“卷”無可卷！洗地機巨頭為何集體跨界“出走”？

作者：陳原

原創：深眸財經（chutou0325）

洗地機公司開始造車，掃地機器人企業跑去造無人機，甚至還有品牌跨界做起了智能炒菜機……如今的清潔電器巨頭，似乎都在變得“不務正業”。

它們不再滿足于只在家里“掃地”，而是紛紛飛向天空、駛向公路，甚至進軍廚房。

這場集體“出走”的背后，并非一時興起，而是行業在面臨增長瓶頸下已無處可“卷”的必然選擇。

01 市場進入存量博弈

洗地機市場已經“卷”到了盡頭。

奧維云網數據顯示，2019-2024年期間，洗地機市場全渠道銷售金額從1億元增長至141億元，年復合增長率約192%。

然而，高增長態勢未能持續，市場轉向“以價換量”。2024年，產品銷售均價已從2019年的2800元降至2126元。

與此同時，市場洗牌加速，行業集中度不斷提升。GfK中怡康數據顯示，2024年洗地機線上市場品牌數量從130家縮減至112家，與此同時，TOP5品牌集中度躍升至80.8%。這表明市場已形成穩固的寡頭競爭格局，馬太效應凸顯，中小品牌生存艱難，頭部玩家也面臨增長天花板。

除了市場格局的固化，產品層面的內卷也也已陷入僵局。作為典型的低頻消費品，洗地機本就面臨用戶換新動力不足的瓶頸。而更致命的是，行業核心參數已普遍逼近物理極限，導致產品嚴重同質化。

圖：各品牌旗艦店洗地機產品介紹

從各品牌的宣傳重點來看，其核心賣點呈現出高度的一致性，普遍圍繞“平躺、防纏毛、防發臭、高溫自清潔”等幾大痛點提供解決方案。企業只能通過比拼細微的參數差異和功能組合來爭奪用戶，難以實現顛覆性突破來刺激換新需求。

更重要的是，資本需要新故事。對于追覓、石頭這樣曾受資本追捧的企業而言，主業增長見頂、原有敘事失去吸引力，已成為無法回避的現實壓力。資本市場需要持續的新敘事來維系高估值與投資魅力，因此，開辟“第二曲線”已不再是一種選項，而成為一種生存必需。

有了跨界的動機，它們又憑借什么來實現這種跨越呢？

02 跨界的底層邏輯

面對行業增長放緩和同質化競爭加劇的局面，洗地機企業開始將現有能力向新領域延伸，以尋求突破。

從技術層面看，頭部企業多年來積累的環境感知與運動控制技術為其跨界提供了基礎。例如，基于LDS激光雷達與AI視覺避障的環境感知系統，以及高速數字馬達等核心技術，正從洗地產品嘗試遷移至割草機、無人機等新品類。

除了技術基礎，成熟的供應鏈體系也為跨界提供了重要支撐。憑借在清潔電器領域建立的供應鏈能力，洗地機企業能夠以較低成本和較快速度將新品推向市場，這在一定程度上降低了跨界的投入成本。

然而，供應鏈優勢主要作用于產品化初期，最終成敗仍取決于真實市場需求和企業的長期投入能力。

與此同時，資本的支持為跨界嘗試提供了試錯空間。多數頭部企業通過上市或多輪融資積累了資金實力，使其能夠承受跨界初期可能出現的虧損，為新產品爭取成長時間。

在這些因素共同作用下，洗地機企業選擇了兩種截然不同的跨界路徑。

一類是聚焦“技術延伸”，將核心技術復用到相鄰領域，成功率更高。例如，石頭科技從掃地機器人到洗地機再到智能割草機；追覓從掃地機拓展到無人機，其旗下光子躍遷公司還宣布將推出運動相機；科沃斯旗下的添可則推出了智能炒菜機。

另一類則是嘗試“生態冒險”，進入技術門檻更高和投入更多的領域，如追覓科技宣布進軍汽車領域，科沃斯此前的高科技多元化嘗試。這類跨界的成敗不確定性更大，挑戰更為嚴峻。

不同的路徑選擇，既反映了企業各自的技術積累與戰略考量，也對應著不同的風險與挑戰。然而，無論是技術延伸還是生態冒險，跨界之路都遠非一片坦途。

03 跨界易，“跨成”難

跨界擴張的故事看似美好，但現實往往很“骨感”。

對于從洗地機、掃地機器人起家的企業來說，向無人機、汽車等領域的擴張，絕非技術復用的簡單延伸，而是要直面從產品邏輯到用戶認知的巨大鴻溝。

失敗的案例已經敲響警鐘。

格力電器跨界造車的嘗試，就是一次典型的“跨界折戟”，還有帝歐家居在主業虧損下仍出資5億元跨界AI，既無技術儲備也無人才積累，被質疑為一場“資本豪賭”。

當然，并非所有跨界都注定失敗。TCL便是一個成功案例，面對彩電行業的周期性挑戰與轉型壓力，早在2009年，TCL便通過組建華星光電進入半導體顯示領域，逐步擴展至光伏及半導體材料，并于2021年成立TCL半導體公司，布局集成電路芯片設計。其如今的產業地位，也是建立在十余年持續的戰略投入與技術積累上。

然而，TCL的成功路徑也恰恰印證了當前跨界者面臨的嚴峻現實，它進入半導體領域時，市場尚未像今日這般擁擠，且其跨界領域與核心技術的協同性較高，而如今競爭激烈，新入局玩家再難復制此類成功。

總體來看，洗地機企業們的跨界之路至少面臨三重核心挑戰。

其一，技術相關不等于能力具備。雖然底層算法和環境感知技術存在通用性，但不同行業存在極高的專屬壁壘。例如，無人機有極高的飛控系統穩定性和安全法規門檻，造車更是涉及復雜的供應鏈管理和巨額資金投入。

其二，資本與政策支持也難以支撐長期競爭。跨界需要巨大的資金支持，即使有政策補貼來短期刺激利潤釋放，如科沃斯2025Q2業績超預期部分得益于此，但無法解決企業長期的核心競爭力問題。

蔚來創始人李斌“沒有200億不要造車”的提醒，正是對這場資本消耗戰的清醒認知。市場最終會回歸理性，那些低估了長期投入真實需求的企業，即便有政策助力，也難逃被出清的命運。

其三，用戶認知遷移是最大障礙。品牌跨入新領域后，消費者能否接受其新產品，存在巨大不確定性。用戶認可一個品牌的掃地機，未必會認可它的無人機或汽車，追覓宣布造車后業內出現的普遍質疑，正反映出這種認知跨越的難度。

更致命的是，這些企業試圖進入的領域，如高端智能家電、新能源汽車等，本身已成為技術密集、資本密集的紅海市場，后來者若僅以“技術復用”為賣點，將難以撼動用戶固有的品牌認知和選擇偏好，最終陷入投入無底、增長無望的困境。

04 結語

跨界是答案，但問題是什么？

問題是市場增長天花板的壓迫，是資本對新故事的渴求。然而，最終的答案并非跨界本身，而是企業能否在新領域為用戶創造不可替代的真實價值。

如果只是資本驅動下的盲目擴張，缺乏核心競爭力和清晰的戰略定位，這些跨界嘗試很可能重蹈前人的覆轍。