做好這一點，利潤才更高

內容來源：經作者授權，摘編自《客戶資本：以客戶為中心的增長戰略》 作者簡介：鐘思琪，倍比拓（beBit）中國區管理合伙人；王賽，知名CEO咨詢顧問，暢銷書《增長五線》作者，科特勒（中國與新加坡區域）董事合伙人。 責編 | 柒 排版 | 沐言 第 9931 篇深度好文：8851字 | 10 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

在充滿不確定性的時代，企業內生能力的核心錨點應該在哪？

對于這個問題，也許每個管理者都有自己與眾不同的答案，但如果我們回歸到企業經營的底層邏輯，現代管理學之父彼得·德魯克曾說過：

客戶是企業生存和發展的基礎，失去了客戶，企業就失去了生存的條件。

管理咨詢大師拉姆·查蘭也曾提出，只有回歸到客戶的增長才是真正的增長。

“股神”沃倫·巴菲特在價值投資的過程中也持有類似的態度。巴菲特多次強調，企業的可持續競爭力來自于企業需要知道自己能為客戶做什么，日復一日地去滿足客戶的需求，才能建立起企業的護城河。

縱觀古今，許多偉大企業背后的經營底層邏輯都是樸實的，不論從戰略還是投資的視角，企業可持續競爭力的關鍵落腳點都是客戶。

可是，對大多數企業而言，“以客戶為中心”仍是空中樓閣，更多的是一種精神性的象征和一個抽象且難以衡量的概念，能夠像亞馬遜的杰夫?貝索斯、京東的劉強東、亞朵的王海軍等企業家那樣將這個理念融會貫通到企業經營中的卻是鳳毛麟角。

究竟如何才能真正做到“以客戶為中心”？今天我們通過一個新的概念“客戶資本”來解釋闡述。

一、客戶資本

客戶始終是企業存在的理由

明朝的理學大師王陽明 曾說：“知行合一。”

其中的“知行合一”是企業“以客戶為 中心”能成功施行的關鍵。從管理學的角度而言，如果不能衡量，就無法管理。

為了更好地具象化并闡釋“以客戶為中心”的理念，提出了“客戶資本”的概念。

企業的增長來源有兩種屬性：良性利潤（ Good Profits ）跟惡性利潤（ Bad Profits ）。

良性利潤為企業所提供的產品與服務符合客戶價值所獲取的收入，代表具有品質且可持續的增長；

通過流量購買或是經由企業巧妙“設計”所獲得的銷售，即便達成了短期目標，但無法沉淀為長期的增長動能，這就是惡性利潤。

“客戶資本”可以用來評估企業良性利潤的表現——企業可持續增長的競爭力。

為了系統性地評估并管理良性利潤，我們將客戶資本拆解成三個關鍵的客戶價值維度（ 3R ）：

1.客戶留存價值（Retention）

企業增長的首要基礎在于企業不流失既有客戶的能力。

客戶留存價值主要是指在一段時期內既有客戶復購所創造的收入，反映企業的產品與服務是否能對既有客戶創造足夠的價值，是企業能保持增長的基礎。

不同產品類型企業的客戶留存價值計算周期不同，訂閱制（ Subscription ）模式周期較短，可能是以月或季度為單位，耐久性則跟產品更換與升級周期緊密相連，消費電子產品平均周期在1至3年，家電產品可能高達5至7年，甚至更長。

2.客戶潛力價值（Ramp-up）

在客戶留存價值的基礎上，企業需要進一步評估客戶的潛力價值。 客戶潛力價值衡量的是一段時期內，既有客戶因交叉購買所創造的新增消費。

客戶潛力價值進一步反映了既有客戶對企業依存與喜好的強度，以判斷企業是否擁有足夠的黏性來有效擴大既有客戶的錢包份額。

有人做過一項粗略的計算：面向老客戶進行交叉銷售的成功率是向新客戶推銷的3倍以上。因此，企業需要有效把握客戶潛力價值來驅動企業增長。

3.客戶口碑價值（Referral）

客戶口碑價值是指企業因為既有客戶“推薦”而取得的收入，用來評估企業可持續造“新血”的能力。

在存量的市場環境下，未來新客的獲客難度很可能有增無減，企業需要有效分析并管理流量的來源，更多是來自既有客戶推薦所創造的自然流量（ organic-traffic ），而不是來自因付費而獲取的營銷流量（ paid-traffic ），確保創造“新血”的可持續性，而不至于陷入傳統營銷的增長陷阱中。

