2000元一件短袖，一年狂賣35億！又土又貴還開遍機場

2025年，曾經的“高端男裝代表比音勒芬，突然跌下了神壇。

過去幾年它是資本市場的寵兒，POLO衫能賣五千塊，門店開到高鐵站、機場，一年賣出幾百萬件，一邊賺著超高毛利，一邊還被封為“衣中茅臺”。

但現在，市值只剩93億元，不到巔峰的一半；股價從36元跌到16元；凈利潤連跌兩個季度，連老板謝秉政都在股東大會上公開認虧：“股價跌下來我也著急，我自己也虧了很多。”

這個曾靠“老登經濟”起飛的品牌，正在一寸寸被時代拋下。

01

早些年，比音勒芬的財報非常好看：2018年凈利潤同比暴漲62%，毛利率高達75%以上，營收增速也年年超過20%。在高端男裝圈，它一度是高貴的范本。

可進入2024年，情況開始變化。

2024年財報顯示，全年凈利潤同比下滑了14%，這是它上市以來第一次負增長，緊接著，2025年一季度凈利潤又下滑了8.45%，兩連跌。

與此同時，經營現金流、毛利率、凈利率都在下滑，公司的盈利能力明顯在走弱。

更讓市場緊張的是，聯合創始人申金冬也在這個時間節點上辭職。

申是從2003年跟著創始團隊一路打拼上來的老將，突然套現490多萬股，還提前辭去總經理職務，外界一片猜疑：是不是內部對未來不看好了？

再看市值和股價，從206億跌到不到100億，直接腰斬；股價不到兩年前的一半。

很多投資者都懵了，一時間，比音勒芬的評論區、股東大會，充滿質問：“到底怎么回事？”

老板謝秉政的回應卻很樸實：“原來的VIP客戶占了七八成，現在還在撐著。”但問題是，只靠老客戶，能撐多久？

02

比音勒芬曾經的成功，很大程度上依靠的是對“中產男性”的精準定位。

它抓住了一批有錢、講究、要面子的40歲以上男士。他們喜歡有logo的衣服、喜歡別人知道自己穿得貴。比音勒芬的POLO衫就迎合了這種需求，一件幾千塊，logo顯眼，質感也確實不錯。

而這類人群，集中在三四線城市的中高收入者中，比如中小企業老板、公務員、高管。品牌也刻意開在機場、高鐵站這些高消費力聚集地。

這條路過去很有效，但問題在于年輕人根本不吃這一套。

你請明星、搞聯名、換英文名、開潮流店……年輕人還是不買單。

2024年，比音勒芬的廣告投入接近2億元，同比暴漲108%；營銷總費用超16億元；可結果呢？庫存大增，全年存貨達到9.5億元，同比漲了34%。換句話說：衣服做出來了，壓在倉庫里賣不動。

不是推廣不到位，而是產品和定位壓根就不對。

今天的年輕人消費，不再靠身份標簽來選擇品牌。他們喜歡表達個性，追求舒適、自由、有態度的設計，比如洞洞鞋、New Balance、Lululemon。

比音勒芬主打中年以上的中產精英男，對年輕人來說，太老派、太公式化，甚至很多人一看那LOGO就無感。

如果品牌內核沒換，就算營銷玩出花也沒用。認知錯了，錢越砸越糟糕。

03

比音勒芬也不是沒想轉型。

它也試圖復制安踏、李寧那一套多品牌布局：2023年花7個億收購了兩個海外高端男裝品牌，CERRUTI 1881 和 KENT & CURWEN。

想法是通過國際化擴展產品線、覆蓋更廣的高端用戶群。

但現實是，這兩個品牌在國內沒有多少知名度，運營起來難度大，推廣成本高。2024年，這兩個品牌合計虧了8000多萬元。

一邊是主品牌增長遇阻，一邊副品牌還要補血，資源反而被牽扯得越來越散。

而安踏能搞定FILA，是因為人家有強運營、強渠道、強供應鏈，甚至有年輕團隊操盤。比音勒芬過去靠的是單一主力客群，在資源、能力、品牌認知上，都還沒有準備好走多品牌路線。

擴張不但沒帶來增量，反而加重了管理壓力和財務負擔。

04

比音勒芬今天的困境，說白了，是品牌大方向錯了。

今天的品牌，不只是賣衣服，而是要提供情緒價值、社交身份、生活方式，而如果不主動調整，那等來的，只會是更快的掉隊。

再看市面上那些業績下滑的品牌，和比音勒芬的情況都類似：雅戈爾、九牧王、全聚德、舍得酒、酒鬼酒……過去靠“老登”消費力起家的企業，如今都在原地踏步。

不是他們突然做錯了什么，而是這個時代開始換人了。

消費者變了、渠道變了、審美變了，只有品牌沒變。

比音勒芬并不是做不下去，它在產品、渠道、客戶關系上都有一定基礎。但如果還抱著“等年輕人長大”的幻想，那就會一直陷在被動里。

這個時代的生意已經變了，如果一個市場不主動適應，就只能等市場來清場。

不是不賺錢就可怕，而是不知道怎么賺錢更可怕。
不是老客戶不再買，而是從未真正打動過新客戶。

當品牌講的故事，越來越少人愿意聽，那就不是市場錯了，而是該換故事了。