運營商發展突然遇冷，怎么辦？

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

記得前兩年，三大運營商還在財報上風光無限，營收利潤雙線飄紅，中國移動營收更是首破萬億，中國電信、聯通利潤增速刷新高值，一副黃金時代的模樣。

然而，進入今年，情況急轉直下，運營商發展突然遇冷，步入了發展滯漲階段——中國移動2025年上半年營收同比下滑0.5%，這是近年來首次出現營收負增長；中國電信、中國聯通營收增速也降至1.3%、1.5%的低位。

表面上，三大運營商2025年中期凈利潤仍保持著5%左右的增長，但大家也都知道，這背后并非是業務的強勁擴張，而更多的是來自于成本的精細控制和投資壓降。

行業遇冷：從高歌猛進到突然剎車

曾經風光無限的運營商，如今正集體遭遇增長困境。2025年上半年，我國電信業務收入累計完成9055億元，同比僅增長1%，這一數字遠低于全國GDP5.3%的增速。

個人市場作為運營商收入的傳統支柱，正顯現出明顯的衰退跡象。中國移動2025年上半年個人市場收入同比下降4.1%，移動ARPU值（每用戶平均收入）降至49.5元，同比下滑3%。

就連一度被寄予厚望的政企業務，也面臨著“增收不增利”的尷尬。雖然政企業務收入占比不斷提升，但回款慢、應收賬款高企已成為普遍問題。中國電信2025年半年報顯示，其政企業務應收賬款周轉天數達到126天，較去年同期增加18天，資金占用成本顯著上升。還有一個很重要的問題是，運營商政企業務的發展增速似乎還挺可觀，但我一直對其發展質量是存疑的，這一點我們另文細說。

就連一直表現穩健的家庭市場也開始顯現疲態。比如，中國電信的寬帶用戶ARPU值同比下滑2.3%，智慧家庭業務增速放緩至4.5%，較去年同期下降1.8個百分點。

挑戰分析：運營商面臨的四重困局

運營商當前的困境并非偶然，我認為這是多年積累的結構性問題的集中爆發。

一是盈利模式陳舊，十年未變。

當下，社會各界都在高喊5G時代、物聯網時代、數字時代、數智時代的來臨，但作為參與主體，運營商成熟的商業模式卻遲遲未能出現，業界所謂的“殺手級應用”更是難覓蹤跡。比如，5G時代，運營商的商業模式，尤其是盈利模式，至今仍沒有清晰的路徑，5G工廠、低空經濟、自動駕駛等仍然停留在試點案例階段，尚未大規模落地。在盈利結構中，流量收入的天花板已然顯現。而備受期待的云、邊緣計算與算力網絡、AI服務等，目前規模尚小，仍處于積極探索階段。運營商們在財報上寫滿了"數字化轉型"，但實際收入結構還是老樣子。就像一家早餐店，天天說要搞新式餐飲，可每天還是賣包子豆漿。

二是數字化能力分散，未能形成合力。

面對蓬勃發展的政企數字化市場，運營商的創新能力、產品能力和集成能力尚未有效整合，遠未達到一個攻守兼備、進可攻退可守的狀態。

一個簡單的例子，盡管中國移動能力中臺已匯聚上千項數智能力，中國聯通也構建了“數智中臺”系統，但內部能力資源依然分散，難以快速提供完整的行業解決方案。這反映在市場側就是——三大運營商在政務云領域大單不斷、市場份額顯著，但在項目交付過程中仍大量依賴生態合作伙伴，自身核心產品能力不足。這導致項目利潤率持續走低，比如有數據顯示，2025年上半年運營商政企業務毛利率同比下降2.1個百分點。

還有一個更尖銳的問題是，運營商央國企背景雖然幫它們拿下了更多項目，但也在一定程度上成為了地方政府數字化業績的“背鍋俠”。強勢供應商如華為、思科等，以政府不付款就不發貨、不進場為條件，使得地方政府難以快速上馬數字化、快速做出政績。在此情況下，運營商不得不幫助政府組織整合資源，甚至前期墊付款項。結果可想而知，項目經費拖欠、利潤微薄成為常態。即便如此，三大運營商在政企數字化市場上的競爭依然激烈，但由于缺乏服務政府數字化的軟件及相關核心能力，在產業鏈上的競爭力明顯不足，未來發展之路任重道遠。

三是銷售渠道空心化，市場能力萎縮。

過去，運營商一直奉行“得渠道者得天下”，習慣于通過招募更多社會渠道、激勵渠道干活以及策劃一些效果不佳的活動，來拉動經銷商對寬帶、終端及相關業務的熱情。這種依賴不僅導致營銷成本高企，也使運營商難以準確把握客戶需求變化，自然而然，其自身直接觸達和服務客戶的能力逐漸弱化。

近幾年來，在國資委要求下，運營商對營銷和銷售成本進行了壓縮，但仍未完全擺脫對社會渠道的依賴。實際上，運營商需要重新撿起這個時代最為核心的營銷能力——D2C（直接面向消費者）。市場與銷售要改變結構、流程和組織能力，這是運營商數字化面臨的最大挑戰。

四是成本壓力持續增大，盈利空間收窄。

隨著5G、算力網絡等新基建的持續投入，以及鐵塔租賃、能源、人力等成本的剛性上漲，運營商的利潤空間受到嚴重擠壓。國資委要求央企利潤增長，但收入端卻在停滯，運營商只能靠壓縮成本來維持。這就像一個病人，為了省錢不去看病，結果病情越來越重。

