荷美爾：植根本土 以人才鍛造業(yè)務(wù)增長韌性

撰文|彭海燕

作為全球食品巨頭，荷美爾于1891年在美國明尼蘇達(dá)州奧斯汀成立。歷經(jīng)134年的發(fā)展，荷美爾業(yè)務(wù)范圍已遍及80多個(gè)國家。

1995年，荷美爾正式進(jìn)入中國市場，將產(chǎn)品線從單一的低溫肉擴(kuò)展到罐頭食品，調(diào)味品，肉類零食德國多個(gè)品類。 目前，中國已經(jīng)成為荷美爾在海外投資最成功的市場之一，業(yè)務(wù)增速迅猛。

2025年，荷美爾迎來進(jìn)入中國30周年的重要里程碑。同時(shí)，憑借在組織文化、人才發(fā)展等領(lǐng)域的卓越表現(xiàn)，荷美爾首次榮膺“中國杰出雇主”。荷美爾中國區(qū)人力資源總監(jiān)沈正敏在接受《中歐商業(yè)評論》采訪時(shí)表示：“荷美爾在中國的迅猛發(fā)展，源于總部對中國市場長期且堅(jiān)定的信心。公司持續(xù)深耕本土，通過打造敏捷組織靈活應(yīng)對市場變化。同時(shí)，荷美爾高度重視人才培養(yǎng)，激發(fā)員工創(chuàng)新活力，為業(yè)務(wù)增長提供強(qiáng)勁動(dòng)力。”

沈正敏

荷美爾中國區(qū)人力資源總監(jiān)

深耕本土 構(gòu)筑業(yè)務(wù)護(hù)城河

1995年，荷美爾通過成立合資公司的方式進(jìn)入中國市場，初期以生產(chǎn)制造為主，為中國消費(fèi)者提供美國經(jīng)典產(chǎn)品。然而，隨著中國市場的快速發(fā)展和消費(fèi)者需求的不斷變化，荷美爾逐漸意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性。

“過去十年是荷美爾中國轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。”沈正敏表示，“我們堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略，從生產(chǎn)制造型企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N售和市場驅(qū)動(dòng)的公司。這一轉(zhuǎn)變深刻影響了公司的業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)。”

2013年，荷美爾全球收購四季寶，將濰坊工廠納入麾下；2015年，啟動(dòng)嘉興工廠一期建設(shè)，并于2017年正式投產(chǎn)，成立荷美中國投資有限公司作為控股平臺(tái)，強(qiáng)化運(yùn)營能力。2022年，在上海設(shè)立亞太研發(fā)中心，彰顯對中國及亞太市場創(chuàng)新投入的重視。

荷美爾中國非常注重本土化運(yùn)營，并成功將這種模式打造為自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。沈正敏表示：“作為外資品牌，我們在食品安全和質(zhì)量上的優(yōu)勢贏得了中高端消費(fèi)者信任。但我們絕非簡單引入美國產(chǎn)品，而是深入洞察中國消費(fèi)者的口味與需求，進(jìn)行本土化研發(fā)與運(yùn)營。”

荷美爾的本土化策略體現(xiàn)在兩個(gè)關(guān)鍵方面：產(chǎn)品本土化和管理本土化。在產(chǎn)品方面，研發(fā)和市場團(tuán)隊(duì)深入研究中國消費(fèi)者的口味偏好，開發(fā)定制化產(chǎn)品。以肉類零食為例，正是荷美爾中國根據(jù)本土消費(fèi)者需求自主開發(fā)的。從研發(fā)到上市，僅用不到6個(gè)月時(shí)間，迅速抓住電商紅利成為爆款。如今，肉類零食已成為四大品類中增速最快的品類。中國團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新實(shí)踐在為全球市場貢獻(xiàn)靈感的同時(shí)，也進(jìn)一步強(qiáng)化了中國市場的自主決策與發(fā)展動(dòng)能。

