出海投資10年，眾為資本要做“超級聯(lián)系人”

當(dāng)大多數(shù)人都在同一個賽道你爭我搶的時候，是跟著一起擠進(jìn)去？還是另覓一條新航線？

10年前，這樣的選擇就擺在張永漢面前。在此之前，他已是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)手創(chuàng)辦的兩家企業(yè)都賣了出去。

2014年，他從創(chuàng)業(yè)者變身投資人，組建眾為資本，當(dāng)時正值移動互聯(lián)網(wǎng)的投資浪潮，但張永漢很清楚，一家剛剛成立的投資機構(gòu)不應(yīng)該去趕這樣的熱鬧，想要在行業(yè)立足，必須先回答一個最基本的問題——差異化在哪里？能賺什么錢？

就像“定位”理論的提出者在《商戰(zhàn)》里強調(diào)的：

對于羽翼未豐的小公司來說，側(cè)翼戰(zhàn)是一個更為適合的打法，尋找市場空缺，在無人競爭的地區(qū)發(fā)起行動——這是一種非常重要的能力，這樣通常最有效，而且花費最小；而不是正面對沖大企業(yè)嚴(yán)防死守的主力陣地。

實際上，很多市場的后來者正是通過此種策略，從一個無人在意的細(xì)分市場開始，并以此為據(jù)點，擴(kuò)張到更大的商業(yè)版圖。

廣告出身的張永漢對此應(yīng)該并不陌生，回到2016年，他一面在國內(nèi)的消費、科技領(lǐng)域摸索機會，一面把目光轉(zhuǎn)向海外，這個決定讓眾為資本成為最早在東南亞市場“淘金”的中國投資機構(gòu)之一，投出了包括印尼最大綜合電商平臺Tokopedia、跨境物流企業(yè)極兔、新加坡人工智能企業(yè)WIZ.AI、數(shù)字媒體網(wǎng)絡(luò)Target Media等在內(nèi)的一眾公司，與此同時，也接連收獲了Boss直聘、小鵬汽車、地平線等國內(nèi)熱門公司的入場券；

而后，中國投資市場降溫，跨境投資成為機構(gòu)新共識，手握海外資源的眾為資本迎來了屬于自己的“風(fēng)口”。

最近的一次，2025年7月，眾為資本聯(lián)合晨壹基金與騰訊控股收購了杭州華橙網(wǎng)絡(luò)科技，后者為一家智能家居解決方案提供商，東南亞是其瞄準(zhǔn)的重點市場之一。

在張永漢看來，海外投資的重點不在于海外，而在于連接。愛好藝術(shù)品的他，很認(rèn)同喬布斯當(dāng)年在斯坦福大學(xué)畢業(yè)演講中提到的一點——

“connect the dots（跨界連接）”，產(chǎn)品和藝術(shù)品的連接可以孕育出像蘋果手機這樣的超級商品，商業(yè)之間的跨界也會激發(fā)出新的增長空間，“未來的投資機會就來自于不同市場的資源結(jié)合：一面是中國的數(shù)字化能力、工程師紅利，一面是海外的品牌、技術(shù)、渠道。”

對于一家投資機構(gòu)來說，可連接的觸點越多，接入的朋友圈資源就越豐富，結(jié)成的網(wǎng)足夠大，把握住的機會才更多。

眾為資本的朋友圈中，安踏就是其中之一。2018年，安踏財團(tuán)投資始祖鳥母公司亞瑪芬，眾為參與其中，當(dāng)時亞瑪芬凈虧損1.2億歐元，安踏財團(tuán)近20倍EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）的收購價格曾引發(fā)外界質(zhì)疑；

但亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的生命力與安踏的零售運營能力的連接，創(chuàng)造了一個新的增量市場，此后亞瑪芬重返資本市場，市值一度漲到1500億元，投資機構(gòu)的收益也遠(yuǎn)超預(yù)期；

亞瑪芬之后，眾為作為領(lǐng)投，又與丁世忠（安踏集團(tuán)董事局主席）家族辦公室聯(lián)合投資了意大利品牌Frette。

目前，F(xiàn)rette已在中國市場開出了第一家直營門店。

眾為資本收購后，開出了Frette全球首家新零售概念店。 來源：受訪者

亞瑪芬的增長故事能否在其他海外品牌重演？張永漢坦陳對于Frette來說，中國市場的探索才剛剛開始；

他同時也強調(diào)，別人能走通的路，并不一定就是坦途，尤其在當(dāng)前出海投資熱的時候更要警惕其中的陷阱，“現(xiàn)在確實看到非常多的品牌在尋求出售，我們每周都在開會討論有哪些品牌投資機會——但是說實話，真正有價值的品牌并不多。”