綜上，如果用公式來表示，即：

客戶資本=客戶留存價值+客戶潛力價值+客戶口碑價值

當我們通過客戶資本對良性利潤的衡量形成標準后，于是企業需要一套管理體系來建立起通往閣樓的階梯，客戶資本三角（ Customer Capital Triangle ）則可協助企業有計劃地達成良性利潤的增長管理。

客戶資本三角由四個模塊構成：

在客戶資本三角的核心，企業需要明確客戶使命與客戶目標，作為客戶價值的“北極星”指標與企業行為的圭臬；

沿著客戶價值的北極星指標，企業需要進一步回答“如何實現”“如何升級”以及“如何保障”三個關鍵問題。

二、客戶使命為什么很重要？

1.客戶使命有多大威力

一個成功的客戶使命能夠幫助企業思考并重新找到市場定位，尋求其中的增長契機。

2000年初的墨西哥水泥集團西邁克斯（ CEMEX ）通過重新定義客戶需求以及客戶使命，在極為傳統的水泥業建立了卓越的市場地位。

在2008年的全球金融危機中，西邁克斯被《連線》（ Wired ）雜志評選為全球經濟的領軍企業之一，排名僅次于谷歌。

西邁克斯為什么能獲得巨大成功？這是由于他們的CEO洛倫佐·贊布拉諾發現了客戶的需求，并重新定義了客戶使命。

在過去，市場上多數企業把水泥視為大宗商品，而客戶購買水泥通常以體積計算，只看重價格是否便宜，所以這些企業只把價格便宜這一點作為唯一關注的經營目標。

但當洛倫佐·贊布拉諾在與客戶密切接觸、深入了解他們的需求后，他發現對于客戶而言，比價格低廉更為重要的因素有：

供貨方能否在指定時間把貨送達。

基粒料的混合：
建筑物類型不同，要求的基粒料混合也不同。

水泥送達時是否已經攪拌好：
攪拌好可以節省大量勞動力成本。

貨物送抵的地點：
如果直接從卡車上泵入建筑物遠比先存儲備用為好。

針對這些客戶核心需求與機會，洛倫佐·贊布拉諾考察了其他行業的送貨模式，并重新制定了西邁克斯的送貨模式。

現在，搭配著數字化能力，墨西哥水泥集團可以靈活并及時地把建筑材料送抵目的地；

即使客戶隨時修改訂單，西邁克斯也能準確地滿足客戶的特殊要求。西邁克斯的靈活性有助于客戶提高建筑施工效率，減少了建筑材料的使用和時間的浪費。

在2006年，西邁克斯創立100周年之際，其市值一度達到300億美元左右，傲視同期其他國際水泥巨頭。

從西邁克斯的例子可以看出，盡管十分傳統的水泥行業是最不容易實現運營靈活、高效的行業之一，但只要企業將滿足客戶需求當作追求的目標，重新定義客戶使命，并保證顧客的需求能獲得滿足，就能最大化企業的戰略性優勢。

2.什么才是理想的客戶使命

理想的客戶使命具備四個特性：客戶性、引導性、與時俱進、易與員工產生共鳴。

第一，客戶使命具有客戶性

客戶使命需要企業把對客戶的價值與承諾列入企業的主張當中。

比如，亞馬遜在其客戶使命中就寫著“通過網絡和實體店服務消費者，注重選擇、價格和便利”。

為客戶提供多樣化、高性價比商品以及盡可能便利的購物體驗是亞馬遜對客戶的承諾和態度，這一客戶使命傳達出亞馬遜客戶利益優先的決心，也是亞馬遜著名的“增長飛輪”的價值原點。

