具身智能的始祖公司宣告破產，轉身賣給了中國債主

美國時間 12 月 14 日，掃地機器人鼻祖 iRobot 正式申請破產保護，并同意將其 100% 股權出售給主要代工伙伴及最大債權人——深圳杉川機器人有限公司（PICEA）。

這個結局早有預兆。上月初，公司就已經在 SEC 文件中直言：如果無法立即獲得新的資金支持，或無法與杉川達成解決逾期賬款的協議，將不得不大幅縮減業務甚至停止運營，并極有可能尋求破產保護。如今，這一預言成為現實。

一個時代的開創者

自 1990 年成立以來，很少有公司能像 iRobot 一樣深刻地改變機器人行業。

iRobot 由麻省理工學院人工智能實驗室成員創立，創始團隊包括“現代機器人之父”、具身智能領域奠基人之一 Rodney Brooks。

圖 | Rodney Brooks（來源：Wikipedia）

1986 年，Brooks 提出智能是“具身化”和“情境化”的，1991 年發表著名論文《沒有表征的智能》，強調智能行為可通過物理交互直接涌現，無需復雜內部模型。這一理念深刻影響了 iRobot 的早期技術路徑。

創立初期，公司重點開發政府與國防用途的機器人。iRobot 的 PackBot 機器人在軍事領域發揮了關鍵作用：幫助美國士兵識別和排除簡易爆炸裝置（IED）、在阿富汗和伊拉克偵察洞穴與地堡、協助城市作戰。9·11 事件世貿中心倒塌后、以及日本福島核災期間，PackBot 也被用于災難探索任務。

2002 年，革命性的掃地機器人—— Roomba 推出，標志著 iRobot 正式進入消費市場。該產品迅速取得巨大成功，到 2004 年銷量已超過 100 萬臺。2005 年公司在納斯達克上市，募資約 9,000 萬美元。

圖 | iRobot掃地機器人Roomba (來源：Multivu)

截至目前，超過 5,000 萬臺 Roomba 掃地機器人走進全球家庭，iRobot 真正在全球范圍內掀起了一場智能家居熱潮。

從巔峰到衰落：技術路線的三次錯位

然而，上市后的 iRobot 逐漸失去了早期那種狠勁，轉而變得謹慎。它再也沒能創造出下一個 Roomba。

有報道稱，美國第三方物流公司 Quiet Logistics 曾聯系 iRobot，希望由其打造一款倉儲機器人。該公司創始人 Bruce Welty 表示，他從未收到 iRobot 的回復。而那臺機器人最終變成了 Locus Robotics 的 LocusBot，如今已累計完成超過 60 億次揀貨。

2016 年，在激進投資者的壓力下，iROBOT 還出售了國防業務，削弱了業務多元化能力?；?15 年研發的割草機器人被束之高閣，其他產品線同樣折戟。

更致命的是技術路線的選擇。如果把過去二十年的家用機器人市場放在更宏觀的技術脈絡里看，就會發現 iRobot 在計算機視覺技術的三次關鍵突破時刻，幾乎都沒能及時響應。

第一次錯位給 iRobot 帶來了初始的成功。

在計算機視覺技術（如 SIFT、HOG）尚不成熟的早期，iRobot 決定性地放棄了不穩定的“視覺”方案，轉而依賴聲吶、觸覺和慣性測量單元（IMU）等非視覺技術。2002 年，當公司將這一基因引入 Roomba 時，初代產品以隨機碰撞式導航快速占領市場，巧妙地用“觸覺智能”彌補了“視覺缺失”，抓住了技術空白期，奠定了其早期的市場領先地位。

然而，這種早期的成功很快演變為路徑依賴，構成了第二次錯位。自 2012 年深度學習浪潮興起，尤其是 2010 年代中期基于激光雷達（Lidar）的同步定位與地圖構建（SLAM）技術突破后，掃地機器人行業迎來了真正的“視覺”和“地圖記憶”能力。

