重讀vivo：一部未完待續(xù)的創(chuàng)新史

2014年的vivo X5 Max新品發(fā)布會上，創(chuàng)始人沈煒帶著幾位核心管理層集體亮相，這是他在消費電子產業(yè)里摸爬滾打近20年的首次公開演講。

發(fā)布會的品牌分享現(xiàn)場，他表示vivo還是一家小公司，手機市場所有的同行，都是自己的老師。

十年時間過去，沈煒口中的這些老師，有的在激烈的技術競爭中杳無音訊，有的經(jīng)歷了市場格局的震蕩東山再起，有的在全球市場長袖善舞，有的依舊是自己反復學習琢磨的對象。

十年間，沈煒治下的vivo經(jīng)歷過大廈將傾的危急時刻，也創(chuàng)造過東山再起的神來之筆，在不斷剖析同行們的成功與失敗的同時，vivo也成了無數(shù)人學習和研究的對象。

位于東莞的vivo全球總部

vivo的成立可以一路追溯到三十年前，過去三十年的時間里，vivo一直在試圖回答一個問題：什么是正確的事？

向一流的公司學習

2008年左右，vivo的工廠里一直掛著一面橫幅，上面寫著“全面學習諾基亞”。

時值諾基亞經(jīng)典機型N95問世一年有余，通過這一系列明星產品，諾基亞坐穩(wěn)了Symbian陣營頭把交椅，坐擁全球手機市場40%的份額。業(yè)界普遍認為諾基亞正在完成自己的加冕禮，很難預料到看似永恒的王權會在頃刻間被連根拔起。

vivo向諾基亞學習的既不是系統(tǒng)開發(fā)的流程，也不是市場調研的方法，而是如今看來再普通不過的環(huán)節(jié)：產品質量。

中國通信產業(yè)起步的十年里，產品可靠性曾是制造業(yè)的一道傷疤。

此前的功能機和電話機產品線上，液氫電池漏液、焊錫漏電造成的售后事故和召回時有發(fā)生。vivo的創(chuàng)始團隊曾去湖南考察市場，面對全行業(yè)普遍存在的產品質量問題向經(jīng)銷商展開調研，后者的反饋是“十之八九”——意思是國產品牌十臺手機有八九臺會出現(xiàn)返修。

這是vivo從通信業(yè)務起步時的行業(yè)現(xiàn)狀。世紀之交是消費電子產品大爆發(fā)的時代，想要在通信產業(yè)的黃金年代取得領先，最好的辦法就是向一流的企業(yè)學習，補足自身生產制造領域的短板。

胡柏山在2000年加入vivo，2007年開始負責手機研發(fā)，上任后第一件事是去東莞的諾基亞工廠參觀。這座工廠在1995年建成，累計出產了超過10億臺手機，在2014年諾基亞的塌方中隨之解散，在叢生雜草里留下了一個意味深長的收尾。

廢棄的諾基亞工廠

2007年iPhone的橫空出世，帶給當時大部分手機公司的是切膚的恐懼和震撼，vivo也不例外。彼時聚焦功能機產品的vivo是手機市場的參與者，也是被iPhone革命的對象。

由于智能手機驚人的滲透速度，vivo在2011年前后積累了大量功能機庫存，公司管理層一度討論如何在不傷害供應商和經(jīng)銷商合作伙伴的前提下，“體面的退場”。

更深層的影響在于，vivo需要重新構建自己的核心能力。

在胡柏山看來，蘋果是一家以技術見長的公司，但更是一個用戶體驗驅動的公司。蘋果首先定義了新的場景，并通過系統(tǒng)集成能力實現(xiàn)，變成交付給消費者的產品。

從解決CD刻錄數(shù)字歌曲開始，蘋果開發(fā)了燒錄軟件iTunes。iPod則是為承接 iTunes里音樂而生，再由試圖給iPod導入通話功能，創(chuàng)造了iPhone的橫空出世。