破局之道：三大運營商如何突圍

面對前所未有的挑戰，運營商必須進行深刻變革，探索新的發展路徑。

第一，創新商業模式：重構價值創造方式

我認為，未來5-10年，運營商的核心商業模型應該是：構建底層以算力網絡為基石，上層以AI服務為價值的雙層生態系統。

夯實底層：讓算力像水電一樣隨取隨用

運營商最大的戰略機遇，在于將遍布全國的通信網絡升級為統一的“算力神經網絡”。這不僅僅是提供機房和機柜，而是要實現算力的全局調度和智能化輸送。

比如，中國電信依托“2+4+31+X”的云網資源布局，其關鍵任務是將這些分散的算力節點整合成一臺邏輯統一的“超級計算機”。這意味著要建立統一的算力度量、調度和計費體系，讓用戶無論身處何地，都能像用電一樣方便地接入最合適的算力資源。

在這個層面上，運營商的商業模式將從“帶寬銷售”轉向“算力輸送”。運營商可以推出“算力套餐”，根據客戶對計算精度、響應時延和持久性的不同需求，提供從通用計算到智能算力的梯度化產品。這將打開一個遠比傳統流量市場更為廣闊的增長空間。

賦能上層：成為AI應用生態的“土壤”與“賦能平臺”

掌握了底層的算力輸送能力后，運營商在上層的戰略應該是“有所為有所不為”——并非親自下場開發所有AI應用，而是成為AI生態的構建者和賦能者。

運營商最獨特的優勢在于其擁有的真實、連續、海量的行業數據。運營商在政務、醫療、教育、工業等領域深耕多年，積累了大量具有極高價值的行業數據。這些數據是訓練專業行業大模型不可多得的“富礦”。

基于此，運營商可以定位為“行業大模型的孵化器”。一方面，為AI創業公司提供從數據清洗、標注到模型訓練、推理的全棧式算力服務；另一方面，通過“數據不出域”的聯邦學習等隱私計算技術，與行業伙伴合作開發專業的AI模型。

例如，與醫院合作開發醫療影像分析模型，與工廠合作開發設備預測性維護模型。在這些合作中，運營商提供的是“算力+算法+行業知識”的復合價值，其盈利模式也從一次性的項目收入，轉變為根據模型使用效果分成的持續性收入。

第二，激活組織創新：重塑企業文化與激勵機制

最深層次的變革在于組織能力和文化的重塑。

我認為，運營商必須打破傳統科層制，在內部建立面向算力和AI業務的“特區機制”。這意味著要給予新業務板塊獨立的決策權、靈活的薪酬體系和全新的考核機制，允許它們以互聯網公司的節奏和方式運作，允許關鍵技術人才和業務骨干獲得與科技大廠相當的收入回報。

更重要的是，運營商需要培養一支既懂網絡技術又精通AI算法和商業模式的“復合型人才”隊伍。這需要通過建立內部研究院、與高校聯合培養、戰略性收購初創公司等多種方式，快速彌補能力缺口。

更重要的是培養內部的企業家精神。運營商可以建立內部創新孵化基金，鼓勵員工提出創新想法，對于有市場前景的項目，不僅提供資金支持，還允許創業團隊持有項目公司的部分股權，真正激發員工的創業熱情。

第三，推進數智化改革：率先實現自身的數智化

三大運營商坐擁龐大用戶群、海量服務觸點和豐富數據資源，如何整合這些資源、實現集約創新和運營提效，才是釋放規模效益的關鍵。更重要的是，作為賦能千行百業數字化轉型的“排頭兵”，如果運營商連自身的數智化都做不到位，又如何讓客戶信服？

當前，中國移動和中國電信都在推進數智化改革，試圖構建一個“中央強大、末端敏捷”的全新運營機體——既能實現集約效率，又能持續激發創新。這對于未來以“算力網絡+AI服務”為核心商業模式的運營商來說，是至關重要的。

比如，運營商可以充分利用自身的數據優勢，構建客戶全生命周期價值管理體系。運營商擁有龐大的用戶行為數據，可以通過AI分析精準識別客戶需求變化，實現“千人千面”的產品推薦和服務觸達。

在渠道變革方面，運營商需要大幅提升直銷渠道的數字化水平。比如，為一線銷售人員配備智能化的銷售工具，通過AI話術輔助、商機智能推薦、電子合同簽署等功能，提高銷售效率，降低對傳統社會渠道的依賴。

更重要的是，運營商應該將自身的數字化轉型經驗產品化，形成可對外輸出的數字化解決方案。運營商在內部運營管理中積累的AI應用、數據治理、流程自動化等經驗，完全可以打包為行業解決方案，成為新的收入增長點。

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未來展望：在挑戰中尋找新機遇

盡管前路充滿挑戰，但運營商仍擁有獨特的資源優勢和發展機遇。

隨著“東數西算”工程的深入推進，運營商在全國各地都建設了大量算力資源非常豐富的數據中心，有望在算力市場贏得更大份額。但關鍵在于要從簡單的機房租賃向算力調度、算網協同等高價值服務升級。

在AI大模型時代，運營商手握高質量的行業數據資源，這構成了獨特的競爭優勢。運營商可以聚焦政務、醫療、教育等特定領域，開發專業的行業大模型，提供“數據+算法+算力”的一體化服務。

黎明之前的黑暗最為沉重。運營商正經歷從“人口紅利”到“數據紅利”的艱難轉型。在AI與算力時代，運營商最大的機遇不再是成為信息管道，而是扮演智能時代的“基礎設施運營商”——為千行百業提供普惠的算力、連接與智能服務。

只有完成從“資源驅動”到“能力驅動”的深刻轉變，運營商才能真正走出當前的滯漲泥潭，在數字經濟時代重獲新生。

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