面對這一行業變革，iRobot 卻選擇了保守，固守其專利強大的 iAdapt 碰撞算法。公司雖投入開發基于攝像頭的 vSLAM（視覺 SLAM），但因戰略選擇的猶豫和對高成本新技術的規避，其方案遲遲未能成熟。這使得科沃斯、石頭科技等競爭對手能夠憑借更成熟的 Lidar 方案迅速推出高智商建圖產品，iRobot 第一次被置于被動追趕的位置。

從 2010 年代末期及 2020 年代，iRobot 終于將成熟 vSLAM 投入市場時，可是行業已進入第三次錯位期：從“感知幾何空間”升級到“理解語義內容”。競爭對手的產品已能通過多傳感器融合、端側 AI 芯片實現自動識別房間用途和地面材質，提供基于房間語義的精細化清潔。

而 iRobot 直到 2022 年才勉強補齊吸拖一體和部分視覺能力，直到 2025 年才重新引入 LiDAR，其行動比行業主流技術慢了數年。這種遲來的追趕，使得 iRobot 的旗艦產品一頭扎進了技術高度趨同、功能嚴重內卷的紅海市場，喪失了技術獨特性和價格優勢。

市場份額也證明了這一點，報告顯示，從 2018 年到 2025 年，iRobot 全球市占率從 60% 跌至僅 7.9％，被徹底擠出了掃地機器人前列。

（來源：iRobot 2018 年財務報告）

亞馬遜收購案流產：壓垮駱駝的最后一根稻草

技術上的落后尚可彌補，但 2024 年亞馬遜收購案的流產，徹底斷絕了 iRobot 的生機。

當時亞馬遜提出 17 億美元收購案，這本可成為 iRobot 的救命稻草。然而該交易因美國聯邦貿易委員會（FTC）和歐盟出于反壟斷與隱私擔憂而否決。盡管亞馬遜支付了 9,400 萬美元解約金，但資金僅用于償債和維持運營，未能扭轉財務困局。

此后，公司裁員超過 30％，創始人兼 CEO Colin Angle 離職。2024 年 5 月，iRobot 任命 Gary Cohen 為新 CEO。同年年底，公司再次裁員 105 人，使全球員工規模比年初縮水近一半。

到 2025 年 8 月，iRobot 公布的第二季度收入僅為 1.76 億美元，同比下降 23.3％。而在 2022 年亞馬遜提出收購之前，同一季度的營收還超過 3 億美元。

供應鏈債主化：代工廠成了最大債權人

收購案流產后，iRobot 的財務狀況急劇惡化，而最具戲劇性的是——它的代工廠杉川逐步成為了它的最大債權人。

根據 SEC 文件顯示，iRobot 過去從凱雷集團相關機構獲得的一筆貸款（截至當時本息合計 1.907 億美元），其全部貸款債權已被杉川的全資子公司 Santrum Hong Kong Co.接手。這意味著 iRobot 欠下的核心債務不再由金融機構持有，而是直接由它供應鏈上最關鍵的合作伙伴掌控。

除了貸款之外，iRobot 還欠杉川 1.615 億美元的產品制造費用，其中 9,090 萬美元已經逾期。作為公司目前幾乎唯一的大規模供應商，一旦杉川終止合作，iRobot 的生產能力將立即癱瘓。簡單說，iRobot 現在已經付不起自家代工廠的錢了，而這家代工廠如今也成了它的主要債權人。目前 iRobot 總共欠下的債務已經超過 3.5 億美元。

更糟糕的是，亞馬遜支付的 4,000 萬美元解約金已被公司全部用于日常運營。截至 2025 年 9 月底，公司賬面現金僅剩 2,480 萬美元，遠不足以維持其超 3 億美元的債務規模。

