在經濟波動周期中，什么樣的GTM策略才能可持續(xù)且盈利？

作者|陳壕 來源|品牌市場相對論

全文約5711字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀

經濟波動就像瞬息萬變的天氣，前一秒還是風和日麗的增長期，下一秒就可能迎來通貨膨脹、需求萎縮、供應鏈斷裂的“狂風驟雨”。這些不確定因素如同暗礁，讓企業(yè)的市場開拓之路布滿風險——有的企業(yè)因固守舊模式陷入增長停滯，有的則因成本失控走向虧損。

在這樣的浪潮中，一套能靈活適配經濟變化、兼顧長期可持續(xù)性與短期盈利性的GTM（Go-to-Market）策略，就成了企業(yè)穿越周期的“指南針”與“救生衣“，為此企業(yè)要把握好以下六個核心維度。

01動態(tài)定價

從“固定標價”到“價值錨定”，平衡成本與市場接受度

在經濟下行周期，消費者與企業(yè)客戶的價格敏感度會顯著上升，定價策略稍有不慎就可能陷入“兩難困境”：若單純?yōu)檗D嫁原材料、人力成本而漲價，很可能引發(fā)客戶流失；若為保住市場份額一味降價，又會擠壓本就緊張的利潤空間。

此時，動態(tài)定價的核心邏輯，是跳出“成本加成”的傳統(tǒng)思維，轉向以“客戶感知價值”為錨點的靈活調整。

全球辦公軟件巨頭微軟在2022年通脹壓力下的做法頗具參考性。當時，軟件行業(yè)普遍面臨云服務器成本上漲的問題，微軟并未對Office365所有用戶統(tǒng)一漲價，而是針對不同客戶群體推出分層方案：對于預算有限的中小企業(yè)客戶，保留基礎版低價套餐，同時通過線上培訓、案例手冊強化“云存儲擴容+跨團隊協(xié)同”的核心價值，讓客戶清晰感知“花同樣的錢，能獲得更多實用功能”；對于對穩(wěn)定性與安全性要求高的大型企業(yè)客戶，則推出“年度長約折扣”，客戶簽訂2-3年合作協(xié)議可享受15%的價格優(yōu)惠，同時在套餐中新增“數(shù)據(jù)合規(guī)審計”“專屬安全顧問”等增值服務，用差異化價值支撐價格溢價。

這種策略不僅緩解了成本壓力，更實現(xiàn)了客戶留存與收入增長的雙贏——2023年微軟商業(yè)云業(yè)務收入同比增長18%，中小企業(yè)客戶留存率穩(wěn)定在88%以上。

與之相反，2023年某國產新能源車企的定價失誤則是一個典型警示。在電池原材料價格上漲后，該企業(yè)未做任何價值鋪墊，直接將主力車型價格上調3萬元，且未增加任何配置升級。這一操作引發(fā)消費者強烈不滿，短期內訂單量暴跌40%。后續(xù)企業(yè)緊急調整策略，推出“基礎版保持原價+高配版漲價+贈送終身免費充電權益”的組合方案：基礎版滿足剛需用戶的價格訴求，高配版用“免費充電”對沖漲價帶來的心理落差，最終用3個月時間逐步挽回流失客戶，訂單量恢復至調價前的80%。

這一案例印證了：動態(tài)定價不是簡單的“漲或降”，而是要通過價值傳遞，讓客戶認可“價格調整的合理性”，實現(xiàn)“成本轉嫁”與“客戶體驗”的平衡。

02渠道優(yōu)化
砍掉低效渠道成本，聚焦“高轉化+高留存”渠道

經濟變化期，企業(yè)的營銷與銷售預算往往會收緊，此時采用“撒胡椒面”式的渠道投入已不可取。渠道優(yōu)化的核心是“做減法”——通過數(shù)據(jù)復盤，砍掉轉化低、成本高的低效渠道，將資源集中到能直接帶來營收、且客戶留存率高的核心渠道上，實現(xiàn)“每一分投入都能產生明確回報”。

B2B領域的Salesforce2020年疫情后的渠道調整堪稱經典。此前，Salesforce依賴大量線下展會與經銷商渠道，僅展會搭建、人員差旅、經銷商返點等成本就占營銷預算的30%，且線下線索轉化周期長達3個月。疫情爆發(fā)后，線下渠道受阻，同時經濟下行導致企業(yè)客戶決策周期進一步拉長。Salesforce迅速將重心轉向“線上Demo+行業(yè)解決方案白皮書+客戶成功案例直播”的組合渠道：通過免費線上Demo讓客戶直觀體驗產品功能，用行業(yè)定制化白皮書（如《制造業(yè)數(shù)字化轉型的5個核心場景》）解決客戶“產品如何落地”的疑慮，再邀請已合作的頭部客戶開展直播，分享實際使用效果與ROI（投資回報率）數(shù)據(jù)，縮短客戶決策鏈路。