在管理本土化方面，中國團(tuán)隊(duì)擁有高度的自主決策權(quán)。“肉類零食的開發(fā)由中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)。若按傳統(tǒng)總部決策流程，新品上市或需1-2年，極易錯(cuò)失良機(jī)。但我們的管理團(tuán)隊(duì)大部分是本土人才，他們對中國市場有著深刻的理解，能夠敏捷響應(yīng)市場變化。”沈正敏表示。

這種融合外資核心優(yōu)勢與深度本土化運(yùn)營的模式，使荷美爾在保持品牌核心優(yōu)勢的同時(shí)，又能快速適應(yīng)中國市場的變化，從而在激烈的市場競爭中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，不斷構(gòu)筑業(yè)務(wù)的護(hù)城河。

敏捷創(chuàng)新 提升組織韌性

在快速變化的市場環(huán)境中，組織的敏捷性成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。荷美爾中國通過調(diào)整組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和優(yōu)化流程，打造了一支能夠快速響應(yīng)市場變化的敏捷團(tuán)隊(duì)。

“以肉類零食的發(fā)展為例，”沈正敏介紹，“與經(jīng)典的火腿、培根和香腸這些低溫品類相比，零食的市場響應(yīng)速度和競爭模式完全不同，而傳統(tǒng)按區(qū)域劃分的銷售團(tuán)隊(duì)難以適應(yīng)其快節(jié)奏與獨(dú)特競爭模式。因此，我們果斷調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，從按區(qū)域劃分轉(zhuǎn)變?yōu)榘雌奉悇澐郑蛟炝恕墒炱奉悺∕ature Category）與‘潛力品類’（Emerging Category）雙軌并行的敏捷組織架構(gòu)。通過這種組織架構(gòu)調(diào)整，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能更加專注于特定品類的市場需求，響應(yīng)速度大大提高。”

此外，荷美爾在中國采用平衡多元的業(yè)務(wù)模式，涵蓋To B與To C、線上與線下的全渠道模式，避免了過度依賴單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

這種敏捷性不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，還貫穿于整個(gè)公司的運(yùn)營體系。例如，在研發(fā)方面，荷美爾奉行“低成本快速試錯(cuò)”（Fail Fast, Fail Cheap）理念，讓產(chǎn)品快速推向市場進(jìn)行小步測試，及時(shí)收集用戶反饋并迭代，最大化效率和市場響應(yīng)。

為此，荷美爾建立了新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)，推動(dòng)市場部與研發(fā)部緊密協(xié)作。“研發(fā)人員不僅僅是被動(dòng)接受指令，而是要積極參與市場調(diào)研，了解消費(fèi)者需求。”沈正敏解釋道，“同時(shí)，我們也要求市場部持續(xù)回顧上市產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，并保持和研發(fā)人員的高頻溝通不斷提升產(chǎn)品研發(fā)的成功率。”

“創(chuàng)建方案”是荷美爾七大核心企業(yè)文化之一。 鼓勵(lì)員工在產(chǎn)品、流程和內(nèi)部管理等各個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新。沈正敏表示，“亞太研發(fā)中心的成立就是公司重視創(chuàng)新的最好體現(xiàn)，公司 30-40% 的銷售收入來自于過去三年開發(fā)的新產(chǎn)品。”

這種創(chuàng)新文化不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上，更滲透于流程與管理。例如，公司定期舉辦“知無不言（Speak Up）”工作坊，HR收集員工的合理化建議和反饋，并制定行動(dòng)計(jì)劃。此外，公司每季度都會(huì)召開全員大會(huì)，同步公司業(yè)績和重要項(xiàng)目進(jìn)展，確保目標(biāo)一致。

“我們鼓勵(lì)員工勇于試錯(cuò)，”沈正敏直言，“因?yàn)槲覀冎溃瑒?chuàng)新的成功率雖不高， 10個(gè)開發(fā)的產(chǎn)品或許只能上市兩三個(gè)，最終成功的可能更少，但持續(xù)創(chuàng)新是公司進(jìn)步的關(guān)鍵。”

人才本土化，

打造組織持續(xù)進(jìn)化的動(dòng)力

人才本土化是荷美爾中國發(fā)展的核心戰(zhàn)略之一。經(jīng)過多年深耕，公司已構(gòu)建起高度本土化的管理團(tuán)隊(duì)。“除研發(fā)負(fù)責(zé)人外，我們整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)均為本土員工，”沈正敏自豪地表示，“其中大約 50%是在公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的，他們在這里工作了20年甚至更長時(shí)間，另外50%是從外部招聘的。”