第二，客戶使命應具有引導性

好市多的客戶使命是滿足主流用戶對高性價比品質生活的需求，在其客戶使命引導下，好市多擁有清晰的客戶定位，從而做出了相應的商業模式設計。

相較于其他零售巨頭如沃爾瑪，好市多更加聚焦在中產人群的痛點上——如何高效找到物美價廉的商品以解決生活中的問題：

好市多砍掉大量無用的SKU（ 最小存貨單位 ），精選出爆款商品，并在售后服務上做到退換貨不設期限，讓客戶沒有后顧之憂，降低了客戶選擇的時間成本；

同時，好市多不靠商品賺錢，主動將銷售商品的利潤壓縮至僅維持運營所需，把節省的采購成本回饋給會員，好市多將盈利模式放在會員制度上，因為會員費是其核心利潤的基礎。

會員服務越卓越，好市多的客戶忠誠度以及競爭壁壘就越穩固，在某種意義上，好市多可以被視為一種另類的互聯網公司（ 有效連接會員、清晰解決客戶所需、價值訴求明確、具備客戶可持續性交易的基礎 ）。

第三，客戶使命是與時俱進的

客戶使命是鏈接外部環境以及內部戰略資源的樞紐，促使企業更加關注外部需求的變化，以保持足夠的客戶敏感性，能主動并及時地應對市場上的變 化，與時俱進，強化企業韌性。

以國內銀行業為例，20世紀90年代，五大行與市場主流銀行以企業客戶為營收主要來源，零售及個人客戶被視為“邊緣化業務”，那時理財、貸款是為少數人提供的金融服務，國內絕大多數銀行尚未聯網，銀行卡還不能跨區使用，要實現全國范圍內的通存通兌幾無可能，線上購物、線上支付更是天方夜譚。

于是，招商銀行決定在中國建立一家真正的商業銀行，踐行“因您而變”這樣一個以客戶為中心的客戶使命。

1995年，招商銀行率先推出明星產品“一卡通”，實現了“穿州過省，一卡通行”；

2004年，招商銀行成為業內第一家在銀行體系內把零售作為戰略主體的銀行企業，建立了“客戶滿意度指標體系”；

2010年，招商銀行適時推出掌上生活App，進行多元化場景布局，向生活類的超級應用跨越；

2014年，招商銀行提出“輕型銀行”的概念，以App取代銀行卡，打造線上線下一體化的全渠道服務體系。

據招商銀行的年報顯示，其2022年營收逼近3500億元，實現營業利潤約1400億元，其中，零售金融業務營收占比高達55.5%。招商銀行確立了“因您而變”的客戶使命，跳出一味追求短期財務指標的怪圈，以提升用戶價值和體驗為目標。

在過去20年間，盡管外部市場環境與企業管理理論不斷更迭，但我們仍可以從招商銀行的各種公開文件中看到他們對于“客戶至上”的堅持與不斷升級的價值內涵。

第四，客戶使命需要易與員工產生共鳴

當員工認同企業的客戶使命時，他們將自覺受到企業價值觀的驅動，高效投入工作，發自內心為客戶提供最好的體驗。

美國著名的小華盛頓客棧（ The Inn at Little Washington ）擁有被譽為“比天堂更舒服”的用餐環境，主廚帕特里克·奧康奈爾（ Patrick O'Connell ）對待客戶體驗有一個獨特的管理方法叫“心情分數”：

小華盛頓客棧的員工目標，是不想讓客人離開時的心情分數低于9分，所以當有一桌客人的心情分數看起來低于9分時，整個管理團隊就必須同心協力地改變局面。

受到讓客人滿意的價值觀驅動，服務員便會認真思考如何為客人提供最好的用餐體驗，并融入日常的工作行為當中。

3.如何構建客戶使命

使命之難，在于“使之為命”之難。 界定企業目的與使命并不簡單，而是困難、痛苦并且具有風險性的工作。

但唯有如此，企業才能設定目標，發展策略，集中資源，有所行動；唯有如此，企業才能管理績效。

企業在客戶使命的構建上，需要充分考慮外部市場與客戶環境、創辦人（ 管理者 ）的預期、企業內部資源的定位，基本上可以從市場客戶機會、目標客戶價值主張、客戶創新訴求幾個面向來提煉客戶使命的核心元素。

