最可能超越茅臺的白酒之王，根本殺招卻正是茅臺自己！

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“這是價值事務所的第1972篇原創文章”

在前兩篇五糧液的文章中（、），所長講了五糧液手中其實有一把好牌，之所以被茅臺超越，主要是戰略失誤，但其擁有一把好牌的本質并沒有變化。

之前茅臺能后來居上超越五糧液，如果五糧液能將手里的好牌打好，未來反超茅臺也并不是什么不可能的事情。

話說回來，其實有茅臺這樣強勁的對手，才是五糧液或者說整個白酒行業的福氣，為什么這么講？想想看，假設白酒行業沒有茅臺，那么五糧液可能至今還沉醉在他的“普羅大眾”路線里，想的是如何把價格帶鋪得更多更廣，如何搞更多的子品牌，如何讓自家產品可以像伊利一樣覆蓋到全國每一個角落走進千家萬戶。

當然，不止五糧液這么干，汾酒之類的也在這么干。

然后茅臺出來了，專門和大家反著干，之后的事實證明了茅臺是對的，于是大家開始醒悟，哦，不能這么做，走大眾路線是沒前途的，要走稀缺路線才行，緊接著就是各改各的革、各創各的新，打破舊的自己，走上更高的臺階。

你看，沒有茅臺這樣的對手，行業如何能夠成長呢？也許可以，但靠自己醒悟終究很困難，畢竟有句詩叫“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

小學語文課本中也有一句話“無敵國外患者，國恒亡”，講的就是這個意思。

所以，站在更高維度的視角來看，茅臺才不是什么競爭對手，而應當是五糧液最好的朋友。

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價值事務所

五糧液最好的朋友

早在2008年的時候，茅臺的出廠價就追上了五糧液，到2012年的時候，五糧液可以說徹底輸了，更要命的是，屋漏偏逢連夜雨，那幾年五糧液本就因自己的戰略失誤出了嚴重問題，2012年又恰好遇上反三公消費及塑化劑事件，更是讓其不堪重負。

在白酒行業那樣的情況下，如果不是貴州茅臺，五糧液乃至整個白酒行業可能很多年都無法爬出這個坑來，不夸張地說，也許到2017、2018都爬不出來。

為什么要強調貴州茅臺的作用？

因為在行業危機的時候，正是茅臺撐起了一片天，哪怕如此困難，茅臺也始終保持了819元/瓶的出廠價，為五糧液乃至整個行業贏得了緩和的機會，假如不是茅臺的819在那里杵著，估計五糧液那些年的最低價609都守不住。

這么些年，茅臺一直在不遺余力打造并維護自己的高端形象，一直在想方設法做減法，從而帶著行業不斷向前，整個行業的均價天花板不斷在茅臺的帶領下向上突破。如果不是茅臺一直在拉，五糧液、瀘州老窖等后續的提價也不會那么順利。

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雖然茅臺和五糧液們的價差越來越大，但如果不和茅臺比，五糧液自己和自己比，自2015年從坑里爬出來后，甭管大環境如何，凈利潤也是一直在增長的，哪怕2013-2015那三年走了下坡路，其20年復合增速也在21.67%，吊打大A一眾其他企業，普五的批價也算是穩在了千元價格帶，坐實了茅臺以下老二的位置。

這種對手即朋友、相互競爭促進成長的情況并不止于白酒行業，在清潔領域、畜牧養殖等很多行業，我們都可以看到這類大敵在前催出了更強的自己的故事。

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價值事務所

在卷中逼出清醒，在競爭中逼出效率

在《價值事務所》此前的文章“”中所長講到，本來科沃斯作為智能清潔領域早期的開拓者，曾憑借先發優勢長期占據市場頭部位置，一度享受著躺著賺錢的舒適生活。由于地位太穩固、做啥啥成功，掃地機器人+洗地機雙龍頭地位讓公司明顯有點飄，不想著在主業上更上一層樓，反倒是想著去做割草機、擦窗機器人、料理機、理發棒這類同主業八桿子打不著邊的東西（是不是有點像當年的五糧液），結果沒多久就被石頭科技這個后來者沖得七零八落。

