星巴克中國出售，40億美元成交，為什么偏偏在中國生存艱難？

2007年，星巴克悄悄把門店開進了故宮。咖啡飄香、紅墻金瓦，那是一個時代的“西方夢”，高端、洋氣、拿著一杯星巴克，就跟國際接軌。

可誰也沒想到，18年后，這個曾被視作“精致生活模板”的品牌，會以40億美元的價格，賣出中國業務60%的控股權。

星巴克曾是中國咖啡市場的王者，門店超過8000家，是美國本土之外的最大市場。但近幾年，它在中國的日子越來越難過，銷售額連年下滑，客單價肉眼可見地縮水，消費者不再為它的“貴”買單。

這次出售股份是“讓步”，也是一聲對過去輝煌的告別。

可是，為什么星巴克會在中國市場宣告“落敗”？

星巴克的全球頹勢

2025年10月，星巴克最新財報顯示，全球營收小漲了5%，到了96億美元。但利潤直接暴跌85%，只剩1.33億美元。跟以往比起來，可以說基本沒賺什么錢了。

早在2024年，新上任的CEO尼奧爾就已經察覺不妙。他扔出了個10億美元的重組計劃，關掉了北美100家門店，裁員1100人，試圖“剎車調頭”。但一年過去，收效甚微。

全球吃緊，中國更是泥潭。2024年中國區的季度營收，分別下滑了8%、11%、7%。到了2025年，數據稍微抬頭了點，同店銷售額漲了2%，但客單價卻掉了7%。

這說明客人可能是回來了，但不愿意多花錢了。一杯30塊的拿鐵，沒人心甘情愿地掏腰包。

過去幾年，星巴克總愛拿“疫情影響”來解釋業績下滑，可2024年后，疫情早散場了，生意卻沒回暖。顯然，問題不在大環境，而在本身的經營模式。

星巴克的商業邏輯靠的是“貴”，黃金地段、大面積店面、高人力成本，撐起所謂的“第三空間”。但在如今平價當道的時代，這種模式既不合身，也不實用。

面對本土新貴的窮追猛打，星巴克的定位、成本和定價，已經跟不上中國市場的節奏。

曾經的“洋氣”，如今成了“過氣”。

顛覆者戰爭

如果說星巴克代表的是曾經的“精英咖啡”，那瑞幸和庫迪，就像是街頭巷尾的“草根革命”。

2017年，瑞幸橫空出世，9.9的價格把市場打懵了，人們才知道咖啡可以這么便宜。

前期雖然虧錢，但瑞幸靠著資本，就跟玩命似的燒錢擴張，一年開一萬家店，速度飛快。2020年它還鬧了個財務丑聞，一度被認定“涼了”。可沒過兩年，它又滿血復活了。

后面瑞幸優化門店結構、提高供應鏈效率、降低人工成本，成了“精打細算”的代表。而消費者早已習慣了“十塊錢喝咖啡”的生活節奏。

瑞幸重生的關鍵，不只是錢，而是它真正摸清了中國人的消費心理，追求性價比。

2023年，瑞幸和庫迪聯手掀起了一場“咖啡價格戰”。一杯9塊9的美式，一堆優惠券疊加下來，甚至能做到2塊9。

星巴克還在苦惱“該不該降價5塊”，人家已經把底價拉到了地板以下。

這場戰爭不只是價格的較量，更是價值認知的重塑。星巴克的30元咖啡，過去是“身份象征”，現在卻成了“冤大頭”。

截至2025年6月，瑞幸在中國的門店已經突破2.6萬家，是星巴克的三倍。

而且瑞幸走的是隨取隨走的快節奏，這種模式更輕、更快、更省，完全貼合了中國城市生活的節拍。

星巴克想打價格戰打不動，想走高端路線又沒人買賬。它的商業模式，似乎不再適應時代。

國際品牌的本土化

很多人問，星巴克怎么不早點應對？其實這不是沒看到問題，而是“沒當回事”。長期的品牌優越感，讓它對本土競爭的反應越來越慢。直營體系下，一切決策都要總部拍板，節奏效率都很慢。

直到2025年6月，星巴克才開始首次主動降價，一些飲品便宜了5塊左右，還搞起了直播發券。其實，這是被打服了，不得已而為之。可惜，市場早已不等人，慢了兩年，對手已經跑了十公里。

這種遲鈍不是星巴克一家獨有的“毛病”。漢堡王也是類似的路數。2005年進中國，早期擴張慢。等到資本推著它跑起來，才發現跑偏了。門店多，但單店營收不到韓國的一半，加盟商怨聲載道，品牌也沒打出認知度。

像這樣的國際品牌，往往習慣于“我來教你怎么做生意”，而不是“我來學你怎么賣東西”。標準化的全球模板，在中國市場水土不服。漢堡王和星巴克的問題是一樣的：動作慢、創新少、營銷老。

反觀肯德基，早早就懂得“接地氣”的重要性。豆漿油條、小米粥、川味雞腿堡，全都是為中國市場量身定做。麥當勞也學聰明了，干脆賣給中信，價格下探、產品本土化。

這一筆40億美元的交易，是星巴克的“止損”，也是一次現實的低頭。從故宮門口的文化象征，到今天的控股權轉手，它走過了一個完整的時代循環。

中國消費者不再迷信“洋品牌”，“貴”不等于“好”，國際品牌想要站穩腳跟，就必須重新理解這個市場。

星巴克把控股權交給了博裕資本，也許是為了更深入地本土化。但究竟能不能重振旗鼓還要看接下來的操作。

星巴克的故事是所有國際品牌在這片土地上的必修課。這里不缺機會，但從來不寵傲慢的參與者。