首先，客戶使命可以源自市場上的客戶機會，并有效反應企業戰略定位的選擇，以支持企業戰略路徑的實現。

從市場趨勢中建立客戶使命不代表該戰略定位沒有競爭對手，而是企業愿意在使命層級建立起足夠的決心來抓住市場上的客戶機會。

舉個例子，全球市值最大但一度瀕臨破產的玩具巨頭樂高（ LEGO ）以啟迪和培養未來的建設者作為企業的核心使命，并追求在這個使命領域做到最好。

雖然玩具市場上出現了各種數字產品，以及層出不窮的挑戰者，但樂高依舊在各種環境中出色地完成了自己的使命。

另一種常見的客戶使命構建方式在于明確目標客戶的價值主張，聚焦企業想要傳遞給內外部的關鍵信息，進一步顯化企業對客戶的承諾，有效占領客戶心智，例如好市多和亞馬遜。

好市多的客戶使命是滿足主流用戶高性價比的品質生活需求，從而專注于為客戶挑選物美價廉的商品，降低客戶的總付出成本（ 包含具體消費付出和時間選擇成本 ）；

亞馬遜則是在其客戶使命中寫道：“通過網絡和實體店服務消費者，注重選擇、價格和便利。”

三、如何確保客戶目標有效落地？

剛才我們談了客戶使命，如何將使命、目標轉化為戰略路徑，將其變成具體的經營舉措，以確保客戶目標有效落地？

我們可以先從客戶旅程地圖開始。

客戶旅程地圖是一種描述客戶在使用產品或者服務時的體驗、主觀反應和感受的方法，它以圖像化的方式直觀地再現客戶與企業品牌、產品或服務產生關系的全過程（ 而非某一個節點 ），以及此過程中客戶的需求、體驗和感受。

客戶旅程地圖不僅僅是旅程地圖最終呈現的結果本身，也包含制作客戶旅程所經歷的過程。

1.轉換客戶視角

要了解客戶現況第一件事是轉化視角，從“客戶眼中”來看企業。連鎖巨頭7-Eleven創始人鈴木敏文曾指出，“讓顧客滿意”和“顧客感到滿意”有根本上的區別。

企業不應該是“為顧客”著想，而是要“站在顧客立場上”思考。

當我們的認知是“我的目的就是讓顧客滿意”時，“我”就成了主體，當“我”成為主體的時候，就會形成本位的心理狀態，并會基于自身過去的經驗和經歷，形成“如果這樣做的話，就是對顧客有利的”這種思維；“顧客感到滿意”則是將顧客作為主體，怎么做顧客才會感到滿意？

此時，企業需要讓自己與顧客融為一體，將自己視為顧客。如果不能站在顧客的立場上思考問題，就不可能尋找到顧客感到滿意的答案。

許多企業需要坦承自己從來沒有站在客戶的角度解決商業問題，它們分析問題的層級大多是停留在企業內部流程，而不是客戶旅程，它們習慣性地通過設定商業目標來引導職能部門實現生產效率和規模經濟的最大化。

傳統的思維視角往往容易受限于現有框架以及部門本位主義的陷阱，無法有效反映出客戶在旅程中的真實需求。客戶旅程地圖即提供了一個框架來協助企業從客戶視角來思考，做到與客戶共情。

2.定義關鍵時刻

關鍵時刻（ Moments of Truth，MOT ）這個概念由20世紀80年代的瑞典著名企業家詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出。

他曾任瑞典最大的旅行社平安旅行社、瑞典著名航空公司靈恩航空公司總裁，并幫助這兩家企業從瀕臨破產轉為高額盈利；他還在一年內使巨額虧損的北歐航空公司成為全球利潤最高的航空公司之一。

其中的秘訣，就是他掌握了客戶旅程中的關鍵時刻。

詹·卡爾森認為，北歐航空公司一年運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名工作人員，每次15秒鐘，總共產生了5000萬次客戶對航空公司的“印象”，而這5000萬次的“關鍵時刻”決定了公司的成敗。