這個過程中，蘋果沒有“滿足”用戶的需求，反倒iPhone的出現(xiàn)，讓用戶“發(fā)現(xiàn)”了自己的需求。

這種對需求的“定義”能力，給所有功能機時代的品牌帶來了巨大的震動與不適。山寨機橫行時期，通過“全面學習諾基亞”解決了品質問題的vivo，搞過一場“用手機投籃”的活動，投中有獎品，摔壞不要錢，暗示產品過硬的耐用性。

但這種“耐用”是市場和用戶的顯性需求，即便手機再堅固，vivo展現(xiàn)的能力也來自“實現(xiàn)”而非“創(chuàng)造”。相反，蘋果不以生產制造能力聞名，也不掌握智能手機核心零部件的研發(fā)能力，卻開辟了全新的市場需求，把諾基亞們供奉的信條掃進了故紙堆。

在這個語境下，vivo需要解決的問題是，如何通過技術方案的開發(fā)，形成獨特的用戶體驗，從“交付產品”的公司變成“創(chuàng)造產品”的公司。

2011年，“vivo”這個品牌取代步步高音樂手機對外公開，同年4月，vivo推出首款智能手機vivo V1，既是一個公司開始轉型的標志，似乎也蘊含某種隱喻：一個功能機時代的幸存者，開始以智能機時代入場者的自我定位重新出發(fā)。

vivo這個名字符合團隊一直以來對品牌名的審美框架：足夠簡單直接、讀起來朗朗上口的同時，沒有任何公認的明確詞義，有非常大的解釋空間。因此，它可以被賦予各種各樣的定義。

vivo的定義是什么？這是一個比產品可靠性復雜得多的問題。

長期主義是一個奢侈品

2018年巴塞羅那的MWC展會期間，vivo發(fā)布了一款名為vivo APEX的概念機，集成了98%屏占比、升降鏡頭、屏幕發(fā)聲和大面積指紋識別等激進的技術方案。

APEX誕生的背景是手機產業(yè)的全面屏創(chuàng)新熱潮，vivo在追求極高屏占比的同時，對其他功能模塊沒有任何妥協(xié)。這臺概念機小規(guī)模量產了上千臺，用于技術驗證和市場調研。

在MWC展示的vivo APEX

4個月后，vivo在上海發(fā)布了APEX概念機的量產版機型——vivo NEX。主流觀點認為vivo NEX是一個象征vivo對未來科技探索的產品。

2018年，vivo NEX發(fā)布會

APEX和NEX誕生的大背景，是vivo內部戰(zhàn)略重心的一次結構性轉向。

2017年4月，vivo把一些行業(yè)內頂尖供應商合作伙伴請到東莞總部，討論主題是雙方合作方式和節(jié)奏的變化，vivo希望自己能夠爭取在關鍵領域盡早布局，把供應鏈環(huán)節(jié)的研發(fā)合作提前到18甚至36個月。

時值中國手機市場規(guī)模罕見下滑，存量競爭與出清整合并行，狂飆突進的策略不再適應市場下行期的狀態(tài)，vivo一系列組織瑕疵開始暴露，濃縮成了創(chuàng)始人沈煒在2017年年會上的發(fā)言：

這幾年盡管高速增長，但vivo一直疲于應付，整個體系支撐現(xiàn)有的規(guī)模已然暴露出問題，要健康長久地讓我們的事業(yè)長青，必須要迅速檢討修正改善從而變得卓越。

功能機時代留給vivo的遺產有兩個：一是vivo龐大復雜的經(jīng)銷商體系，以及長時間合作中建立起的信任關系。前者在vivo的發(fā)展中扮演了重要角色，一度是鑲嵌在vivo身上的標簽；后者難以捉摸也鮮有提及，卻是vivo最寶貴的資產之一。

二是對用戶需求敏銳的洞察力。vivo的成功常被解讀為強大的營銷能力與銷售系統(tǒng)的縱深，基于扎實的市場調研形成的產品定義能力常被習慣性忽視。

除了功能機時代的音樂手機，vivo其實留下過不少技術杰作，比如同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手機vivo X1，厚度僅6.55毫米，在推出當年就創(chuàng)下了百萬級銷量。

