阿里巴巴退出，德弘資本接手，但高鑫零售的前路并不輕松

曾憑借大賣場模式在中國零售市場站穩腳跟的“大賣場一哥”，如今在控制權更替后再度陷入虧損漩渦。

在中國零售業版圖中，高鑫零售曾憑借大潤發和歐尚兩大品牌占據重要地位。然而，近年來這家零售巨頭的日子并不好過。從阿里巴巴的戰略性撤退到德弘資本的入主，從高管貪腐風波到艱難扭虧的爭議，高鑫零售正經歷著前所未有的轉型陣痛。

10月20日，高鑫零售發布盈利預警公告，預計截至2025年9月30日的中期業績將錄得凈虧損1.1億元至1.4億元。這與去年同期實現凈利潤1.86億元、歸母凈利潤2.06億元的業績形成鮮明對比。

這也是德弘資本在今年2月正式接手高鑫零售后交出的首份“成績單”，這份不及格的答卷，讓這家老牌零售企業的轉型之路再次蒙上迷霧。

PART.01

從阿里寵兒到戰略棄子

回顧來看，高鑫零售的兩次命運轉折都始于阿里巴巴的戰略調整。

2017年11月，阿里宣布投入約224億港元，通過直接收購高鑫零售部分股權，以及收購其大股東吉鑫控股19.9%股權的方式，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。 交易完成后，阿里成為高鑫零售第二大股東，持股比例僅次于歐尚零售。

據有關媒體報道，在阿里和大潤發合作初期，大潤發創始人黃明端與阿里時任CEO張勇均對這場“聯姻”給予極高期待，直言大潤發因阿里而不同，阿里因大潤發而不同。

據雙方的合作協議，當時阿里計劃利用其大數據和商業互聯網化能力，對高鑫零售旗下遍布全國的446家大賣場進行新零售升級。包括門店數字化改造、線上線下融合（接入淘鮮達、餓了么、天貓超市）、支付系統打通、以及對POS系統等進行技術賦能。

然而，在阿里接手后的首個完整財年（2018年財年），大潤發不僅未實現預期中的大幅增長，反而迎來了自2016年以來營收與利潤的首次雙降。財報顯示，2018年財年高鑫零售實現總銷售營收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%。

不過，阿里并沒有放棄。2020年10月，阿里宣布進一步增持，使得其直接和間接共持有高鑫零售約72%的股份，成為控股股東，而高鑫零售也正式并入阿里巴巴的財務報表。與此同時，阿里還派遣了曾任阿里副總裁的林小海加入高鑫零售加速改革。

雖然，此后2020年大潤發以1059.89億元銷售額位居中國連鎖經營協會超市百強榜榜首。但自2021年起，大潤發業績再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期間，高鑫零售總營收881.34億元，凈虧損8.26億元，陷入巨額虧損。

即便2023年勉強扭虧為盈，頹勢也未根本扭轉。2024年，大潤發的財務狀況更是急轉直下。據高鑫零售2024財年業績報告，公司當期營收725.67億元，同比下降13.3%；年內虧損達16.68億元，經營壓力可見一斑。

于是在這樣的困境之下，高鑫零售逐漸變成了阿里的非核心資產，乃至最終被棄。今年初，阿里巴巴以131.38億港元將高鑫零售股權出售給了德弘資本，完成了從戰略投資到甩包袱的轉變。

PART.02

德弘資本接手后的“考驗”

德弘資本接手后，高鑫零售立即啟動了大刀闊斧的調整。管理層全面更迭，原CEO林小海離職，由歐尚系高管沈輝接任；全國營運大區進行精簡收縮，關停效益不佳門店。

這些措施雖在2025年上半年幫助公司實現賬面扭虧為盈，但代價沉重：同店銷售增長率僅為0.6%（按除去供應鏈業務貨品銷售計算），遠低于行業平均水平。更值得一提的是，這種盈利很大程度上依賴“減法”操作——關店、裁員、壓縮成本，而非真正的業務增長。