杉川接盤：代工廠的品牌野心

當 iRobot 無法支付制造費用，且無力通過再融資解決危機時，杉川為保全資產，選擇通過“債轉股”的方式接管品牌。根據重組計劃，杉川將免除 iRobot 的部分債務，并提供必要的資金支持以維持其作為“持續經營企業”的運作，確保員工薪資發放及后續對供應商的付款。

對于大眾消費者而言，杉川或許是一個陌生的名字，但在全球清潔電器的供應鏈版圖中，它是無可爭議的巨頭。

這家由大族激光孵化、海爾集團作為戰略股東的企業，早已是掃地機器人代工領域的領跑者。業內有這樣一句說法：全球高端掃地機器人市場里，每十臺就有三臺來自深圳杉川。

除了長期為 iRobot 提供生產制造服務外，杉川的客戶名單還包括德國卡赫（K?rcher）、斐納（Tomefon）、飛利浦以及國內的小米和海爾。

（來源：杉川）

并且，杉川的技術實力已經超越了簡單的組裝制造，深入到了研發設計的核心環節。就在近期，戴森發布的首款全能基站型 AI 掃地機器人，其背后的代工方正是杉川。

此次接盤 iRobot，對杉川來說更像是一次戰略擴張。長期以來，其一直試圖通過自有品牌“3i”突破代工模式的桎梏，向原始品牌制造商（OBM）轉型。

然而，在競爭激烈的中國市場，3i 品牌雖然推出了諸如空氣制水、免加水免倒污等“黑科技”產品，但受限于高昂的定價和國內消費者接受度，其市場聲量始終有限。

相比之下，iRobot 雖然在技術迭代上落后于中國同行，但其沉淀了 35 年的品牌資產、高達 2,000 多項的專利儲備以及在北美、日本和西歐市場根深蒂固的銷售渠道，正是杉川最急需的資源。

杉川的算盤或許在于“借殼出海”：利用 iRobot 的品牌外殼，注入中國供應鏈成熟的高性能技術，從而在北美市場打造出具備“iRobot 的品牌信任度＋中國制造的極致產品力”的混合體。

前路坎坷：整合的多重挑戰

不過，這樁看似完美的產業整合，在實際操作層面仍面臨諸多挑戰。

首先是監管審查。在當前地緣政治背景下，一家中國企業全資收購曾與美國國防部門合作、并掌握大量美國家庭數據的 iRobot，幾乎肯定會受到美國外國投資委員會（CFIUS）的嚴格審查。此前 iRobot 與亞馬遜的交易就因監管問題告吹，如今涉及跨國數據與技術轉移，審批難度有增無減。

其次是財務與運營層面的壓力。iRobot 目前背負約 3.5 億美元的債務，盡管部分已通過債轉股方式緩解，但維持其正常運轉，仍需持續投入流動資金。杉川在推進此次跨國并購的同時，是否能夠平衡其自身代工業務的資金需求，市場還需持保留意見。

最后，在于企業文化的融合與品牌價值的延續挑戰。作為長期深耕 ODM 領域的企業，杉川在 B 端積累了深厚經驗；然而 iRobot 作為 C 端的消費者品牌，則更強調用戶體驗、創新敘事與品牌忠誠度。兩者在運營邏輯上存在一定差異。

未來，如何在保留 iRobot 品牌調性與用戶信任的同時，注入更高效的運營體系，將是決定整合成敗的關鍵。

回望二十多年發展史，iRobot 的故事幾乎是家用機器人行業的一面鏡子：它以 Brooks 的具身智能理念開創時代，卻也在技術路線的遲滯中被時代反超。

如今，品牌得以保留，債務得以重組，但那個曾經的 iRobot，已在資本與供應鏈的洪流中，完成了它最后的謝幕。

1.https://www.nasdaq.com/articles/irobot-commences-bankruptcy-process-and-agrees-acquisition-picea

2.https://news.bloomberglaw.com/bankruptcy-law/robot-vacuum-roomba-maker-files-for-bankruptcy-after-35-years

運營/排版：何晨龍