英偉達、蘋果這類帶著完美光環的企業，隱藏著多少“泡沫”？

撰 文|周 琪

每年市場上都有上百本書，聲稱能揭開如通用電氣、豐田、星巴克、谷歌等頂尖公司的管理秘訣。為邁克爾·戴爾、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森等商業領袖所寫的傳記也并不罕見。還有書籍教你如何不斷創新，如何想出萬無一失之計，如何建立跨國企業，如何不再為競爭煩惱。

事實上，就算有了這些所謂的秘籍訣竅和思想領袖的幫助，商業成功依然難以把握。隨著全球競爭的日益激烈和越來越快的技術革新，取得商業成功甚至可能比過去更困難。這也解釋了我們為何如此渴求捷徑。嚴峻的形勢迫使我們去尋找靈丹妙藥。

管理者通常日夜忙碌，面臨著創效增收和帶給股東更多收益等種種壓力。他們自然而然地轉向那些現成的答案、快速見效的招式，好讓自己能領先于對手。商業書籍的作者——那些顧問、學者和策略大師自然也樂于獻上他們的妙計。需求刺激供給，而供給又有了現成的需求，就這樣周而復始。

羅森維（Phil Rosenzweig）是瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰略及國際管理教授，再早之前，他曾在惠普任職7年，在哈佛商學院執教6年，并在歐洲、美洲、亞洲等地區都開設了相關管理課程。

2007年，他的著作《光環效應》出版，至今已被翻譯成14種語言。《金融時報》評論稱“羅森維不敬而又風趣，他以驚人的能力戳破我們最神圣的管理理論中那些自命不凡的幻想”。《衛報》稱“這是對商業書籍和商業報道一次徹底的甚至是毀滅性的打擊”。

《光環效應：商業認知思維的九大陷阱》

[美] 羅森維 著

李丹丹 譯

中信出版集團

羅森維在書中直言不諱地批評了《追求卓越》《基業長青》《從優秀到卓越》，它們幾乎是我們這個時代最知名的商業成功秘籍，被國內外無數企業家、創業者、管理人士奉為圭臬。但在羅森維看來，他們共同犯了一個致命的錯誤：盡管這些書的作者都聲稱書的內容基于詳盡、科學、嚴謹的調查研究，實際上他們的調查數據都受到了“光環效應”的污染。

這些引起巨大轟動的商業讀物希望找出“永恒的潛在基本原則和適用于各個時代的模式”，提煉出“長生不衰的永恒法則”，并承諾讀者“每個人都能成為創建非凡企業的關鍵人物”。而羅森維指出，這些所謂的永恒法則不過是光環效應的產物，是優秀業績帶來的光芒，而非產生優秀業績的原因。

現實佐證了羅森維的判斷。彼得斯和沃特曼（《追求卓越》作者）選出的卓越公司中有2/3在數年后趨于平庸，柯林斯和波勒斯（《基業長青》作者）挑選的高瞻遠矚的公司曾在60多年內保持業績是市場平均水平的15倍，卻在隨后5年中超過一半的企業未達到標準普爾500指數的增長水平。

在近期接受《中歐商業評論》專訪時，羅森維說自己無意指責“暢銷商業書籍作者的懶惰貪婪”，他深知《光環效應》遠不如自己批評的對象有影響力。他不希望給世人留下“憤世嫉俗”“挑剔”“刻薄”的印象，他只是希望更多人能夠帶著批判性思維，退后一步，冷靜審視周圍的事物，不過多受到媒體、出版物制造的噪音的影響，觀點像鐘擺一樣在“造神”和“毀神”之間劇烈波動。就像克里斯托弗·希欽斯在《致憤青》中所說的，“知識分子應該做的事情就是要與過分簡單化和簡化論作戰，就是要說，‘嗨，其實這事情不是那么簡單’”。

以下是《中歐商業評論》和羅森維的對話。

光環效應是

人類思維的自然傾向

中歐商業評論（以下簡稱CBR）：正如沃倫·巴菲特對投資者的觀察，他們常常會在兩個方向上走極端，要么過譽要么過貶。為什么我們無法心平氣和地評估一家企業？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：要冷靜地評估大多數事物是很困難的，不僅是公司，對運動隊、領導者、演員等等的評估也是如此。人腦接收的信息有限，而且我們只會根據結果做出判斷。以體育為例，如果一支球隊贏得了所有比賽，基于此，我們會說這支球隊一定擁有非常有天賦的球員，非常優秀的團隊合作，做出這些判斷是人類思維的自然傾向。這同樣適用于公司。當一家公司非常成功、利潤豐厚、發展迅速時，人們很自然地會說，它一定擁有偉大的戰略，備受激勵的員工，一定非常擅長執行戰略。有時這是事實，但有時我們做出這種快速判斷其實是思維“走捷徑”，我們很難“退后一步”說，“是的，這家公司在某些方面很優秀，但這并不意味著它在所有方面都表現出色”。