荷美爾的人才本土化并非一蹴而就，而是漸進(jìn)過程，尤其強(qiáng)調(diào)文化契合度。沈正敏表示，“我們不僅考察專業(yè)能力，更看重其是否具備企業(yè)家精神、責(zé)任感以及與‘擔(dān)責(zé)文化’的契合，公司致力于培養(yǎng)員工視荷美爾事業(yè)為己任的擔(dān)當(dāng)意識(shí)。”

為了支撐人才成長，公司提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制。例如，公司引入了總部的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，并將其本土化，推出了中國卓越領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目（CELP），融合領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、內(nèi)部導(dǎo)師制及跨職能導(dǎo)師配對，打破思維壁壘，提升管理者能力。

此外，荷美爾摒棄單一的垂直晉升路徑，大力推行跨職能、跨領(lǐng)域的水平流動(dòng)（“Z字型”人才發(fā)展路徑），鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨部門輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型人才。“我們有很多成功的案例，比如市場人員轉(zhuǎn)到銷售崗位，研發(fā)人員轉(zhuǎn)到運(yùn)營崗位，有國內(nèi)的異地派遣，甚至有跨國的人才輸出。”沈正敏介紹。這種輪崗能夠拓寬員工的視野，突破傳統(tǒng)的思維框架，培養(yǎng)復(fù)合型人才，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。

荷美爾的人才流動(dòng)基于三大核心能力：自驅(qū)力（Self-Driven）、學(xué)習(xí)敏銳度（Learning Agility）、文化契合度（Culture Fit）。跨界到不同領(lǐng)域，需要員工具備一定的學(xué)習(xí)自驅(qū)力。同時(shí)，公司為輪崗者提供強(qiáng)力支持，如總經(jīng)理或資深管理者擔(dān)任導(dǎo)師，HR全程跟進(jìn)，確保成功轉(zhuǎn)型。

面對外部市場環(huán)境的激烈競爭，荷美爾也建立了系統(tǒng)的面向未來的人才戰(zhàn)略。首先，針對青年人才（Young Talent），持續(xù)投入校招，為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)崗位，為未來蓄能；其次，針對高潛人才，運(yùn)用總部的 3A 模型（Ability、Aspiration、Agile）評估員工能力、抱負(fù)與敏捷性，識(shí)別高潛力人才，并為其匹配相應(yīng)的培訓(xùn)資源，助力其成長與發(fā)展；最后，針對關(guān)鍵崗位，未雨綢繆，建立相應(yīng)的人才池，制定個(gè)性化的人才發(fā)展計(jì)劃，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展源源不斷地供應(yīng)合適的人才。

作為一家130多年歷史的全球食品巨頭，荷美爾秉持長期主義理念，始終堅(jiān)持對品質(zhì)和創(chuàng)新追求的傳統(tǒng)。通過本土化策略、敏捷組織建設(shè)和創(chuàng)新文化培育，荷美爾中國不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，更打造了一支能夠適應(yīng)未來挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍，不斷將全球領(lǐng)先的食品科技引入中國并積極推動(dòng)本土創(chuàng)新研發(fā)，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

《中歐商業(yè)評論》新組織觀察工作室致力于挖掘和傳播中國標(biāo)桿組織優(yōu)秀實(shí)踐，透視不同行業(yè)組織發(fā)展的水下冰山，洞見組織進(jìn)化背后的商業(yè)邏輯，探討組織力躍遷之道。

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杰出雇主調(diào)研機(jī)構(gòu)是認(rèn)證卓越人才戰(zhàn)略和實(shí)踐的全球人力資源權(quán)威機(jī)構(gòu)，成立至今已超過31年，今年已在全球125個(gè)國家/地區(qū)認(rèn)證了超過2400家企業(yè)，這些經(jīng)過認(rèn)證的杰出雇主積極影響著世界各地1300多萬名員工的生活。