零售業進入百家爭鳴時代

來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

傳統零售業展現出了久違的生機與活力。

僅10月份，盒馬“超盒算”一日之內開出了14家門店，永輝超市7家門店完成調改開業。淘小胖在鄭州的新店首日銷售達到了227萬元，雅斯超市在湖南的首店首日銷售更是達到了266萬元。此外，眾多區域零售企業也在持續開店。

國家統計局數據也提供了佐證。今年1-9月份，限額以上超市企業的銷售同比增長4.4%，為最近三年最好的水平。

今年以來，各個地區不時新開的門店，吸引著大量消費者回到線下，不斷刷新銷售紀錄。原本的頭部企業不再故步自封，轉而對經營理念與門店呈現進行調整，推出了完全區別于以往的門店。這個過程中，新企業、新模式、新理念層出不窮。

與之對應，各方的視線也重新回到了實體零售行業，關注其未來的走向與潛力。而在此之前的數年，外界的關注始終集中于直播電商、社區團購、前置倉等新業態，對于傳統商超企業則多持悲觀態度，認為其效率體驗遠不及前者。

這些變化的根源是，過去二三十年間，零售行業形成的穩定格局走向瓦解，企業不得不在變革中謀求出路。這些現象讓我們足以判斷，零售行業告別了“大一統”，企業也將在持續地混戰之中，建立起全新的秩序。

正如兩千多年前，社會劇烈的動蕩之中，催生出了諸子百家，并最終形成了百家爭鳴的繁榮景象。

首先，一批新的企業進入了大眾視線。它們以區別于以往的經營模式，迅速建立起了競爭優勢。

就過去幾年來看，零售行業發展的一個顯著轉折點就在于，胖東來開始幫助其他超市進行調改。調改的顯著效果，讓行業看到了超市本身蘊藏著潛力，也推動新玩家的入局，和傳統企業對于自身狀況進行反思。

同期，位于河南的鮮風生活、淘小胖、華豫佰佳等玩家也開始嶄露頭角。在其他超市客流嚴重下滑的情況下，這些企業憑借著加工熟食以及精細化運營水平的優勢，吸引著大量年輕人到店。它們的脫穎而出，也讓眾多超市看到了新的可能。這個過程中，從業者的信心開始逐步恢復。

發展到現在，上述企業已經成為行業無法忽視的存在。淘小胖已經走出了河南，順利進入了重慶市場。鮮風生活的裝修設計風格、自有品牌開發的思路等，則成了眾多企業參考學習的樣板。從規模來看，它們的年銷售也已經達到數十億元的量級，而且還在持續擴張。

更為重要的是，現在的市場上，已經形成氣候的新企業早已不止這三家，超市的經營也不再完全依賴學習模仿。

舉例來說，在超市的賽道中，位于西安的成山農場，在較短的時間內，完成了從社區店到購物中心店的升級。同時，還在根據消費需求的變化，調整自身的定位和經營策略。可以說，用一年的時間，走完了其他超市數年的路。而在這背后，依賴的則是，十分年輕化且具有學習能力的團隊。據了解，成山農場的管理層中，95后人員占比已經達到了20%。

山西美特好推出的新品牌“開心大集”，則把超市與餐飲、工廠結合了起來。在門店內，開心大集設置了眾多的加工車間，將食品生產的全過程完全放在了賣場內部。同時，生產全過程完全公開透明，打消了消費者對于食品安全的顧慮。其團隊負責人表示，他們想要打造出有“煙火氣的山姆”。

在其他超市強調品質和升級，將門店開到購物中心時，農夫劉先生則主打社區生鮮店的定位，強調商品性價比。而為了保證商品和價格優勢，這一企業甚至沒有設置獨立的采購部門，而是由老板本人負責選品定價工作。而過去兩年時間，農夫劉先生在鄭州已經開出十余家門店，近期也已進入西安。

在此之外，山姆、盒馬、奧樂齊等頭部連鎖企業的開店速度也明顯加快。互聯網企業中，阿里、京東、美團也均已入局折扣店賽道，成為整個賽道中的主要變量。

就目前來看，這些企業在商品、價格、體驗等方面存在差異化，形成了優勢。一個直接的體現是，消費者不斷涌入了這些超市中，瓦解了傳統商超維持多年的統治。

第二，原有的市場格局開始松動。面對充分競爭的市場，傳統商超積累的優勢已經不再顯著，被迫進行調整。

事實上，經過幾十年的發展，國內零售業形成了相對穩定的格局。在不少區域，都誕生了代表性的企業。這些企業往往在當地一家獨大，形成了壟斷格局，其他企業極難進入。這一點，在河南就能明顯看到。