光環效應的原理是，我們會根據整體印象對具體事物做出判斷。為什么保持頭腦冷靜很難？因為要保持頭腦冷靜，你必須說，等一下，讓我退后一步，再思考一下，而很多人并不想邁出這一步，至于我們實際掌握的信息多少，對評估結果的影響不大。

講個小故事。2007年我的書出版時，印度最大的私有銀行聯系我，邀請我去他們的辦公室。碰巧我很快就要去印度了，所以我就去見了他們。他們表達了對《光環效應》的喜愛。我問原因，他們說：“我們近年來非常成功，然而，正因為我們一直很成功，媒體報道、公眾輿論讓大家都認為我們是完美的。我們相當不錯，但并不完美。我們不介意別人給我們戴上光環，但不想被自己的成功所愚弄。”這家印度公司的領導者希望關注一家金融機構業績的真正驅動因素，而不僅僅是因為整體業績強勁就推斷自己在執行或客戶服務方面表現優異。

兩年后，他們再次聯系我，說：“2007年我們表現得還不錯，大家都覺得我們很棒。但現在是2009年，金融危機過后，銀行的市值下降了。每次我們讀到關于自己的報道，人們都會說我們很糟糕。兩年前我們不如他們想象的那么好，今天我們也不像他們想象的那么糟糕。所以，您的書再次幫助我們區分了對整體業績的感知和對業績構成要素的清晰理解。”

CBR：當被問“如果現在寫《光環效應》會選取什么公司”時，你曾說“我會研究那些《財富》雜志排名靠前和被媒體熱捧的公司，比如蘋果公司，另一家我好奇的是英偉達”，對于這兩家企業，你有什么個人的觀察和思考？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：我之所以提到《財富》雜志的榜單，因為它很好地說明了人們如何給予表現良好且值得信賴的公司很高的評價，這本身并沒有錯。但根據一份綜合排名榜單，他們說這家公司富有創新精神，人才濟濟，并且善于履行環境責任。這或許是真的，或許不是。

如果你留心《財富》雜志的排名，你會發現蘋果已經連續18年被《財富》雜志評為最受贊賞的公司。這說明除了整體表現，人們對蘋果的領導力、愿景、執行力等等都有很高的評價，有些可能是事實，但也不一定。英偉達也是一個很好的例子。我相信黃仁勛多年前就集成電路和芯片做出了一個非常明智的戰略選擇，也許有點冒險，但結果非常好。他不僅做出了聰明的戰略選擇，而且我愿意相信，英偉達對戰略的執行也很成功。這是否意味著他們在創新、客戶響應和環境可持續性方面也非常出色？我不知道，但人們會基于整體印象而這么認為。

幾年前，《財富》雜志曾就“光環效應是否影響榜單的可靠性”做出回應稱：“是的，很多（評選）維度是相關的，因為榜單上的公司非常知名，很多人關注它們，因為關注，人們知道它們在各個方面都表現出色。”這是一種錯誤的解讀。《財富》沒有意識到，大多數人根本無法知道這些公司是否在各個方面表現出色。他們只是根據整體認知進行歸因。所以，即使到了今天，《財富》仍然沒有意識到他們榜單數據中的偏見。

不要放棄提問，

把思考的權力交

給他人是危險的

CBR：絕大多數時候，我們缺乏媒體或者學者的途徑接觸企業內部的一手信源，因此只好依據他們提供的材料來判斷。

羅森維(Phil Rosenzweig) ：的確如此，但你要保持質疑的精神，多向信息提供者問一句“你怎么知道的？你確定嗎”，而不是想當然地認為別人總是比你知道得更多，這就是保持冷靜的頭腦和批判性的重要性所在。如果你放棄了提問，你就把權力交給了別人替你思考，我認為這是危險的。

