數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)該如何突破增長“天花板”？

“浙里洞見”

ZJUSOM

“從90年代的互聯(lián)網(wǎng)，到十年前的AlphaGo，到三年前的Open AI，再到一年前的DeepSeek，數(shù)字技術(shù)已經(jīng)滲透到我們的方方面面。我們生活在一個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代?！?/strong>在近日浙江大學(xué)管理學(xué)院“浙派商學(xué)”系列公開課中，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授楊俊解讀了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公司特征及其面臨的管理挑戰(zhàn)。

圖片來源：千庫網(wǎng)

在人工智能、平臺經(jīng)濟(jì)、全球化競爭日益激烈的今天，通過觀察領(lǐng)先企業(yè)，可以看到企業(yè)增長模式正在發(fā)生深刻變化。當(dāng)傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)遭遇瓶頸，當(dāng)跨界顛覆成為常態(tài)，如何讓企業(yè)持續(xù)進(jìn)化？楊俊提出了一個(gè)關(guān)鍵洞察：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功的企業(yè)不再只是培育一棵大樹，而是要學(xué)會(huì)管理一片小樹林。

學(xué)者簡介

楊俊，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授、浙江大學(xué)EMBA教育中心戰(zhàn)略型企業(yè)家項(xiàng)目學(xué)術(shù)主任。專注創(chuàng)業(yè)研究，長期關(guān)注創(chuàng)新性創(chuàng)業(yè)如何發(fā)生與成長。

01

工業(yè)時(shí)代，企業(yè)靠什么“長大”？

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)跟人一樣，需要“長大”，生長緩慢甚至停滯的企業(yè)就如同步入“老年”，逐漸被淘汰。企業(yè)怎么“長”？靠的是產(chǎn)品組合，而產(chǎn)品組合帶來了市場擴(kuò)張。楊俊總結(jié)了市場擴(kuò)張背后的兩個(gè)基礎(chǔ)邏輯：一是福特代表的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，通過標(biāo)準(zhǔn)化和流水線追求效率極致；二是通用汽車代表的“范圍經(jīng)濟(jì)”，通過事業(yè)部和多元化擴(kuò)張市場份額。

然而，這種模式存在天然瓶頸。“在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)增長得慢，而且有一定的上限，企業(yè)還會(huì)在很大程度上受到環(huán)境的影響”楊俊表示，“外部環(huán)境一旦變化，如金融危機(jī)或技術(shù)替代，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)?！?strong>這就是工業(yè)時(shí)代企業(yè)增長的三個(gè)特點(diǎn)：時(shí)間的不經(jīng)濟(jì)性、成長的天花板效應(yīng)以及時(shí)空脆弱性。一個(gè)典型的例子是，通用汽車從1921年的4.38億美元營收到突破1000億美元，用了近70年時(shí)間，且在2005年達(dá)到峰值后便陷入了長期波動(dòng)。

02

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)增長邏輯發(fā)生了什么變化？

相比之下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)展現(xiàn)出截然不同的增長軌跡。特斯拉用十幾年走完了通用汽車近百年的路程，而谷歌、騰訊等公司更是實(shí)現(xiàn)了連續(xù)二十多年的指數(shù)級增長，它們是如何做到的？

“關(guān)鍵差異在于，增長動(dòng)力源從‘產(chǎn)品組合’切換到了‘商業(yè)模式組合’?！?/strong>工業(yè)時(shí)代公司“長”靠的是產(chǎn)品組合，即增加產(chǎn)品的門類、產(chǎn)品的市場范圍或是增加一個(gè)單品的體量。但是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代公司的“長”則需要探索并組合不同的商業(yè)模式。他以谷歌的三次增長進(jìn)行說明：第一波增長靠的是“搜索+廣告”商業(yè)模式；第二波靠Android構(gòu)建的移動(dòng)生態(tài)；第三波則轉(zhuǎn)向云服務(wù)和AI。可見，每一波增長都由全新的商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)，而非簡單的產(chǎn)品迭代。