缺乏競爭也導致部分企業忽視了真實的消費需求。在社交平臺上，能夠看到不少消費者反映，當地超市的商品價格太貴，無法滿足需求，希望有山姆、盒馬、胖東來等企業進入。

但現在，山姆、盒馬、奧樂齊等企業持續在向下沉市場滲透。而各個區域誕生的新興的超市，目前開店的速度也已明顯加快，甚至不少企業開始向外擴張。這些企業共同發力，讓傳統超市再難高枕無憂。

因為客觀上，這些企業大多在商品開發能力、對消費需求的洞察等方面都具備優勢。

一個典型的案例是，大張在洛陽擁有絕對的優勢地位，此前永輝、沃爾瑪、家樂福等全國連鎖超市都曾鎩羽而歸。但在盒馬確定進入后，大張對品牌形象進行了升級，上線了配送到家的服務，在商品層面也進行了調整。而在此前，易合倉、567鮮生都已經在洛陽站穩了腳跟。

有媒體報道，自盒馬宣布進入臨沂萬象匯后，家家悅隨即便對門店進行了改造升級，對商品結構、門店布局裝修等均進行了調整。

這些僅僅只是一個縮影。在此之外，已經形成規模的折扣店，更是對原有的超市產生了巨大沖擊。“現在消費者日常所需的東西都能在奧樂齊買到，而且價格更低，他們自然沒有理由去其他門店。”一位零售從業者說道。

這種情況也倒逼超市開始進行調整。就現在來看，調改已經成為常態，也不分規模區域。內容則涉及了商品、服務、體驗乃至供應體系、管理模式等諸多方面。這些調整在加劇競爭的同時，也在推動行業的快速發展迭代。

就目前來看，部分超市新開出的每一家門店都較之前有顯著升級痕跡。而無論是自有品牌還是加工熟食，此前超市也都曾布局多年，也是最近兩年才呈現出了明顯的變化。

第三，現階段，舊的流通體系已經無法支撐超市的經營。在新的秩序形成之前，超市的經營尚無確定的答案，每個超市都有“超車”的機會。這也是時代發展的必然結果。

今天，行業內諸多變化的根本原因就在于，原本依賴人口紅利發展起來的企業，已經不能適應當前的市場環境。

過去多年，線上渠道、各類專業店都在不斷瓜分超市的客流。面對這種狀況，超市更多是消極應對，認為自身難以與其競爭，從而導致了顧客的大量流失。而在數年前，就已有優質的供應商開始撤出商超渠道，布局線上。同樣受制于超市采購流程的煩瑣，市場上具有吸引力的網紅商品，也很難進入這一渠道。即便進入，熱度也已經過去。

正是在這一背景下，大量超市的出局才給了新興企業發展擴張的生存空間。實際上，幾年前購物中心更愿意引進大型連鎖商超。

但零售業向著更具效率的方向發展的趨勢不可逆，而人口結構與消費水平變化也帶來需求的變化，由此行業面對的是一場深刻變革。

不過當面對全新的市場環境時，此前的經驗就會大量失效，企業基本站在同一起跑線，正在摸索前行。

以日本作為參考來看，多數超市將食品銷售占比提升到80%，銷售的生鮮類商品調整為深加工，讓門店變成消費者家庭廚房的自然延伸。這也意味著超市經營的邏輯需要從少品種、大量陳列，改為多品種、少量陳列。更進一步來說，原本由供應商承擔風險、掌控商品主導權的模式也不再可行。

這種經營模式完全區別于傳統超市，且需要涉及企業底層邏輯的變化。沒有哪一家企業能夠占據絕對優勢，找到能夠適應未來市場的最優解。

向上延伸整個流通體系也在發生變化。今年以來，專業供應鏈企業陸續出現，它們開始為超市提供包括商品供應等在內的各項專業服務。社會分工的專業化，也讓中小企業的發展不再受制于規模。在一定程度上，給予了所有企業平等競爭的機會。

而老一輩的零售從業者逐漸退場，80、90后年輕人開始成為企業操盤手，這也將推動整個行業的創新與變革。

現在可以肯定的是，這種混亂還將持續下去。但這樣的背景下，沒有哪一條路徑被證明是正確的，所有企業都可以在這場變革之中尋找自己的答案。

歷史經驗則告訴我們，零售企業的“百家爭鳴”必然帶來顛覆性的改變，而變革之中的行業對每個企業而言都蘊藏著巨大的機會。而從更長遠的角度去看，新的格局與秩序也將在這個過程中形成，新的零售業巨頭也會逐漸浮現。