海外品牌的投資邏輯是什么？為何決定高位押寶亞瑪芬？在跨境投資的熱潮中，機構(gòu)如何挖掘成長機會、爭取超額收益？眾為資本創(chuàng)始合伙人張永漢就這些問題接受了《中國企業(yè)家》的專訪。

《中國企業(yè)家》：2019年，安踏收購亞瑪芬，眾為資本也參與其中，之前采訪過幾位看過這個項目的投資人，他們都覺得報價太高，當(dāng)時你的判斷是怎樣的？

張永漢：我記得當(dāng)時的交易價格，應(yīng)該是17倍的EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤），如果單從財務(wù)模型的角度去看，確實很貴，因為那之前十年，亞瑪芬的收入增長基本上就三四個點，盈利也沒太大起色。

但是消費賽道有一點很特別，除了顯性的財務(wù)表現(xiàn)，每一個品牌還包含著非財務(wù)維度的積累，比如消費者黏度，給消費者帶來的情緒價值、精神價值等，這方面所能撬動的市場空間，是不能單純從財務(wù)角度來做判斷的；

某種程度上就像藝術(shù)品估值，有人看值10塊錢，有人看值1000萬元，比如一樣的顏色、克拉數(shù)，但卡地亞的飾品就能比其他品牌的價格貴一倍。

我自己是做廣告出身，在這方面比較敏感，記得2017年在斯坦福大學(xué)做訪問學(xué)者時，就看到硅谷的一些投資人穿著始祖鳥這個品牌，我就去了當(dāng)?shù)匾患议T店，對這個衣服面料的科技感，及其所代表的品牌精神印象很深；

所以當(dāng)2019年有機會投資的時候，毫不猶豫就決定了，盡管17倍的估值不低，但我們也估計，項目賺個三四倍肯定沒問題，當(dāng)然現(xiàn)在看，當(dāng)時還是保守了。

所以什么叫貴？什么叫便宜？單純講算賬、看財務(wù)模型，各家機構(gòu)的認(rèn)知和判斷都差不多；價值判斷的差異就來自不一樣的品牌認(rèn)知，這個也決定了不同機構(gòu)的賺錢能力。

《中國企業(yè)家》：品牌認(rèn)知屬于定性判斷，如何量化？如何作用于定價模型？

張永漢：對，即便是定性判斷，也不能靠感覺，而是要變成一套系統(tǒng)，回歸到模型，這也是眾為設(shè)立消費者研究院的原因。

財務(wù)方面要看市場數(shù)據(jù)，定性層面就要跟消費者去談，看他/她對這個品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知是什么？情感是什么？喜歡哪些方面？又不喜歡什么？基于這些做分析，以不同的權(quán)重加入到財務(wù)模型之中。

另外，我們當(dāng)時押寶亞瑪芬，一個非常重要的定性判斷就是對老丁（安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠）的信心。我是2010年認(rèn)識他的，他的家族辦公室也是眾為資本的LP，所以過去十幾年，我們不斷有交流，彼此很了解。

這么多年，安踏的公司規(guī)模一直在往上長，中間把FILA做成了，也把迪桑特這個品牌在中國市場盤活了，不過當(dāng)時，安踏實際上還缺少一個中國以外的市場，所以客觀上來講，亞瑪芬對他們是個很大的挑戰(zhàn)。

不過我們完全相信老丁的魄力，還有安踏整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，以及很重要的一點是創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力。中國有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，但是能夠把這種優(yōu)勢延伸出去、“出海”成功的企業(yè)家，還是很稀缺的。

我覺得本質(zhì)上需要兩種能力：一個是學(xué)習(xí)能力，一個是開放度和包容度。因為在全球化過程中，會面臨很多文化沖突，需要企業(yè)家通過一種開放的學(xué)習(xí)心態(tài)真正去了解、接納，在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行團(tuán)隊激勵等調(diào)整。

我自己原來就是創(chuàng)業(yè)者，身邊也有很多企業(yè)家朋友，我們內(nèi)部經(jīng)常強調(diào)，這種產(chǎn)業(yè)朋友圈是眾為的一個壁壘，所以我不認(rèn)為我們算賬能力就比別的機構(gòu)強，更重要的是在定性方面做出了差異化。

《中國企業(yè)家》：亞瑪芬之后，眾為與丁世忠家族辦公室2023年再次聯(lián)手，收購了意大利家紡品牌Frette，為什么選擇這個品牌？

張永漢：Frette是家紡中的奢侈品牌，已經(jīng)有160多年的歷史，100多年前的泰坦尼克號、東方快車，這些在那個時代全世界最奢華的郵輪和列車，都用的Frette，是歐洲很多皇室的御用品牌，現(xiàn)在全世界頂級的1500家酒店、餐廳和SPA，用的也是這個品牌。