調整后，Salesforce線上渠道線索轉化效率提升40%，營銷成本占比下降至22%，新客戶3個月留存率從65%提高到82%——原本依賴線下的“重成本”渠道，變成了輕資產、高轉化的“核心引擎”。

B2C領域的快消品牌元氣森林，在2022年消費需求疲軟時也通過渠道優(yōu)化實現(xiàn)了增長突破。當時，元氣森林通過銷售數(shù)據(jù)復盤發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)商超渠道存在“進場費高（單品類進場費約5-10萬元）、動銷慢（貨架陳列周期長，新品周轉效率低）”的問題，而社區(qū)團購平臺與線下便利店則具備“貼近消費者、復購率高”的優(yōu)勢：社區(qū)團購能通過拼團模式快速觸達家庭用戶，便利店則是年輕消費者即時性消費的核心場景。

基于這一洞察，元氣森林減少30%的商超渠道投入，轉而與美團優(yōu)選、多多買菜等社區(qū)團購平臺合作，推出“10人拼團享8折”“團長專屬返利”活動，同時在便利店增設“試飲裝”貨架，用“1元小包裝試喝”降低消費者嘗試門檻。2023年，元氣森林整體銷售額增長15%，其中社區(qū)團購與便利店渠道貢獻了60%的增量，渠道ROI（投入產出比）較商超渠道提升2倍。

03需求響應
從“被動滿足”到“主動預判”，鎖定剛性需求

經濟波動期，市場需求會呈現(xiàn)明顯的“結構性調整”——非必要消費需求收縮，剛性需求則更加凸顯。GTM策略的關鍵，是從“被動等待客戶需求”轉向“主動預判需求變化”，提前調整產品或服務重心，搶占剛性需求市場的“先機”。

B2B領域的Zoom，在近三年的經濟周期中展現(xiàn)了極強的需求響應能力。2020年疫情初期，遠程辦公需求爆發(fā)，Zoom迅速推出“中小企業(yè)免費版（支持100人以內40分鐘會議）+企業(yè)版擴容優(yōu)惠（額外贈送20%會議時長）”，快速占領市場空白，用戶數(shù)從1000萬飆升至3億；而當2022年經濟下行，企業(yè)開始壓縮IT預算時，Zoom通過客戶調研預判到核心需求變化：客戶不再滿足于“單純的視頻會議工具”，而是需要“一站式協(xié)作解決方案”，以降低多軟件采購成本。

基于這一預判，Zoom推出“ZoomOne整合套餐”，將視頻會議、即時通訊、云存儲、白板協(xié)作等功能打包，價格比單獨購買各模塊低25%。這一策略精準擊中企業(yè)“降本+提效”的剛性需求，2023年Zoom企業(yè)客戶續(xù)約率保持在95%以上，即使在部分客戶IT預算縮減10%-15%的情況下，仍實現(xiàn)了12%的收入增長。

在家電行業(yè)，美的在2023年消費降級趨勢下的需求響應同樣值得借鑒。通過市場調研，美的發(fā)現(xiàn)消費者需求出現(xiàn)明顯分化：對“高能耗、高價格”的高端家電（如萬元以上的智能冰箱）需求下降15%，而對“節(jié)能、性價比高”的基礎款家電需求上升20%。

針對這一變化，美的在GTM策略中調整產品推廣重心：將“一級能效冰箱”“定頻空調基礎款”作為主推品類，在宣傳中突出“每月省電20度（年均節(jié)省電費約300元）”“三年免費保修”等核心賣點，同時通過短視頻平臺發(fā)布“家電節(jié)能小技巧”內容，強化“基礎款也能滿足品質生活”的認知。2023年，美的基礎款家電銷量增長30%，完全抵消了高端款銷量下滑的影響，整體營收保持穩(wěn)定，在行業(yè)整體增速放緩的背景下實現(xiàn)了“逆周期增長”。

04客戶分層
聚焦“高價值客戶”，提升單客終身價值

經濟下行期，企業(yè)資源有限，無法覆蓋所有客戶群體。此時，客戶分層的核心邏輯是“抓大放小”——通過數(shù)據(jù)篩選出“高價值、高忠誠”的客戶群體，將服務資源與營銷預算向其傾斜，提升單客終身價值（LTV），用“精準投入”實現(xiàn)“利潤最大化”。