從產品定義層面看，vivo很可能是最接近蘋果的中國公司。而vivo八面玲瓏的時代終究是手機市場狂飆突進的結果，當消費者換機周期不斷被拉長，市場規(guī)模的高增長時代遠去，改變迫在眉睫。

因此，vivo NEX帶給團隊內部的反而不是振奮和鼓舞，更多是反思與探討。vivo NEX雖然集成了大量新技術方案，但很難形成高度差異化的用戶體驗，也無法形成長期的技術積累。

盡管vivo NEX是一個名副其實的技術杰作，極致的全面屏方案也對應著具體的市場需求，但激進技術帶來其他方面的妥協(xié)，導致產品整體的用戶體驗反而有所犧牲。而從研發(fā)角度看，vivo NEX代表的技術方向也沒有足夠大的研發(fā)縱深，更像是一條“短賽道”。

這款產品給vivo留下的啟示是，自己應該在更長期的賽道上做耐心布局，創(chuàng)造更加驚艷的用戶體驗。

因此在2019年，vivo確定了公司的四大賽道：設計、影像、系統(tǒng)、性能，并搭配了一系列部門結構與組織架構的調整，以適應四大賽道的長期投資。這帶來了一個巨大的改變：產品從結果變成了過程。

如果只是追求產品的銷量，那么驗收其成果的標尺是產品的設計與研發(fā)。如果想要在長坡厚雪的賽道上有所作為，最關鍵的是戰(zhàn)略推進過程中積累的經(jīng)驗，它通過一代接一代的產品不斷被校準。

這個語境下，vivo的研發(fā)目標從“下一代機型”變成了三年甚至更長期的前沿技術，通過長期規(guī)劃支撐產品迭代，用專利和Know How檢驗自身的研發(fā)進度。

戰(zhàn)略認知的變化推動了vivo內部一系列變革，研發(fā)資源更加集中而非分散，用來突破復雜問題。

同時，vivo開始在移動影像和人工智能領域大舉投資。vivo有個部門叫“影像認知部”，專門負責影像的“審美”，再由算法或硬件部門把這種抽象的審美理念轉化成技術語言，再變成消費者能夠感知的產品。

2018年，vivo又成立了一個知識圖譜團隊，面向人工智能技術負責數(shù)據(jù)的建設和管理，以保證數(shù)據(jù)的規(guī)模和質量。數(shù)據(jù)是AI的基石，vivo的思路是在人工智能沒有明確應用方向的前提下，先給高樓打好地基，修成什么樣再說。

知識圖譜團隊后來成為了vivo的人工智能研究院，在內部開發(fā)測試了很多前沿技術，比如利用AI優(yōu)化通話質量、通過AI修復老照片，用來探索AI應用在手機產品上落地的可行性。

在5G熱浪襲擊整個中國的2019年，vivo開始投身一項名為“長期主義”的工作。長期主義不僅是一種態(tài)度，也是一種能力，它需要用很長的時間耕耘，也需要用更長的時間收獲。

慢就是快，快也要慢

市場對vivo另一個片面的解讀是所謂“敢為天下后”，似乎與充滿浪漫和冒險的高科技產業(yè)格格不入。

一些事實似乎也在印證這一點，比如vivo直到2018年才首次提出了自己的IoT戰(zhàn)略，在2019年才推出第一個子品牌iQOO，在智能耳機、智能手表等領域的布局也慢半拍，首款平板vivo Pad更是直到2022年才亮相。