今年9月，大潤發前營運長管明武被警方帶走調查的消息引爆輿論。盡管公司聲明稱“案件正在調查階段”，但這一事件已暴露出高鑫零售在快速轉型過程中的管理混亂和內控缺失。據悉，此次反腐行動是德弘資本入主后推動的“清廉企業”建設的一部分，但風暴的強度和廣度遠超預期。

《觀瀾商業評論》認為，深層問題在于，高鑫零售的管理體系長期存在缺陷。在阿里控股時期，由于戰略方向頻繁調整，導致管理標準不統一；而資本易主后的權力真空期，則為違規行為提供了空間。

據內部人士透露，采購、運營等關鍵環節存在系統性風險，部分區域甚至形成利益輸送網絡。這種狀況嚴重侵蝕企業競爭力——當管理層精力集中于內部整頓時，必然無力應對激烈的外部競爭。

而CEO沈輝推行的“價格競爭力戰略”也因執行問題效果打折。雖然公司推出了“超省”、“天天便宜”等促銷系列，并強化自有品牌低價優勢，但在終端卻屢屢出現價格體系混亂、促銷資源被截留等問題。

一位供應商透露：“同樣的商品，不同門店的價格可能相差20%，這嚴重損害了消費者信任。”當零售企業最基本的“價格力”都無法保證時，所謂的轉型戰略難免淪為空中樓閣。

此外，資本市場對高鑫零售的態度也趨于保守。花旗銀行在8月將該公司評級下調至“中性”，雖將目標價微調至2.35港元，但明確表示對其長期增長潛力持保留態度。

有分析指出，高鑫零售面臨的核心問題是：在失去阿里生態支持后，其數字化轉型進程明顯放緩，線上線下一體化能力不足，難以適應新的零售環境。

PART.03

新業態難撐增長重任

《觀瀾商業評論》注意到，面對傳統大賣場業態的衰退，高鑫零售嘗試通過新業態尋找突破口。截至2025年三季度，其旗下大潤發Super已擴張至33家，M會員店達7家。但這種轉型面臨三重挑戰：

首先是定位模糊。M會員店由原歐尚賣場改造而來，位于城區而非郊區，經營面積僅1.2萬平米左右，與山姆、Costco等國際巨頭的倉儲式業態存在顯著差異。業內人士評價其為“形似而神不似”，既缺乏會員店應有的極致性價比，又丟失了大賣場的品類優勢。數據顯示，M會員店單店坪效不足行業頭部品牌的60%。

其次是資源分散。高鑫零售同時推進大賣場改造、社區店擴張和會員店試點，有限的資金和管理資源被過度分割。特別是在阿里退出后，技術投入明顯不足，導致數字化體驗落后于永輝、盒馬等競爭對手。某風投機構零售分析師指出：“高鑫零售需要聚焦，而不是在各個業態間疲于奔命。”

最根本的是模式創新不足。無論是大潤發Super還是M會員店，本質上仍是傳統零售思維的延伸，未能真正重構人、貨、場關系。相比之下，競爭對手們已在直播電商、即時零售、社群營銷等新賽道取得突破。當行業顛覆者不斷涌現時，高鑫零售的轉型步伐顯得過于保守和被動。

從整個行業來看，無疑高鑫零售的困境是中國傳統零售業轉型陣痛的縮影。在資本退潮、管理失序、轉型受阻的多重壓力下，這家曾經的行業標桿正面臨生存危機。德弘資本主導的改革雖帶來短期賬面改善，但尚未觸及業務模式創新的核心問題。

而目前零售業的競爭已進入全新階段，僅靠關店裁員和表面促銷已然無法贏得未來。對高鑫零售而言，當務之急是建立清晰的戰略聚焦，徹底重塑管理體系，同時在技術創新和業態融合上實現突破。

但時間窗口正在關閉——消費習慣的變化不會等待任何企業，包括昔日的零售王者。因此，高鑫零售需要的不是茍且的盈利，而是脫胎換骨的變革。這條路注定艱難，但除此之外，別無選擇。