所以第一，它在用戶心中的品牌心智是非常明確而穩(wěn)固的，我們內(nèi)部討論的時候就提到，要把Frette的市場做起來，不需要跟別人強調(diào)說這個品牌有多厲害——這個毋庸置疑，而是如何說服那些舍得花幾萬塊錢買包的人，去花2萬塊買一套頂級家紡用品。

老丁是個品牌感覺非常好的人，他對這個品牌也很認(rèn)可，我們就一起進(jìn)行了投資。

那么Frette面臨的問題是什么？其中之一就是它的很多業(yè)務(wù)都是to B的，大概占到百分之三四十，零售方面還有很多可優(yōu)化的地方；另外，它的主要市場目前還是在美國和歐洲，美國市場收入占全球的55%，但在亞洲只有5%。

這也正是我們能幫它提升的地方，在收購之后將近兩年的時間，我們也做了很多基礎(chǔ)性的梳理工作，現(xiàn)在第一家直營店已經(jīng)開出來了，明年還會開3~4家店，在中國市場會慢慢提速。

《中國企業(yè)家》：海外有很多歷史悠久的小眾品牌，如何看這方面的投資機會？

張永漢：現(xiàn)在確實有非常多的品牌在尋求出售，我們團(tuán)隊每周開會都在討論有哪些品牌投資機會，但是說實話，真正有價值的品牌不多。

其實早在2020年，很多投資人都去投所謂的國貨品牌，我在內(nèi)部開會就強調(diào)了一點：

以我對消費品牌的理解，當(dāng)時很多機構(gòu)一窩蜂去投的，根本不是品牌，只能叫做“賣貨”——在抖音、小紅書、淘寶各個平臺賣貨，只是蹭了不同的渠道紅利，而談不上建立了品牌價值。

真正的品牌，簡單一點說，就是用戶跟品牌已經(jīng)形成了一種情感上的信任。

有人可能說很多因為時間短，還沒形成品牌，但我個人認(rèn)為，時間長也不代表就能做成品牌。

回到海外這個問題，很多“品牌”都有30年、50年歷史，但卻沒有形成品牌DNA，所以我們經(jīng)常聽說某個品牌衰落，其實就是它的品牌DNA越來越模糊，市場的品牌認(rèn)知越來越差，消費者的信任感越來越薄弱，這種“品牌”不能說完全沒有機會，但再煥新它的生命力，要下的功夫非常大，并不是一個好的投資選擇。

《中國企業(yè)家》：Frette是眾為第一個控股并購類項目，這兩年很多PE都在開拓并購業(yè)務(wù)、進(jìn)行轉(zhuǎn)型，眾為也有這樣的打算嗎？

張永漢：從控股這個層面來說，F(xiàn)rette確實算我們的一個里程碑，但我們并不是說要轉(zhuǎn)型做并購，或者成立專門的并購基金；還是要回到第一性原理，就是投資機構(gòu)想賺取超額回報，要靠什么能力？

歸根結(jié)底，我們要賺成長的錢，并購只是其中策略之一。

攝影：鄧攀

《中國企業(yè)家》：不過投資市場已經(jīng)今非昔比，從增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌觯芏噙M(jìn)行成長期投資的機構(gòu)都很難找到合適的資產(chǎn)。

張永漢：對，所以項目選擇的邏輯會不一樣。以前中國市場的成長機會是整體性的，同時某些賽道還存在特定紅利，所以獲取超額收益更容易。

但是這三四年，由于能力、資金各方面的內(nèi)卷，很多賽道的紅利期很快就過去了，從藍(lán)海市場急速變成了紅海市場。

現(xiàn)在投資機構(gòu)之間的競爭越來越激烈，所以必須要想得更深，一個是想清楚價值增長從哪里來，然后想好采用哪些手段去實現(xiàn)，并購可以是其中之一，但不是唯一。

我可以舉一個例子，我們之前投資Boss直聘的時候，當(dāng)時的招聘市場也可以說是存量市場，但它相當(dāng)于是通過一個新的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)市場，激發(fā)了新的增量，由此實現(xiàn)了產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的突破，從一個寂寂無名的后來者變成國內(nèi)市場頭部的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。

所以，更有效率的信息化，包括現(xiàn)在的AI應(yīng)用，都會帶來一些成長的機會。

另外，即便是并購手段，我們更看重的也是成長機會，而不會像日本或者美國市場的一些并購基金那樣，通過并購后降本的方式來賺取收益。

回頭看2017年，安踏收購之前，始祖鳥在全球的市場特別小，收購后通過品牌梳理，再加上安踏的運營能力，這樣才形成新的價值和超額收益，而不是說通過砍成本，把利潤砍出5倍來，這是不可能的。