但從vivo取得的一系列成果與市場地位來看，他們顯然不應該被視為一家保守的公司。

2019年四大長賽道確立當年，vivo就和德國光學巨頭蔡司達成了合作意向，表達了在未來通過聯(lián)合開發(fā)積累技術資產的意愿。2020年，蔡司首席運營官到訪vivo在東莞的全球總部，聯(lián)合研發(fā)實驗室掛牌成立。

vivo與蔡司的聯(lián)合研發(fā)實驗室成立，2020年

2021年，蔡司和vivo合作的第一款產品vivo X60系列亮相，這款產品搭載了蔡司招牌的T*鍍膜和Tessar鏡頭，以及蔡司聯(lián)合vivo打造的Biotar人像效果。

T*鍍膜最早用于軍事望遠鏡，可以減少反射，應用于手機鏡頭模組后，可以讓畫面更加通透。Biotar人像可以讓照片產生旋轉虛化效果，氛圍感極強。同年，X70系列首次搭載自主研發(fā)的專業(yè)影像芯片V1，面向夜景和人像兩大板塊針對性優(yōu)化。

這一系列研發(fā)項目組成了一個圍繞“影像”的研發(fā)系統(tǒng)，背后含義在于，研發(fā)的目標從單個產品擴展到了具體的用戶需求，參與者也從獨立的產品部門變成了跨部門的組織體系。

在2023年底發(fā)布的vivo X100系列中，vivo首次實現(xiàn)了“拍太陽”的功能，其技術難度遠大于“拍月亮”。這一功能的實現(xiàn)，來自蔡司與vivo合作開發(fā)的APO超級潛望長焦。

vivo X100系列拍攝的懸日

到了有“演唱會神器”的vivo X200系列發(fā)布后，vivo X系列“影像旗艦”的定位，在市場上已經(jīng)鮮有爭議。

從2019年至今的移動影像戰(zhàn)略，幾乎完美回應了vivo到底是一家“快公司”還是“慢公司”：

對vivo來說，“快”體現(xiàn)在一種進取的心態(tài)。

同樣的案例還發(fā)生在vivo對于人工智能的探索上。2016年AlphaGo大殺四方，用極其直觀的方式?jīng)_擊了全球的高科技公司對人工智能的認知，同一年，vivo高管團隊就走訪了國內外各大高校，給AI研發(fā)投入定下了“過飽和”的基調。

ChatGPT出現(xiàn)后，vivo通過自研通用AI大模型矩陣藍心大模型BlueLM，同時，vivo自研了藍河操作系統(tǒng)BlueOS，讓AI大模型融入系統(tǒng)的底層設計中，實現(xiàn)從應用到工具鏈的全方位突破。

而“慢”則是戰(zhàn)略實踐中踏實的方法。

無獨有偶，子品牌iQOO項目的啟動可以追溯到2010年，但在長達9年的時間里，vivo一直認為各方面準備還不夠充分，直到2019年才正式推出，承接“性能”長賽道和公司的年輕化形象。

iQOO定位年輕與性能，主打電競等高性能場景

錨定一個正確的方向，每一步的積累都有用；在錯誤的路上，再高的效率也會變成沉沒成本。相比平地一聲雷的石破天驚，一步一個腳印的不斷進化，也許是更健康的運轉模式。對這種經(jīng)營哲學最精確的概括，很可能來自創(chuàng)始人沈煒：

準備充分時，就跑兩步；市場爆發(fā)時，就躍個臺階；行業(yè)平穩(wěn)時，就腳踏實地。穩(wěn)步前行，馳而不息。

2023年，vivo的一系列研發(fā)成果以“藍科技”技術品牌的形象問世，業(yè)界常以vivo的品牌主視覺將其稱為“藍廠”， “藍科技”由此得名，包含藍晶芯片技術棧、藍海續(xù)航系統(tǒng)、藍心大模型、藍河操作系統(tǒng)、藍圖影像系統(tǒng)等多個領域的積累。

一系列藍科技的B面，是一串又一串逐漸深入無人區(qū)的腳印。

2024年，vivo以17%的市場份額成為中國智能手機市場第一，同比增長11%。按照Counterpoint的口徑，vivo已經(jīng)連續(xù)四年蟬聯(lián)中國智能手機市場國產手機銷量第一。