正如科沃斯在近期投資者交流中的反思那樣，“公司2023年投入大量資源研發和營銷新品，如割草機、擦窗機器人，這擠壓了主業研發和產品推新，導致掃地機產品迭代出現約一年半的空白期。在此期間，石頭推出具有競爭力的P10全能基站產品，處于3999元價格帶搶占了市場份額，使得公司市占率明顯下滑。同時，由于產品競爭力不足……”

嗯，能說出這樣的話就說明科沃斯回過神來了，不會再像以前那樣覺得自己無所不能從而攤大餅了，要開始收縮非核心業務投入，并將資源重新聚焦掃地機主業，加速迭代新品、優化供應鏈效率。

所以，站在這個角度看，石頭科技這個競爭對手的出現并非什么壞事，因為正是有來自石頭的強力沖擊，科沃斯才會從不務正業的迷夢中醒過來，也正是有這種被打疼后的反思，才可以讓科沃斯在核心賽道上重新積蓄競爭力。

也許再過幾年，智能清潔機器人領域的格局又會變一變，曾經的老大科沃斯或許又會殺回來。

講完智能清潔賽道，把目光拉向生豬養殖行業，其實我們也能看到相似的情況。

曾幾何時，溫氏股份是國內生豬養殖的絕對老大，憑借“公司+ 農戶” 的輕資產模式快速擴張，多年坐穩了創業板一哥的位置，但這種模式其實一直都有它的短板，在小周期中不太明顯，一旦碰上黑天鵝就會非常被動，因為農戶養殖標準難統一、成本控制能力弱，所以非洲豬瘟一來，溫氏立馬就垮了。

而牧原股份憑借從飼料加工、生豬育種到屠宰銷售全環節自營的一體化自養模式，不僅沒受非洲豬瘟的沖擊，反而還逆勢大賺，越是在行業周期的下行期，牧原的成本優勢就愈明顯，與其他同行的差距也就越大。

正是看到了牧原的成功，才促使溫氏進行反思和改革，于是在痛定思痛后推出了 “農民 + 小區” 的新型養殖模式，一方面保留與農戶的合作基礎，另一方面通過建設標準化養殖小區，統一養殖設備、飼料供應和防疫標準，將分散的農戶養殖納入工業化管理體系。同時，溫氏在飼料配方優化、疫病防控技術、智能化養殖設備投入等方面持續加碼，大幅壓縮養殖成本。

于是，漸漸地，溫氏又開始顯露出王者氣質，現如今部分區域的生豬養殖成本已經低于牧原了，未來也許可以重新奪回行業老大的皇冠。

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價值事務所

對手是最好的成長催化劑

無論是身處白酒行業的茅臺、五糧液，還是智能清潔領域的石頭、科沃斯，以及畜牧養殖行業的牧原、溫氏，這些龍頭相愛相殺的故事都說明了同一個道理，真正的強者從來不是在無敵的寂寞中自己“修出來”的，而是在與優秀對手的博弈中逼出來的。

茅臺的堅持，讓五糧液們明白高端才是白酒行業最值得走的路；

石頭的沖擊，讓科沃斯醒悟 做自己才是王道，在自己的優勢領域深耕才會有未來，盲目多元化只會死得慘；

牧原的超越，讓溫氏懂得模式不應該固化，而應該持續進化。

沒有這些對手朋友的存在，這些企業基本都只會在原有的路徑依賴中逐漸僵化，行業也只會在低水平內卷中停滯不前。“無敵國外患者，國恒亡”，古訓就是古訓，國家如此，企業如此，其實個人亦如此。

所以站在這個角度看，我們應該感謝自己的對手，正是因為有他們，我們才可以成為更好的自己。

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