CBR：你在《光環效應》一書中指出暢銷商業書籍作者的懶惰貪婪，“它們聲稱科學嚴謹，對研究進行了連篇累牘的細致描述，實際上是在編造故事。它們用勵志故事來安慰讀者，但其邏輯經不起推敲。它們不過是在制造假象”。你就像那個戳穿皇帝新裝的小孩，《光環效應》的出版給你本人帶來了哪些影響和變化（無論好壞）？以及，面對一個今天仍然在不斷生產“皇帝新裝”的世界，是否會感到沮喪？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：首先，我沒有指責過任何人“懶惰或貪婪”。我只能告訴你，《光環效應》中提到的很多書以及其他書籍，在數據有效性方面都存在一些錯誤，其結論也存在錯誤。至于作者是否知道自己錯了，是否故意犯錯，交由別人來評判。

你問，我是否因此感到沮喪？《光環效應》出版多年，被翻譯成了14種語言，很多人寫郵件告訴我：“我一直覺得那些（商業暢銷）書有問題，但又說不上來問題出在哪里。感謝你幫我理解了這些書的問題所在。”很多受過科學和專業技術領域培訓的人回復我，他們中的許多人從事制藥行業，也有一些是工程師，他們懂得如何進行科學的研究，如何確保數據的有效性，卻苦于周圍同事缺乏科學培訓，根本不考慮數據的有效性。總的來說，讀者的反饋非常積極。

《光環效應》之所以沒有成為暢銷書，是因為寫一本講述成功秘訣的書總是比寫一本告訴人們要小心謹慎的書更好賣。對此我并不感到沮喪，如果五分之四的人總是被光環效應所迷惑，那么五個人中會有一個人能夠從中汲取教訓，鍛煉自己的思維。我寫作正是為了這五分之一的人。

企業成功沒有

明確的公式可以遵循

CBR：那些聲稱找到了成功秘訣的商業書籍之所以暢銷，是因為人們需要（need）勵志故事來激勵自己。

羅森維(Phil Rosenzweig) ：何止需要（need），人們渴望（want）勵志故事。我對故事本身沒任何意見。問題在于，一些故事之所以受歡迎，恰恰是因為它們聲稱自己不是故事，而是嚴謹的科學，這有違誠實。很多企業管理者寫書，分享他們人生的發現，或者是他們總結的公司成功的原因，這很棒。讓我感到困擾的是，有人會進一步說，“我不是在給你講故事，而是在告訴你一些基于嚴謹科學研究的結論。它們會對你有幫助，會確保你成功”。我認為這有些夸大其詞。

CBR：暢銷書總是聲稱，“如果你遵循了A，就能實現B”，仿佛企業成功有明確的公式可循。

羅森維(Phil Rosenzweig) ：有很多事情我們無法控制。我在書中也談到了這個問題，“業績”的概念本身并非絕對，而是相對的。如果我們談論物理學，你知道，一個下落的物體可能不會影響另一個下落的物體。但在商業領域，如果同行業公司之間相互競爭，每個公司都遵循同一套成功公式，它們不會都成功，因為它們的業績受制于其他公司，沒有足夠的空間允許它們都獲得成功。

很遺憾，管理者

總是抱怨執行者不行

CBR：你在書中指出，“針對‘是什么造就了優秀業績’這個問題，如果我們不談那些由業績推斷出的屬性，例如通常提到的領導力、企業文化，剩下的只有兩大類：戰略抉擇和執行”。很多管理者總是在抱怨“人不行”，你的建議是什么？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：很遺憾，管理者總說“我們的戰略是正確的”，因為戰略是他們想出來的。所以，有兩點需要考慮。一是，你的戰略到底是否正確。你可以跑得很快，但如果你跑錯了方向，仍然不會成功。二是，當管理者說“我們需要更好地執行”時，這是一個非常寬泛的說法。我參加過一些會議，管理者也會說，我們的戰略是正確的，只需要更好地執行。在場的每個人都點頭表示贊同，但如果你問他們具體執行什么，他們所想的都是不同的事情。

更好的執行是意味著更高效的制造，更好的客戶服務，還是更好的營運資本管理？執行涉及許多不同的要素。我們不應該籠統地說需要執行得更好，而應該問的是，對于我們公司而言，目前最重要的執行要素是什么？員工能否都理解這一點，并將其作為優先事項加以改進？僅僅說我們必須執行得更好是不夠的。我建議戰略制定者和員工聊聊，問問大家各自的想法是什么，或者讓員工各自寫下對戰略而言最重要的兩三個執行要素，確認彼此是否達成一致。

CBR：你心目中優秀的CEO是什么樣子？可否舉例說明？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：優秀的CEO不一定是一家非常成功公司的CEO。有些CEO非常優秀，即使公司業績不那么出色，可能是因為他們所在的行業競爭非常激烈，比如航空業是一個非常艱難的行業，很難持續盈利。