詹·卡爾森提出的關鍵時刻聚焦于客戶與企業一線人員的交互體驗，企業一線人員盡可能掌握每一次跟客戶接觸的機會。

而隨著客戶與企業的交互越來越復雜，影響客戶感知的因子也不計其數。

在企業資源有限的前提下，企業在進行客戶現況分析時，更需要確認其中的“關鍵時刻”，打造客戶的獨特記憶點，進一步聚焦于客戶的關鍵議題。

關鍵時刻的延伸則是很多人耳熟能詳的“峰終定律”。

2002年的諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（ Daniel Kahneman ）提出的峰終定律指出，消費者會以“最高”“最低”“最終”這三個情緒瞬間作為客戶旅程中自我認知的總結，其他的則都不會記得。

所謂“峰終”，是指體驗記憶是由峰值（ 即情緒到達某一極點，可以是正面的也可以是負面的 ）與終值（ 即結束時的感覺 ）決定的。

國內酒店業的新物種亞朵酒店深諳峰終定律。

亞朵將客戶旅程中的服務細化為17個觸點來進行精細化管理以及運營，孕育出四五十個服務產品：

在初見環節，亞朵設計了奉茶服務，在客人旅途疲憊進入酒店時，酒店會雙手遞上一杯70℃、亞朵村專供的溫茶給顧客，以消除旅途帶給顧客的浮躁及疲累；

在早餐環節，亞朵設計了屬地早餐產品，根據不同地域設計當地特色的早餐，如果顧客急著出門來不及吃早餐，酒店會打包好供客戶在路上享用，為客戶創造峰值體驗；

最后，亞朵在每個客戶退房后會送上礦泉水，每個酒店都有一個保溫箱，里面的水都是40℃左右，確保秋冬季節水是溫熱的， 讓客戶感受到離店的溫暖。

3.充分融合企業戰略定位

在客戶現況的洞察與分析過程中，企業可以發現許多客戶旅程中的“體驗波谷”，而大部分企業持有“體驗波谷不好，必須消除”的信念。

然而，擁有高峰的代價是允許有低谷，不是每個波谷都是不具備價值的，有意義的低谷應該被允許。

有些人將這種波谷誤解為產生客戶痛點，其實不然，讓我們用一個重要的概念——價值交換——來解釋這一點：用舍棄非關鍵的旅程觸點來鞏固核心的客戶價值，這是在為客戶創造價值。

客戶旅程必須與企業的戰略定位充分融合才能發揮其有效性，企業需要非常清醒地把持著“價值交換”的原則，而并不是以滿足客戶的“所有需求”為核心。

春秋航空是國內第一家真正意義上的低成本航空公司，這家企業奉行“低成本、高質量服務”的觀念。

如果把春秋航空的客戶旅程展開來看，我們可以發現許多客戶需求并未被有效地滿足，包括航班選擇的時間段不友好、登機柜臺少且大排長龍、機票銷售與辦理登機手續以線上及自助柜臺為主、機場往往是城市中的次要機場、租賃距離較遠的登機口、以及不提供機上免費餐食等。

春秋航空把無免費行李額、遠登機口、無免費餐食等體驗低谷和機票的價格進行價值交換，為客戶爭取來最低的購票價格，為客戶帶來最大程度的高峰體驗。

宜家每年在全球不同國家和地區都會進行客戶滿意度追蹤，每年的用戶反饋都有對宜家產品質量參差不齊和上門安裝服務不滿意等相關問題，但宜家并沒有針對這些客戶體驗的低谷點進行改進，而是一如既往地把資源投入在極致性價比這個高峰點上。

在保障合理價格的基礎上再談質量和設計，這也是為什么宜家這么多年人氣不減的關鍵之處。

結語

不同行業，不同人群，不同需求，沒有人能夠一招鮮吃遍天。

對于企業來說，“客戶究竟為了什么而買單”是始終要掛在頭腦中的思考題，尤其是在這個飛速變化的時候，顯得更加重要。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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