B2B領域的SAP，其客戶分層策略堪稱標桿。SAP根據(jù)客戶年付費金額與合作潛力，將客戶分為三類：“戰(zhàn)略客戶（年付費100萬以上）”“成長客戶（年付費10-100萬）”“基礎客戶（年付費10萬以下）”。針對不同層級客戶，SAP匹配差異化的服務與運營策略：對戰(zhàn)略客戶，配備“專屬客戶經理+技術顧問團隊”，提供定制化解決方案，甚至深度參與客戶的數(shù)字化轉型規(guī)劃（如為某汽車集團定制供應鏈管理系統(tǒng)時，同步對接其ERP系統(tǒng)），通過深度綁定鎖定長期合作；對成長客戶，采用“線上自助服務+季度線下培訓”的混合模式，降低服務成本，同時定期推送“行業(yè)增值模塊”（如為電商客戶推薦“庫存預警插件”），推動其向更高付費層級升級；對基礎客戶，則完全通過線上自助平臺提供服務，僅保留郵件客服支持，減少人工投入。

2023年，SAP戰(zhàn)略客戶的LTV（單客終身價值）提升20%，成長客戶的升級率提高15%，整體利潤margins（利潤率）保持在35%以上，在企業(yè)級軟件市場競爭加劇的背景下，實現(xiàn)了“利潤不降反升”。

B2C領域的京東，通過“PLUS會員”體系實現(xiàn)了高價值客戶的精準運營。經濟下行期，京東通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，PLUS會員的消費頻次（年均20次）與客單價（年均5000元）是普通用戶的3倍以上，且留存率（90%）遠高于普通用戶（45%）。基于這一洞察，京東在GTM策略中重點強化PLUS會員權益：新增“免費退換貨上門”“專屬客服優(yōu)先響應（10秒內接通）”“會員價再折上折”等福利，同時聯(lián)合寶潔、華為等品牌推出“PLUS會員專屬定制商品”（如定制款洗衣液、限量版手機），進一步提升會員粘性。

2023年，京東PLUS會員數(shù)量突破4000萬，貢獻了平臺60%的GMV（商品交易總額），成為經濟波動期的“營收壓艙石”——通過聚焦高價值客戶，京東用20%的用戶體量，支撐了60%的收入增長。

05客戶分層
從“單一供應商”到“彈性網絡”，降低成本與風險

經濟變化往往伴隨著供應鏈的“連鎖反應”——原材料漲價、物流延遲、供應商斷供等問題頻發(fā)，而供應鏈的穩(wěn)定性直接影響GTM策略的落地效果。此時，GTM與供應鏈的深度協(xié)同至關重要：通過構建“彈性供應鏈網絡”，替代傳統(tǒng)的“單一供應商依賴”，既能降低成本，又能保證產品及時交付，提升客戶滿意度。

B2B領域的汽車零部件企業(yè)博世在2022年全球芯片短缺危機中的應對，展現(xiàn)了供應鏈協(xié)同的價值。當時，博世的汽車電子業(yè)務（如車載芯片）高度依賴某單一芯片供應商，該供應商因產能不足導致博世訂單交付延遲，影響下游車企客戶的生產計劃。為解決這一問題，博世在GTM策略中加入“供應鏈多元化”環(huán)節(jié)：一方面與3家以上芯片供應商簽訂長期合作協(xié)議（其中2家為國內芯片企業(yè)），約定“最低供貨量+價格鎖定”條款，確保核心芯片的穩(wěn)定供應；另一方面，主動與下游車企客戶溝通，根據(jù)客戶的生產計劃調整零部件交付周期（如將月度交付改為周度交付），同時提供“芯片替代方案”（如用國產芯片替代進口芯片，并協(xié)助客戶完成兼容性測試）。

通過這一系列協(xié)同措施，博世在芯片短缺期保持了90%以上的訂單交付率，較行業(yè)平均水平高30%，同時通過長期協(xié)議鎖定了原材料價格，降低了10%的采購成本，既保住了客戶合作，又控制了成本風險。

B2C領域的快時尚品牌Zara，通過“快反供應鏈”與GTM的結合，實現(xiàn)了對消費需求的快速響應。2023年，消費需求呈現(xiàn)“多變、短效”的特點——某款衣服可能在一周內從熱銷變?yōu)闇N，若供應鏈調整不及時，很容易造成庫存積壓。針對這一問題，Zara構建了“門店銷售數(shù)據(jù)實時反饋+中央供應鏈快速調整”的協(xié)同模式：門店每天將熱銷款式、尺碼、庫存數(shù)據(jù)上傳至總部數(shù)據(jù)平臺，總部通過算法分析預判需求趨勢，若某款衣服銷量超預期，供應鏈可在7天內加急補貨（傳統(tǒng)快時尚品牌需15-30天）；若銷量不佳，則立即減少生產，將原材料調配至其他熱銷款式。

