胖東來估計要把同行給氣壞了

作者| Layla

編輯| 劉漁

胖東來秀出了國慶“戰績”。

10月7日，胖東來公布數據顯示，國慶假期前六天銷售額達到6.81億元，日均超過1.14億元。不難看出大家對胖東來的喜愛，據報道，10月2日其門店外排隊時間超過2小時，10月3日單日客流量突破30萬人次。

從門店表現看，時代廣場店10月銷售額1.88億元領跑，大胖店、天使城店、小胖店分別以0.93億元、0.88億元、0.80億元的成績緊隨其后。

據統計，截至10月6日，胖東來2025年累計銷售額已達180.03億元，超過了2024年全年169億元的規模。這家從未走出河南、僅有十幾家門店的區域性超市，無疑依舊是中國商超的經營標桿。

胖東來的發展可謂一波多折，1995年下崗職工于東來用借來的7萬元在許昌開了一家40平方米的糖煙酒小店。

當時假貨橫行，于東來承諾不滿意就退貨，這為企業積累了最初的口碑。1997年企業升級為公司并開設分店，正式進入擴張期。

1998年，一場惡意縱火讓店面化為灰燼造成8人死亡，于東來幾乎放棄，但無數顧客自發捐款、員工愿意陪著重來。重建后的1999年，量販業態、免費干洗熨燙以及“不滿意就退貨”的售后期權同步上線，直接抬升了品牌溢價。

2002年，2.3萬平方米的胖東來生活廣場以單店5億元年銷售額驚艷業內，2005年，新鄉店開業即把家樂福的市占率打下來，奠定了區域龍頭的地位。

2011年，胖東來推行每周二閉店休息、春節放假5天，設立"委屈獎"——員工因正常工作受到顧客沖突可獲5000元補償，同時關閉了13家盈利門店主動收縮規模。

可以說，主動收縮戰線，一方面保證了胖東來的品質和員工幸福度，但另一方面也意味著，于東來只想做一個“小而美”，而非全國連鎖的商超。

數據顯示，2024年胖東來全年銷售169億元、稅收超6億元，時代廣場店單店銷售43.66億元，但胖東來也未曾走出河南。

今年3月于東來在公開場合表示，2025年銷售額要控制在200億以內，目標凈利潤10億元。他的邏輯是銷售額如果上升太快員工承擔的壓力會增加，這與企業"將員工視為核心資產而非成本"的理念相悖。

從前9個月已達180億的數據看，控制增長速度反而成了一個“難題”。

零售行業通常圍繞"成本、效率、體驗"三個要素競爭，沃爾瑪通過天天平價和供應鏈效率2023年實現6481億美元營收，Costco將綜合毛利率控制在6.5%通過會員制和自有品牌實現規模盈利。

這些全球零售巨頭的成功路徑都指向壓低成本、提高效率。

但胖東來選擇了不同的權重分配，它沒有強調全網最低價而是"同等質量下盡可能優惠"、保留供應商合理利潤空間。

真正花成本投入的是服務細節：門口免費提供直飲水、一次性雨衣，七種購物車照顧不同群體，調味品貨架配放大鏡方便老人看配料表……

將“服務溢價”兌現為持續毛利的過程中，胖東來把品控做成了資本開支：累計投入超2億元編制并迭代1000余種、數萬頁SOP……以可量化的成本換取不可量化的品牌貼現。

從經營數據看這種戰略選擇的效率并不低，2024年胖東來單店平均年銷售額超13億元，坪效每平方米超2.5萬元，人效每人每年超100萬元。作為對比，沃爾瑪國內單店年銷售額8到10億元，坪效每平方米1.5到2萬元，人效每人每年70到80萬元。

只不過，胖東來模式的可復制性正在接受檢驗。今年6月胖東來宣布在鄭州高鐵東站旁建"夢之城"綜合體預計2028年建成，這是企業首次進入省會城市市場將直面山姆會員店等全國性品牌競爭。

另外，從胖東來調改永輝的效果看，服務和品質升級確實能帶來客流和銷售增長，但能否在更大市場維持這套標準仍需時間驗證。

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