《中國企業(yè)家》：從并購的角度來說，成長機會有哪些？

張永漢：我更看重的是不同市場之間的鏈接所帶來的機會。

就像喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上說的那句話：讀工科、讀計算機的，不能只懂專業(yè)，還要懂藝術(shù)，要具備“connect the dots（跨界連接）”能力，所以蘋果才能成為一個兼具工程優(yōu)勢和審美設(shè)計的品牌，投資上也需要這種跨界思維，才能產(chǎn)生成長機會。

現(xiàn)在我覺得主要有兩方面，一面是中國企業(yè)的數(shù)字化能力、工程師紅利，一面是海外的品牌、技術(shù)以及渠道，利用好這兩種價值的連接，實現(xiàn)的就不是1+1=2，而是1+1=5的超額回報，比如九陽當(dāng)年收購Shark Ninja，跟安踏的打法就不一樣，相當(dāng)于九陽買的是品牌認(rèn)可和海外渠道，而輸出了它在小家電領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)跟創(chuàng)新能力。

未來的成長機會就在于，要從全球化資源鏈接的角度去挖掘價值創(chuàng)造的機會，每一家投資機構(gòu)必須從自己的優(yōu)勢資源出發(fā)，對眾為來說，就要基于在亞洲的能力圈，去看全球的機會，舉個例子說，如果機會點只在美國市場，我們肯定不會投，這個已經(jīng)超出了我們的能力。

《中國企業(yè)家》：這個很有意思，曾經(jīng)撰寫喬布斯傳記的作者艾薩克森在他的另一本書《創(chuàng)新者》中，也多次強調(diào)了這一點：創(chuàng)新來自人文與科學(xué)的交匯處，正是這種跨界鏈接推動了計算機的誕生和進(jìn)化。

那么在跨界投資中，投資機構(gòu)應(yīng)該扮演怎樣的角色和作用？

張永漢：香港的定位叫“超級聯(lián)系人”，我也希望眾為能成為一個樞紐，把產(chǎn)業(yè)、同行、優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，連接起來。

這些都屬于外部連接。這就要求機構(gòu)第一有投資寬度，這樣就能形成資源跨界，比如眾為在消費、高端制造、科技都有布局，在各個產(chǎn)業(yè)都有“朋友圈”，那么就可以在產(chǎn)業(yè)鏈上下游和不同產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)行連接；

另外一個是市場跨界，現(xiàn)在很多企業(yè)、投資機構(gòu)也出海，要在這個鏈條里面發(fā)揮作用，首先自己要打造國際化能力。

眾為2017年開始投資東南亞，對當(dāng)?shù)厥袌龊苁煜ぃ郧耙欢螘r間我們和晨壹基金與騰訊，一起收購了杭州華橙網(wǎng)絡(luò)科技，主要就是開拓海外市場，包括東南亞市場。過去兩年，我們在日本、歐洲都設(shè)立了辦公室，也是要加強這種在不同市場間的連接能力。

另外，我覺得更重要的還是內(nèi)部連接，組織里的dot（連接點）很重要，簡單舉個例子，歐洲的同事不了解中國企業(yè)，那么如何通過內(nèi)部協(xié)同，幫助中國企業(yè)進(jìn)行海外投資？或者項目投資的人不懂運營，那么項目投回來后如何管理？這都是我們需要不斷優(yōu)化的地方。

其實投資機構(gòu)的競爭力本質(zhì)上不在于擁有多少資源，更重要的是資源組織能力。

我們也在慢慢摸索，比如眾為不斷發(fā)展兼職的投資合伙人，幫忙找項目，或者做項目判斷；

在Frette這個項目運營中，我們也找了兩位合伙人，一位曾在LVMH集團(tuán)工作14年，具有豐富的奢侈品產(chǎn)業(yè)的并購和管理經(jīng)驗，已經(jīng)加入眾為全球管理團(tuán)隊；

另外，我們還找了一位運營合伙人，擔(dān)任過國際奢侈品運營商JOYCE集團(tuán)總裁的馬美儀，她既參加了Frette項目投資，也幫助進(jìn)行投后管理。

這其實形成了一種內(nèi)外連接。所以，通過Frette這個項目，我們也是在訓(xùn)練控股并購所需要的能力，以及摸索一套組織模式。對于一家投資機構(gòu)來說，這些能力點越多，能夠帶來的資源連接就更多。

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*本文來源于中國企業(yè)家雜志，作者梁宵，編輯米娜。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。