運營商的考核模式肯定是有問題的……

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

先說我觀察到的一個現象吧。

因為我發的文章經常涉及到運營商的一些業務、產品或者解決方案，所以，時不時會有人聯系我，想要了解具體某個業務、產品或者解決方案的詳細情況，在這個圈里混了些年頭了，三大運營商都多多少少認識些人，我也會去幫忙找對應的產品經理或解決方案經理，希望雙方能對接上。

對我的讀者而言，能夠幫助解決他們的需求，而對于運營商的同事來說，能夠給他們帶來業務，甚至形成收入。我一直認為自己是在做一件好事。

但是，每每讓我很意外的是，我大部分時候通過A找B轉C，找到最后，一般給我的答復是，“你讓他打400電話，或者聯系當地營業廳。”，負責一點的可能會給我發一個產品幫助中心的鏈接，很少有人會主動要對方的聯系方式、主動去對接。

而形成鮮明對比的是——

我偶爾也會發一些廠商的文章，也涉及到一些產品和解決方案，也會有人看完文章想要了解具體情況或詢問合作機會的，我自然也會把這個信息反饋給廠商的相關人員。

這時候，廠商的相關人員會表現得非常積極和熱情，第一時間會把這個潛在客戶對接過去，同時，會把涉及到的具體產品手冊或介紹資料給我發一份，希望我后面也能幫他們介紹一二。

一次兩次，我還察覺不到什么，次數多了，我慢慢就感受到這中間的鮮明對比。

為什么會出現這種情況呢？運營商天天喊著指標壓力大，客戶需求少，為什么有潛在需求出現時，相關人員表現卻如此淡漠呢？

這個問題背后，絕非簡單的“員工積極性不足”或“服務意識缺失”可以概括，我想，運營商的考核模式肯定是有問題的……

在運營商龐大的體系內，每個崗位的職責被劃分得極其清晰，清晰到近乎刻板。一個解決方案經理，他的核心KPI（關鍵績效指標）很可能是“完成XX個項目的方案支撐”或“實現XX金額的方案銷售”。請注意，這里的核心詞是“完成”與“實現”，它默認了一個前提：需求是已經明確、并且主動找上門來的。

當像我這樣從外部引入一個模糊的、尚未成型的“潛在需求”時，它無法被準確地歸入任何一個“已完成”的籃子。去跟進這個需求，意味著需要投入額外的時間成本進行前期溝通、需求厘清，甚至內部協調。這個過程漫長且結果不確定，在“以結果為導向”的考核天平上，它屬于典型的“高投入、低產出”或“投入產出比不可測”的行為。因此，最經濟、最符合KPI邏輯的選擇，就是將它引導至標準的、被設計好的流量入口——400電話或營業廳。在那里，會有專門的流程和崗位去處理它，而自己則避免了不必要的精力耗散。

反觀廠商，他們的生存法則更接近“狩獵文明”。任何一個從外界傳來的風吹草動，都可能是一個寶貴的商機。他們的考核，往往更側重于“商機線索的獲取與轉化率”。因此，那個模糊的潛在需求，在他們眼中不是麻煩，而是一顆可能生根發芽的種子。他們的積極，是生存本能驅動的必然。

對運營商而言，這種考核模式會走向一個什么后果呢？

最直接的傷害，是商機的流失。當然，一個通過公眾號找來的需求，肯定不會是什么重磅的大單，但肯定是最原始、最真實的需求，他們不滿足于標準化的產品，渴望獲得專業的、定制化的咨詢與服務。

而真實的市場需求，我認為是當前運營商最缺乏的——運營商自己其實也知道，它們不懂行業，不懂客戶的真實需求，它們的大部分產品沿著市場上已有產品按葫蘆畫瓢而來的，它們離真實的市場有相當遠的距離，但就我看到的，運營商當前并沒有有效的手段去解決這個問題，一直閉著眼睛往前走。

一個微末的需求，其背后可能意味著一千個、一萬個同樣的需求，你放棄去了解一個微末需求，你也就失去打造一個可以賣10000個copy的產品的機會。

還有一點，一個優秀的員工，應該時本能地會想去創造價值、捕獲機會。但當體系一次又一次地告訴他，“做好你分內的事，邊界之外的風險與收益都與你無關”時，他的主動性、他的好奇心、他與客戶共情的能力，都會慢慢被磨平。他最終會變成一個龐大機器上一顆精準、但絕不多轉一圈的齒輪。

這就是運營商的今天，或者明天？

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