我們之前討論過，決定公司業績的是戰略選擇和執行，也就是如何協調資源以實現戰略。優秀的CEO有能力做出讓企業在競爭環境中獲得最大成功機會的戰略選擇，有能力與員工和組織各部門進行溝通，使他們能夠更好地執行戰略。

CBR：你很欣賞安迪·格魯夫是嗎？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：他之所以成為我所樹立的榜樣，是因為他擁有在行業充滿不確定性的情況下做出選擇的能力。作為一名領導者，在做出選擇之后，他明白其中存在諸多風險，但他向組織中的員工傳達的是一種可能性和對未來的信心。這正是領導者必須做到的最困難的事情之一——在內心深處，你知道決策有失敗的可能，但你必須嚴格篩選向員工傳達的信息，不要完全不切實際或過于樂觀。他們必須明白，為了實現目標必須付出多大的努力，但同樣重要的是，他們要帶著對未來的信心去工作。我認為安迪·格魯夫具備理解風險、做出選擇并動員員工取得成功的能力，并且不止一次證明了自己的能力，令人印象深刻。

我的另一本書《左腦思考，右腦執行》中有一章討論了領導者在溝通時必須謹慎表達，這并非不誠實，也不是隱瞞真相，只是因為讓員工對自己將要做的事情充滿信心很重要。這中間的界限非常微妙。

從創始人模式

向經理人模式的演變

并不總是一帆風順

CBR：初創公司加速器Y Combinator的聯合創始人保羅·格雷厄姆創造了兩個術語：創始人模式和經理人模式。他表示，相較于只通過下屬掌控公司的職業經理人，親力親為的創始人更有利于公司的發展。在你看來，職業經理人和創始人最大的區別是什么？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：我沒有深入研究過這個問題。在我看來，企業在早期階段通常需要的是技術突破與創新，創始人往往是工程師或產品開發人員。隨著公司的發展——這是可以預見的，這種情況在很多公司都發生過——總有一天，創始人所能做的，比如開闊思路、發揮創造力，變得不如引入流程和管理準則那么重要。危險之處在于，有些創始人在位太久，公司可能永遠不會成熟，也無法很好地擴張；有些可能太快引入規章制度和各種限制，以至于破壞了最初讓企業成功的因素。在行業變化和競爭加劇的情況下，從創始人模式向經理人模式的演變并不總是一帆風順。

順便說一句，有一項很多年前的研究考察的是CEO在不同階段的職能背景和教育背景。研究發現，在美國，第一任CEO通常是工程師或產品創新者，隨著時間的推移，CEO的背景可能轉向制造領域，再之后轉向市場營銷和客戶服務領域。這項研究背后的理念是，CEO的職能背景反映了哪些技能對企業成功至關重要。在早期階段，對成功最重要的是技術技能和創造力，之后可能會轉變為與制造、賬戶控制和客戶服務相關的技能。

在福特汽車公司，最高領導人通常是首席財務官，因為成本控制和財務管理非常重要。這對福特來說可能是一個警示信號，當CEO不再是真正懂汽車的人，而是財務人員，這說明了什么？再比如，在醫療保健行業，有些制藥公司掌權的是法律背景的人，這說明企業最重視的不是研發新藥，而是了解藥品的監管流程和專利保護。這是好事還是壞事？我認為這是個懸而未決的問題。

蒂姆·庫克，他擔任蘋果CEO已經有14、15年了，他是一位供應鏈專家。我并不是批評他，在多數人看來，蘋果公司仍然表現良好，備受推崇。你可能聽說過一位名叫喬納森·艾維（Jony Ive）的設計師，如今他創辦了自己的公司。在喬布斯時代，他站在蘋果硬件產品最核心的位置，隨著企業規模越來越大，那些靈光乍現的時刻變得不那么重要了，制造、運營和供應鏈的絕對效率變得至關重要。這就是蘋果這樣的公司所發生的事情。

CBR：能否分享最近的閱讀書單？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：我得看看我的書架。我很少讀“狹義”的商業書籍，我的日常閱讀大量涉及決策、心理學、經濟學、歷史。《萬物的價值》（The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy）作者是倫敦大學的創新經濟學教授，這是一本關于全球經濟體系的非常好的書，回答了一個核心問題，什么才是真正有價值的。《華盛頓日報》專欄作家摩根·豪瑟爾（Morgan Housel）撰寫的《金錢心理學》（The Psychology of Money）我也很喜歡。關于如何保持冷靜的頭腦，我推薦丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的作品。