“激進”的山姆與“沉默”的開市客（Costco）

在中國零售業的競技場上，兩家全球會員制零售巨頭——山姆會員商店與開市客（Costco）——正演繹著截然不同的發展劇本。山姆以激進的擴張姿態在中國市場高歌猛進，而開市客則保持著近乎謹慎的沉默。

這種反差不僅折射出兩家企業迥異的中國戰略，更深刻反映了外資零售品牌在中國這一復雜市場中的適應與選擇。

PART.01

山姆的高歌猛進

山姆會員商店在中國市場的發展堪稱一部外資零售品牌的“逆境崛起史”。1996年，第一家山姆會員商店在深圳落戶，標志著付費會員制超市正式進入中國市場。

然而，這一超前理念在當時的中國遭遇了嚴重的水土不服。在人均月收入僅518元的年代，上百元的會員費堪稱奢侈，山姆因此經歷了長達20年的市場蟄伏期。直到2016年底時，山姆會員店在中國的門店才為15家，平均一年拓店1家都不到。

2016年之后，隨著中國中產階級規模擴大和消費升級趨勢形成，山姆敏銳捕捉到這一歷史性機遇，開始加速擴張。從2017-2021年，4年間山姆開出了21家門店，此外在會員數上，2021年底山姆的會員數更是突破了400萬，這一數字超過了此前20年的總和。

而截止到今年10月20日，山姆已在全國25個城市布局58家門店，形成了以南區、深圳區、江蘇區、浙江區、上海區、北區和中區七個大區為核心的戰略格局。

尤其值得注意的是，山姆的擴張并未止步于一線城市，而是向嘉興、合肥、武漢、中山、張家港等新一線及二線城市下沉，甚至在青島歡樂濱海城等新興城區布局，展現出對中國消費市場梯度轉移的前瞻把握。

《觀瀾商業評論》認為，山姆在中國市場的成功，很大程度上歸功于其構建的差異化供應鏈體系。與普通超市不同，山姆采取“全球直采+本土定制”的雙軌策略。

在進口商品方面，山姆依托沃爾瑪全球供應鏈優勢，對澳洲M3+級牛肉、挪威三文魚等高端食材實行源頭直控，通過保稅倉直送模式減少中間環節，使價格較市場平均水平低15%-20%。這種“全球薅羊毛”的能力讓競爭對手難以企及。

在本土化方面，山姆建立了嚴苛的“山姆標準”體系，對符合標準的產品采取“包銷”策略，深度綁定優質供應商。以青島啤酒為例，山姆通過“訂單前置”策略，要求供應商專設生產線，確保產品品質與獨家性。

這種供應鏈深度整合不僅保證了商品質量的一致性，更創造了山姆特有的“爆品機制”——如網紅榴蓮蛋糕、麻薯面包等單品年銷售額均突破億元，成為吸引會員的“磁石”。

還有就是，與傳統零售不同，山姆精選約4000個SKU，采取“少而精”策略，會讓會員在有限選擇中發現獨家商品，享受發現驚喜的樂趣。

山姆在中國市場的另一創新是線上線下融合的會員服務體系。2010年，山姆在深圳率先推出會員網購服務，開創了倉儲會員店線上化的先河。2024年，山姆進一步優化其數字化布局，約40%的訂單通過達達配送完成，70%的電商訂單從云倉發貨，極大提升了履約效率。

這種“門店+云倉”的混合模式有效解決了倉儲會員店覆蓋半徑有限的問題，使山姆能夠以較輕資產的方式觸達更廣泛的客群。

據了解，山姆每個會員店管理約8到15個前置倉，每個前置倉覆蓋2-3公里半徑的商圈。母店作為中心樞紐，負責管理和補給所有分支前置倉。線上訂單在前置倉內完成揀貨包裝，然后通過騎手快速送達顧客。

目前沃爾瑪中國擁有超過500個山姆店前置倉。依托這一模式，山姆已成為中國即時零售前置倉賽道的“頭號玩家”。

在會員運營方面，山姆將會員費收入（2025年預計達13億元）轉化為持續的現金流，并通過精選商品、獨家服務和會員活動構建了高粘性的會員生態。

數據顯示，2024年山姆中國區卓越會員續卡率高達92%，普通會員向卓越會員的轉化率達30%。這種穩定的會員基礎為其擴張提供了可持續的財務支撐。

此外，山姆還成功將購物體驗轉化為一種中產生活方式象征，在社交媒體上，“山姆打卡”成為年輕人展示生活品質的新時尚，這種文化認同進一步強化了品牌溢價能力。

然而，山姆的激進擴張也藏著隱憂：一方面是要平衡“成本、效率和體驗”這一零售的不可能三角，另一方面還要應對中國市場同行們的像素級對標。

規模擴張壓力下，山姆面臨著要做“買手”還是“做大賣場”的沖突。過去依靠會員制，山姆在中產人群中樹立了買手心智，替消費者做決策，實現“閉眼買”。但現在，“大賣場”邏輯被提升至新優先級。

2025年7月，山姆因上架“低糖好麗友派”等大眾消費品牌商品引發“山姆選品降級”風波，顯然，這次信任危機是服務和品控能力下降的一次集中爆發。

而且隨著會員制零售概念走紅，大量本土模仿者涌現，它們以更低的價格提供類似商品，這都會對山姆的中端會員構成分流。所以，在未來市場競爭中，山姆只有持續創新商品組合，強化供應鏈壁壘，才有可能維持其在市場中的領導地位。

PART.02

開市客（Costco）的謹慎沉默

與山姆的激進擴張形成鮮明對比的是，開市客在中國市場表現出異常的謹慎與克制。

這家在全球尤其是北美市場碾壓山姆的零售巨頭，自2019年上海首店開業引發萬人空巷后，并未乘勝追擊，而是放緩了在中國的拓展步伐。截至今年10月，開市客在中國大陸僅開設7家門店，遠低于山姆的58家。