03

“遺憾離場”的企業(yè)，差在哪里？

為什么有些企業(yè)能持續(xù)進(jìn)化，而有些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭卻黯然離場？諾基亞的例子說明，這并非源于技術(shù)落后或意識遲緩，而是被舊的管理邏輯所束縛。

諾基亞早在1995年就開發(fā)了塞班系統(tǒng)，卻未能定義智能手機(jī)時(shí)代；甚至在蘋果2007年推出iPhone后，仍有六年時(shí)間可以轉(zhuǎn)型，最終卻遺憾收場。諾基亞為什么起了一個(gè)大早，連晚集都沒有趕上？楊俊認(rèn)為，這是因?yàn)?strong>諾基亞將智能手機(jī)視為一個(gè)“帶操作系統(tǒng)的新產(chǎn)品”，而非需要開放生態(tài)的新商業(yè)模式。

圖片來源：千庫網(wǎng)

具體而言，在當(dāng)時(shí)的諾基亞看來，功能機(jī)是它的主流產(chǎn)品，塞班系統(tǒng)是它的另一款新產(chǎn)品，從1995年到2007年，他們?nèi)匀挥霉芾鞧SM手機(jī)的那一套業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)模式體系管理智能手機(jī)。但實(shí)際上，智能手機(jī)和GSM手機(jī)、傳統(tǒng)的功能機(jī)具有完全不一樣的商業(yè)模式。以往“多元協(xié)同”的模式在工業(yè)時(shí)代行得通，卻已然無法適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展。那么，企業(yè)應(yīng)如何避免被時(shí)代淘汰？

04

“管理一片小樹林” 而非 “一棵大樹”

楊俊作了一個(gè)比喻：在工業(yè)時(shí)代，一個(gè)公司相當(dāng)于在經(jīng)營“一棵樹”，樹根是研發(fā)或品牌之類的核心資產(chǎn)，樹干是主營業(yè)務(wù)，樹枝則是它的多元化業(yè)務(wù)。因此，一個(gè)公司“長”得好不好要看樹干粗不粗、樹冠大不大。在這種邏輯下，因?yàn)橛兄餐臉涓?，資源是共享的，所以不同的產(chǎn)品之間要做協(xié)同，也就是“產(chǎn)品多元化”。然而，數(shù)字時(shí)代的公司不再只是經(jīng)營“一棵樹”，而是管理“一片小樹林”，每個(gè)商業(yè)模式都是獨(dú)立的樹，離太近會(huì)爭養(yǎng)料，它們必須保持獨(dú)立。

圖片來源：千庫網(wǎng)

“谷歌的Android團(tuán)隊(duì)甚至不在總部大樓辦公，與搜索業(yè)務(wù)完全隔離，這讓新業(yè)務(wù)能夠按照自身規(guī)律發(fā)展，不受既有模式束縛?！彼硎?，這與工業(yè)時(shí)代強(qiáng)調(diào)資源共享的協(xié)同邏輯截然不同，商業(yè)模式之間需要保持高度獨(dú)立性，避免資源內(nèi)耗和邏輯沖突。

楊俊公開課現(xiàn)場

05

新時(shí)代的管理啟示：跨越周期與范式融合

當(dāng)代企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)是如何管理多個(gè)邏輯迥異的商業(yè)模式。這就要求組織具備高度的包容性和獨(dú)立性，要求管理者具備跨周期的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力。

在楊俊看來，工業(yè)時(shí)代的經(jīng)典管理理論并未過時(shí)，但必須與數(shù)字時(shí)代的新邏輯相融合。未來的管理者需要同時(shí)掌握兩套邏輯：既要理解規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)等經(jīng)典理論，又要具備生態(tài)構(gòu)建、模式創(chuàng)新等新能力。

圖片來源：千庫網(wǎng)

畢竟，在這個(gè)快速變化的時(shí)代，企業(yè)增長的本質(zhì)已然改變：它不是線性的積累，而是一波接一波的新價(jià)值邏輯探索、設(shè)計(jì)和實(shí)施。誰能掌握管理“小樹林”的藝術(shù)，誰就更有望在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的浪潮中打破增長天花板，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的進(jìn)化與超越。

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編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、楊俊