 慕尼黑車展期間，本期“新增長100問”我們來一同看看：中國車是怎么悄悄“殺”進歐洲腹地的？中國車有哪些突圍式打法？

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