開市客于2019年進入中國內地市場，在上海閔行開設首店。該店曾創下單日開卡16萬張的紀錄，開業當天因客流量較大，直接導致下午暫停營業。然而，六年時間過去，開市客在中國大陸僅開設了7家門店，覆蓋上海、蘇州、杭州、深圳和南京等少數城市。

《觀瀾商業評論》認為，開市客在中國市場的“保守”并非無意為之，既有其全球統一運營哲學的理性選擇，又有在中國市場“水土不服”的因素。

在運營哲學上，與山姆不同，開市客堅持“少而精”的門店策略，每家門店都需達到嚴苛的選址標準和運營條件。這種模式雖然限制了擴張速度，但保證了每家門店都能提供一致的購物體驗和高坪效。以上海閔行店為例，該店年銷售額超過20億元，位列全球前茅，證明了中國高端消費者對開市客模式的認可。

而開市客在中國市場進展緩慢的原因則有多個方面：

首先是中國商業地產成本高企，符合開市客標準的大型物業（通常需2-4萬平方米）在一線城市日益稀缺。因為開市客堅持的是重資產模式，即先買地再建店的全自建模式，從選址到開業通常需要2.5年至3年。

開市客亞洲區總裁張嗣漢的理想門店模型是：自建2萬平米旗艦店+3萬平米停車場，滿足1500個車位需求。這種“郊區模式”和全部自建模式，在大型城市城區開發已基本完成的情況下，只能遠離城區，但這在無形也就提高了消費者的門檻。

比如，上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個社區。這種設計直接將無車家庭拒之門外。

其次是相較于山姆大規模調整商品結構適應中國消費者，開市客更傾向于保持其“美國基因”，進口商品占比高達70%以上。這種策略雖然維護了品牌調性，但也限制了在二三線城市的滲透能力，因為非一線城市消費者對純正“美式倉儲”的接受度相對較低。

第三是本土競爭環境的變化，山姆的先發優勢已形成規模效應，而盒馬X會員店等本土玩家以更靈活的姿態搶占市場，使得開市客處于“前有堵截、后有追兵”的尷尬境地。

不過，也有跡象表明，開市客可能正重新評估其中國戰略，將資源集中于優化現有門店運營而非盲目擴張。這種“以退為進”的策略雖顯保守，但避免了重蹈其他外資零售品牌過度擴張后陷入虧損覆轍的風險。

此外，就開市客在中國市場與山姆的競爭而言，也存在以下三個方面的劣勢：

一是開市客在中國供應鏈本土化的滯后。與山姆不同，開市客缺乏沃爾瑪式的全球供應鏈網絡支撐，在中國市場的采購規模有限，難以實現山姆級別的成本優勢。盡管開市客以“大包裝、低毛利”著稱，但在中國，其價格競爭力常被高額的進口關稅和物流成本削弱。

二是在會員價值設計上，開市客同樣面臨差異化困境。其299元的年費高于山姆（260元），但增值服務如輪胎保養、光學配鏡等因中國市場競爭激烈而吸引力不足。

數據顯示，開市客全球共計擁有約8100萬付費會員，美國和加拿大的會員續費率維持在92.3%的高位，全球續費率為89.8%。但在中國市場開市客的會員續卡率僅為62%，不僅遠低于其全球平均水平，也低于山姆80%以上的續卡率。

三是開市客的電商布局相對滯后。除了線上SKU有限難以滿足中國消費者對即時配送的期待外，其配送費用也高于山姆。如開市客僅支持門店周圍8公里內的配送，且起送價299元，還要另收20元運費。而山姆的極速達滿99元就免配送費，全城配送滿299元就免運費。

基于此，《觀瀾商業評論》認為，如果開市客在三年內無法進行有效的戰略調整，在門店、供應鏈等方面實現突破，或將淪為“小眾玩家”。因為中國市場不會再給一個寬松的20年，而山姆、奧樂齊更不會。

PART.03

給中國零售業有何啟示

山姆與開市客在中國的差異化表現，為跨國零售品牌提供了豐富的戰略啟示。

山姆的成功證明，在中國市場，本土化深度比全球品牌力更為關鍵。山姆早期在供應鏈、商品結構和數字渠道上的本土化投入，雖在短期內拖累了財務表現，但為后期的爆發式增長奠定了基礎。這種“長期主義“思維值得所有外資品牌借鑒。

開市客的案例則說明，商業模式的完整性比擴張速度更重要。開市客雖因保守而失去部分市場機會，但其堅守核心價值的主張也避免了品牌稀釋的風險。而當前開市客的“沉默”或許正是為未來的爆發蓄力。

此外，兩者當前的市場現狀也揭示了會員制零售的本質競爭要素：一是供應鏈效率決定價格優勢，二是會員價值決定續費率，三是數字化能力決定市場覆蓋。

目前，山姆在這三方面的均衡發展使其暫時領先，但開市客若能補足短板，依然存在后來居上的可能。

展望未來，中國會員制零售市場將進入更加激烈的“精耕時代”。山姆需要從規模擴張轉向質量提升，解決同質化和服務標準化問題；開市客則需加速本土化進程，特別是在數字化和供應鏈方面實現突破。

與此同時，盒馬等本土品牌的崛起預示著區域性差異化競爭將成為新常態。在這個萬億級市場中，沒有永遠的領導者，只有不斷的創新者。山姆與開市客的“激進”與“沉默”，終將在消費者用腳投票中接受檢驗，而最終的贏家，必定是最懂中國消費者的那一個。