這種協(xié)同模式讓Zara的庫存周轉率提升25%，庫存成本下降18%，2023年新品售罄率提高到80%，較行業(yè)平均水平高25%——通過供應鏈與GTM的聯(lián)動，Zara將“需求多變”的挑戰(zhàn)，轉化為“快速迭代”的競爭優(yōu)勢。

06數(shù)據(jù)驅動
用數(shù)據(jù)迭代策略，避免“拍腦袋”決策

經濟變化期，市場不確定性顯著增加，依賴經驗的“拍腦袋“式決策很容易失誤——比如某企業(yè)因誤判需求趨勢，盲目加大某品類生產，最終導致庫存積壓；某品牌因錯估渠道效果，投入大量預算卻未獲回報。而數(shù)據(jù)驅動的GTM策略，能通過實時監(jiān)控關鍵指標、快速迭代調整，讓每一個決策都有數(shù)據(jù)支撐，降低試錯成本，提升策略有效性。

在B2B領域，營銷自動化平臺HubSpot搭建了一套完整的數(shù)據(jù)驅動GTM體系。HubSpot將GTM全流程拆解為“線索獲取-銷售轉化-客戶留存”三個階段，每個階段都設置核心監(jiān)控指標：在“線索獲取”階段，跟蹤不同渠道的線索成本（CPL）、線索質量（如是否符合理想客戶畫像ICP）；在“銷售轉化”階段，監(jiān)控不同銷售話術的成交率、客戶決策周期；在“客戶留存”階段，分析客戶使用產品的、功能滲透率與續(xù)約率的關系。2023年，HubSpot通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，“行業(yè)解決方案白皮書”帶來的線索CPL比“通用廣告”低30%，且成交率高25%，于是立即將白皮書的創(chuàng)作與推廣預算增加50%；同時發(fā)現(xiàn)，客戶若在首月使用產品超過5個核心功能，續(xù)約率會提高40%，便推出“新客戶首月功能使用指導計劃”（如一對一線上培訓、功能使用手冊）。

這些數(shù)據(jù)驅動的調整，讓HubSpot在2023年實現(xiàn)了20%的收入增長，銷售效率（人均成交額）提升15%，成為B2BSaaS領域“數(shù)據(jù)驅動增長”的典范。

B2C領域的奶茶品牌喜茶，通過數(shù)據(jù)化運營讓GTM策略更精準。喜茶通過小程序收集消費者的全鏈路數(shù)據(jù)：在“產品研發(fā)”階段，分析不同城市、不同季節(jié)的熱銷產品（如夏季“多肉葡萄”銷量占比30%，冬季“熱飲芋泥波波”占比25%），據(jù)此調整新品研發(fā)方向；在“門店運營”階段，根據(jù)區(qū)域銷量數(shù)據(jù)調整門店備貨量（如寫字樓門店早高峰增加“美式咖啡”備貨，商場門店周末增加“果茶”備貨）；在“客戶運營”階段，通過會員消費頻次、偏好口味數(shù)據(jù)推送個性化優(yōu)惠券（如對30天未到店的會員，推送“第二杯半價”券；對常點無糖飲品的會員，推薦新品“零卡糖奶茶”）。

2023年，喜茶通過數(shù)據(jù)迭代策略，新品上市成功率從60%提高到85%，會員復購率提升22%，在茶飲市場競爭激烈、成本上漲的背景下，實現(xiàn)了盈利增長，證明了數(shù)據(jù)驅動對B2C品牌GTM策略的核心價值。

結語

經濟變化從來不是企業(yè)的“滅頂之災”，而是優(yōu)化GTM策略的“試金石”與“契機”。一套優(yōu)秀的GTM策略，不需要在經濟繁榮期“錦上添花”，而要在經濟波動期“雪中送炭”——其核心始終是“以客戶為中心，以效率為導向”：用動態(tài)定價平衡客戶價值與企業(yè)成本，用渠道優(yōu)化實現(xiàn)資源精準投放，用需求預判搶占剛性市場，用客戶分層提升利潤效率，用供應鏈協(xié)同降低風險，用數(shù)據(jù)驅動避免決策失誤。

對于企業(yè)而言，穿越經濟周期的關鍵，不是等待市場變好，而是主動調整GTM的每一個環(huán)節(jié)，讓產品、渠道、定價與市場需求同頻共振。當企業(yè)能做到這一點，就能在經濟的“狂風驟雨”中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長，甚至在周期更迭中，收獲超越同行的競爭優(yōu)勢。

THE END.

作者：陳壕

曾于國內Top品牌公關及營銷咨詢機構任職客戶顧問，后于國內知名企業(yè)擔任市場總監(jiān)，擅長營銷策劃、公關傳播、危機公關等，在toC/toB領域皆有成功經驗，于《國際公關》雜志、市場部網、廣告門、數(shù)英網、首席營銷官等行業(yè)媒體開設專欄。

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