當AI成為聯合創始人，組織會發生怎樣的變化？

如果你的初創公司的首位“雇員”不是人，而是一個AI智能體，會怎么樣呢？這個極富挑戰性的問題，成為了微軟與紐約大學斯特恩商學院技術MBA項目為期一學期合作的焦點。三十名學生被分成六個類似初創公司的團隊，他們被授予使用具備最新智能體功能的微軟365 Copilot的權限，并被要求重新構想，從第一天起就嵌入AI時，工作將如何開展。他們的任務是：打破傳統工作流程，打造 “前沿公司”，探索人機協作的未來。

我們將 “前沿公司” 設想為不僅僅采用AI，而是圍繞AI構建的組織。這些公司從成立第一天起，就將AI智能體融入到每一項職能中，重新設計工作流程、決策方式和團隊結構，以實現人機協作的最大化。在這個項目的背景下，“前沿公司” 模式促使學生們超越自動化的范疇，去探索在一個將AI作為基礎團隊成員（而非附加元素）的組織中，領導和擴大規模真正意味著什么。

其結果既振奮人心、富有顛覆性，又發人深省。最為成功的團隊，并非僅借助AI完成任務，還著力挖掘其創意潛能，例如構建組織結構圖、重塑項目演示文稿，甚至提出假設的商業模式，以促使人類領導者做出回應。在此過程中，他們發現了一種新的工作范式，在這種范式中，AI是一個積極主動、不斷進化的團隊成員。

本文將他們的研究結果提煉為四個變革性主題，這些主題重新定義了我們在AI時代對工作、團隊和領導力的認知。這些觀察到的變化并非孤立存在，而是緊密相連的：工作的發起方式影響著招聘需求，團隊的管理方式塑造了決策過程。它們共同為構建和領導原生AI組織提供了路線圖。

研究方法

參與紐約大學斯特恩商學院與微軟合作項目的學生被分成各個團隊，每個團隊都得到一個初創公司的命題，并被要求創建他們的業務。他們可以進入一個虛擬的商業環境，在其中開會、發送電子郵件和創建文檔，并且能夠使用微軟最新的AI功能。初創公司的想法包括一家家用太陽能公司、一個提供個人理財建議的消費類應用程序，以及一家健康與健身可穿戴設備公司。

該項目分兩個階段展開。首先，學生們使用Copilot模擬啟動一家初創公司，分配管理角色、起草計劃、創建內容并測試工作流程。然后，他們思考一家 “AI先行” 的公司（微軟稱之為 “前沿公司”）未來可能如何運營，為將AI智能體融入到每一項職能中的組織制定藍圖。該項目的目標是探索 “AI智能體助力的未來工作”，并了解如何在商業環境中利用AI。關鍵在于，從頭開始意味著學生們有一個優勢：他們不受任何遺留結構的束縛。

AI成為首位 “雇員”

學生們表示，AI很快就成為了團隊的 “首位雇員”，并被用于諸如戰略家和分析師等基礎角色。例如，一個團隊嘗試讓AI根據簡歷分析來設計他們的組織結構圖。其他關鍵任務包括制定市場進入策略、編寫招聘第三方顧問的職位描述、創建財務模型，以及設計品牌手冊和標志。能夠即時獲取廣泛的功能，使得人類創始人可以身兼數職而不會應接不暇，并且能夠處理超出他們核心專業知識范圍的任務。結果是，學生們能夠迅速從想法過渡到執行。無論是低風險還是高風險的決策，首先都會與AI進行商討，這為創業者引入了一種新的決策范式。

這種轉變對整個創業領域都有著深遠的影響。在初創公司中，許多 “待辦工作” 模糊不清或具有臨時性，對于試圖快速行動的創始人來說，招聘可能會極大地分散他們的精力。AI處理模糊任務并產生切實成果的能力，有助于明確公司的真正需求，為創始人提供更堅實的基礎來開展業務。在早期階段，AI的工作通常足以支持公司以極少的人力運營。