很多時候，慢也是一種快，防御的身段和進取的心態(tài)并不矛盾。經(jīng)歷了消費電子產業(yè)的黃金十年，這個與創(chuàng)新有關的故事還在繼續(xù)。

變與不變

2014年公開亮相的發(fā)布會后，創(chuàng)始人沈煒在當時的采訪中，用極其樸實的語言描述了vivo的經(jīng)營哲學：

有多少能力做多少事。比如手頭有1個億，最多也就干1個億能干的事。如果手頭有1個億，想干100億干的事，就是自不量力。

據(jù)說vivo內部有一個“不為清單”（Stop Doing List），里面的內容包括并不限于沒有銷售部、不盲目追逐性價比、不長期持有有息貸款等等。另一個內部心照不宣的規(guī)則是：如果一件事vivo沒有能力比別人做的更好，就堅決不做。

相比其他消費電子公司，vivo的產品線看上去非常精簡，沒有筆記本電腦，沒有電視，從沒傳出造車計劃。這種克制便來自這個不成文的規(guī)則：消費者真的需要vivo來做這件事情嗎？

一個企業(yè)的現(xiàn)狀既源于它做了什么，也取決于它沒有做什么。人們常常熱衷于討論企業(yè)的“有為”，但對企業(yè)來說，“不為”的重要性往往等量齊觀。

三十年的時間里，vivo的“有為”體現(xiàn)在它極強的應變能力。

消費電子產業(yè)有技術創(chuàng)新的突飛猛進，有用戶需求的瞬息萬變，優(yōu)柔寡斷的代價巨大，誤判市場需求的懲罰難以估量。

vivo的長板有對技術的執(zhí)著，有對營銷的巧思，但歸根結底是一種對時代趨勢的理解和對用戶導向近乎偏執(zhí)的堅持，并將這些理解和偏執(zhí)變成帶給消費者驚喜的產品體驗。

而它的“不為”體現(xiàn)在既不被短周期的市場風向所干預、也不被經(jīng)營業(yè)績所左右的文化觀念，用坦然的心態(tài)面對技術進步匯聚的時代洪流。

歸根結底，vivo是一家“又老又新”的公司，它緊跟著時代的變化，但始終攜帶著貫穿30年的價值主張，它們被裝進一個名為“本分”的概念，歷久彌新。

2025年初的新年致辭，沈煒和往年一樣沒有說目標、沒有提預期，也沒有聊太多銷量與業(yè)績，而是把重心放在了“平常心”：

“始終保持平常心，堅持做正確的事。即使面對來自成本、競爭、技術、商業(yè)結果等壓力、痛苦、誘惑的干擾時，也要堅守用戶導向。”

一個人被切身裹挾進歷史進程的激流，命運的脆弱才能被清晰感知；一個公司只有經(jīng)歷了足夠多的風浪，它的文化和價值觀才能具象的凝固。“平常心”的內涵是一家公司始終堅信一以貫之的原則，才能在風暴中懷揣足夠的坦然。

大部分商業(yè)公司都可以分為兩類，一類公司會設立一個偉大的目標，用極致的務實與效率一步一步實現(xiàn)它。而vivo更像是另一類公司：

他們一直埋頭做著自己認為正確的事情，然后一步一步到達了未曾預見的遠方。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] vivo創(chuàng)始人沈煒首亮相:不畫餅，任性做品牌，網(wǎng)易科技

[2] vivo曾經(jīng)在千億關口上徘徊，虎嗅

[3] 段永平投資問答錄商業(yè)邏輯篇，雪球

[4] The Vivo Nex’s notch-killing trade-offs are worth it，The Verge

[5] 不愿被渠道營銷貼標簽，vivo高層講述增長背后真因，F(xiàn)T中文網(wǎng)

[6] vivo沈煒：20年之后的眼光看vivo質變元年，新華網(wǎng)

作者：李墨天

編輯：戴老板

責任編輯：李墨天