從中我們可以得到什么啟示呢？AI改變了招聘的考量方式。創始人現在可能不再問“我需要招聘誰？”，而是問“從一開始AI能幫我做到什么程度，還存在哪些差距？”這將AI重新定位為一種經濟杠桿，而非成本中心。它能夠實現更精簡的團隊、更快的迭代和原型設計，以及更具戰略性的招聘和擴張。即使公司在未來進行招聘，能夠與AI “聯合創始人” 進行商討，并針對各種交付成果的草稿進行開發（并做出反應），這讓公司有機會了解其真正的需求所在。

工作始于對話

觀察到的最顯著的轉變之一，是工作如何從靜態文檔轉向動態對話。學生們安排實時會議，與AI討論作為概念 “種子” 的背景信息，以便AI能夠專注于起草實際的報告或演示文稿。這改變了工作體驗：不再是打開一個應用程序然后從零開始，而是從與Copilot對話開始。正如一名學生所說：“我有一個想法，就可以直接對Copilot說出來，它會為我生成一個草稿。這真的幫助我開啟工作。”

這種對話式工作模式，被其中一個團隊稱作 “每項任務的結對編程”，它不僅提升了產出效率，還減輕了人們面對全新任務時的畏難情緒。一個小組使用AI制作了一份投資者演示文稿，然后在會議上討論缺少哪些見解，以及如何針對不同受眾調整內容。AI負責執行，人類提供見解。這意味著人類的角色發生了變化。學生們不再是嚴謹的內容創作者，而是既成為了創意發散者（提供粗略、無結構的起點），又成為了篩選優化者（指導、編輯和完善AI生成的草稿）。學生們表示，基于AI的工作感覺更像是與同事協作，而不是使用軟件。

一個團隊發現，雖然AI非常擅長生成各種標志選項，但團隊必須利用他們對品牌和目標受眾的理解來選擇合適的標志。從創作者到啟發者和篩選者的這種轉變有著深刻的影響。這表明，未來最有價值的技能將是塑造和引導AI輸出的能力。領域專業知識、批判性思維和編輯判斷力成為新的超級能力。當自然語言成為新的用戶界面時，重要的不再是知道點擊哪個菜單或編寫什么公式，而是清晰地表達你需要什么，然后評估AI提供的內容。知道如何溝通，即清楚地表達意圖和期望的結果，將成為未來備受珍視的技能組合。這對公司內部的文化建設產生了巨大的連鎖反應：傳統觀念里，過度溝通往往被視作高效工作流程的阻礙，因而不受待見。

這個主題的另一個方面是，文檔本身可能相對于對話變得次要。與智能體的AI持續對話意味著團隊不再想著用Word文檔做計劃、用電子表格做預算、用PowerPoint做提案，而是專注于相互討論想法和問題，同時讓AI創建文檔。并且這些文檔可以在會議中途進行查看，以了解團隊是否喜歡他們討論的方向。內容存在于對話中，AI會根據需要為你生成不同的文檔。在AI時代，建立上下文至關重要：每一次記錄的會議或對話都為AI未來將主導的上下文做出貢獻。由于AI生成初稿，人類貢獻的價值在于只有人類才能做的事情：建立上下文、感知細微差別、應用上下文并賦予意義。這將人類的角色從執行者提升為協調者，從而改變了工作的社會契約。

人類知識的作用

將人類視為啟發者和篩選者的這種觀點表明，人類知識的作用發生了轉變。學生們無需在他們從事的每一項任務中都成為深度專家，因為他們可以借助AI的力量來補充自己的知識。

話雖如此，他們也表達了擔憂，即AI的自信可能會造成一種虛假的安全感，如果他們不具備相應的知識，就不一定能夠評估。有幾次，AI的輸出忽略了細微差別或包含了誤導性的數據，就像一個過于自信的初級分析師。

他們強調 “Copilot需要提出挑戰，而不僅僅是迎合” 這一理念。一名學生分享道：“你必須成為專家。你必須是那個說‘這是對的，這是錯的’的人，你必須是那個做出最終決定的人。”

核心的積極成果是，AI極大地降低了決策成本。一個考慮營銷方法的團隊讓AI預測如果他們將預算從活動轉移到在線廣告上的結果，AI迅速生成了一個粗略的比較，而傳統上這需要大量的努力。這種近乎即時的智能使得探索各種替代方案變得更廉價、更快速，并使人類能夠專注于利用自己的知識來評估大量快速生成的想法。團隊可以更頻繁地問 “如果…… 會怎樣？”，因為AI可以立即分析各種情景。在AI時代，保持好奇心沒有代價。

它還將低風險事務性決策的負擔向下轉移給AI：對于對整個團隊價值較低的主題，學生們可以使用AI來進行頭腦風暴。參與項目的學生中，有些人實際管理經驗有限，但他們發現自己能夠提出重要的戰略建議，因為AI提供了數據，甚至給出了推理。這表明可能會出現層級結構的扁平化。決策可以變得更加分散：更接近一線的人員可能會做出以前需要 “向上匯報” 的決策，因為他們有AI生成的見解作為支持。因此，人與人之間的對話也變得風險更高，可能更有意義：事務性的對話主題已被委托給人機交互界面。

人機團隊的動態變化

也許該項目最具突破性的見解，是AI如何重塑團隊動態。由于AI負責執行任務，團隊規模更小，行動更快。學生們描述了一種 “多智能體網絡”，其中不同的AI智能體處理不同的領域，如客戶關系管理、日程安排、財務等，而人類則充當指揮者，協調這些智能體并做出最終決策。其理念是每個智能體可以有自己的角色、知識和視角，因此對每個智能體技能的整合變得至關重要。

這種模式顛覆了傳統的團隊結構。不再是人們使用多種工具，而是人們管理許多使用工具的AI“工作者”。這意味著工作模式從人類直接運用機器進行勞動，轉變為人類借助數字勞動力，而數字勞動力再利用機器來完成工作。一種新的工作流程由此建立。

將AI視為數字勞動力也引發了新的問題。如何讓AI智能體入職？如何衡量其績效？學生們設想了一個未來，在這個未來中，AI智能體根據績效被 “雇傭”、“培訓”，甚至 “晉升”。他們設想了一個內部可重用智能體庫，就像一組數字顧問，團隊可以按需部署。公司可能會維護AI智能體活動的儀表板，例如完成的任務數量、準確率、需要人類干預的次數等。如果一個AI表現不佳（例如給出太多錯誤答案或團隊很少使用），經理可能會決定 “重新培訓” 它，甚至 “停用” 它。相反，如果一個AI智能體確實在創造價值，公司可能會更廣泛地部署它。

學生們甚至提出了內部智能體市場的想法：如果一個團隊開發出了一個出色的AI工作流程，例如處理費用報告，那么這個流程可以分享或出租給其他團隊，實際上將其視為一個數字承包商。雖然學生們清楚地知道AI智能體不是人類，也不應被視為人類，但他們認識到，作為一種新型勞動力，需要新的指標和管理系統來與之有效協作。

將AI重新定義為一種勞動力，而不僅僅是一個功能，對領導力有著深遠的影響。這表明，管理AI將成為一項核心能力，需要在協調、監督和道德治理方面具備新技能。

紐約大學斯特恩商學院與微軟的合作，讓我們得以一窺一個迅速崛起的現實：AI增強型組織。它表明，AI不僅僅可以是一個生產力工具，還可以是一個隊友、一個戰略家，甚至是一個聯合創始人。這并非遙不可及的未來愿景，而是當下已經在重塑工作本質、創新方式和競爭優勢的現象。學生們的經歷為領導者如何駕馭這一變革提供了清晰的藍圖。

要實現這一愿景，所需的不僅僅是技術。它需要思維方式的轉變，從將AI視為工具，轉變為將其視為合作者。它需要新的技能、新的結構，以及思考工作的新方式。當我們站在這一變革的邊緣時，有一點很明確：未來的工作不會建立在關于工作的過時假設之上。這促使我們思考一個關鍵問題：倘若今日是工作史的起始之日，我們會如何規劃工作方式？

J.P. 埃格斯（J.P. Eggers）、莎拉·瑞安（Sarah Ryan）、阿萊克西亞·坎邦（Alexia Cambon）、賈里德·斯帕塔羅（Jared Spataro）| 文

J.P. 埃格斯是紐約大學斯特恩商學院創業學教授。莎拉·瑞安是紐約大學斯特恩商學院風險加速項目主任。阿萊克西亞·坎邦是微軟Copilot與未來工作研究負責人。賈里德·斯帕塔羅為微軟負責工作場景人工智能業務的首席營銷官。

周強 | 編校

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