業(yè)績增長背后，一鳴食品的“區(qū)域困局”

2025年三季度，乳制品行業(yè)整體承壓之際，一鳴食品卻交出了一份亮眼的答卷：營業(yè)收入7.44億元，同比增長8.52%；歸母凈利潤1419.05萬元，同比暴漲35.92%。

作為光明乳業(yè)、燕塘乳業(yè)、均瑤健康等頭部乳企中唯一實(shí)現(xiàn)營收凈利雙增長的企業(yè)，這份成績單背后，是其在門店優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型上的持續(xù)發(fā)力。

然而，光鮮數(shù)據(jù)無法掩蓋增長瓶頸——直營門店收縮、跨界新品遇冷、區(qū)域擴(kuò)張乏力。這家在溫州街角起家的乳企，正站在守成與突破的十字路口艱難抉擇。

01 一鳴食品成長密碼

1991年，一鳴食品在溫州誕生，最初只是一家專注乳品生產(chǎn)的地方企業(yè)。

彼時，中國乳制品市場還處于啟蒙階段，一鳴食品以新鮮、健康為切入點(diǎn)，開創(chuàng)性地推出“真鮮奶吧”模式，將現(xiàn)制乳品與烘焙食品結(jié)合，精準(zhǔn)抓住了消費(fèi)者對早餐品質(zhì)升級的需求。

依托多年乳品深耕經(jīng)驗(yàn)與自有生態(tài)牧場優(yōu)勢，一鳴食品已穩(wěn)步成長為華東地區(qū)的行業(yè)標(biāo)桿，不僅擁有近2000家連鎖門店，還躋身A股上市企業(yè)行列。

其區(qū)域擴(kuò)張與穩(wěn)固地位的形成，主要依賴三大核心舉措。

一是分層布局的門店策略，構(gòu)建區(qū)域市場壁壘。

在浙江成熟市場，一鳴食品持續(xù)推進(jìn)品牌升級和老店改造，優(yōu)化門店形象與顧客體驗(yàn)；在江蘇、上海、福建等發(fā)展市場，穩(wěn)步推進(jìn)門店布局以擴(kuò)大覆蓋范圍；在安徽、江西等培育市場，重點(diǎn)突破社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等高勢能場景，精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)客群。

這種梯度推進(jìn)策略成效顯著，截至2025年三季度，華東地區(qū)貢獻(xiàn)了18.21億元主營業(yè)務(wù)收入，撐起總營收的九成以上。

二是供應(yīng)鏈與產(chǎn)品創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，夯實(shí)核心競爭力。

一鳴食品深耕自有生態(tài)牧場近30年，在有機(jī)乳品活性保持、乳糖酶解定向水解等技術(shù)領(lǐng)域取得突破，相繼推出0乳糖高鈣牛奶、娟姍有機(jī)奶等高端產(chǎn)品，其中娟姍牛奶斬獲中國國際農(nóng)產(chǎn)品交易會“最受歡迎產(chǎn)品獎”。

依托完善的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)從早餐到午餐、下午茶的全時段場景覆蓋，輕食產(chǎn)品保障新鮮健康，“奕程咖啡”依托自有奶源把控品質(zhì)，形成獨(dú)特的“場景＋供應(yīng)鏈”模式。

三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能，提升運(yùn)營效率。

2025年上半年，一鳴食品完成零售業(yè)務(wù)中臺重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)線上線下履約打通；三季度進(jìn)一步深化數(shù)字化體系，智能要貨系統(tǒng)通過天氣、客流、節(jié)假日等多維算法指導(dǎo)訂貨，減少滯銷與斷貨；會員數(shù)據(jù)中臺打通全渠道觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷與復(fù)購提升。

這些舉措顯著提升了供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，適配消費(fèi)理性化、即時零售需求增長的市場趨勢。

02 增長瓶頸與轉(zhuǎn)型陣痛

盡管三季度業(yè)績亮眼，但一鳴食品的發(fā)展困境早已顯現(xiàn)。

其一，門店擴(kuò)張陷入“閉店魔咒”，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化壓力凸顯。

2025年上半年，一鳴食品新開門店111家，關(guān)閉門店卻高達(dá)215家，門店總數(shù)從年初的1968家降至1864家；三季度雖實(shí)現(xiàn)凈增38家至1902家，但門店調(diào)整仍較劇烈。其中，直營門店新開8家、閉店53家，加盟門店新開209家、閉店230家。

閉店潮的背后，是成本高企與競爭加劇的雙重擠壓。宏觀環(huán)境影響下，加盟商投資趨于謹(jǐn)慎，老店因房租、員工社保等成本上漲被迫閉店。在浙江本地，一鳴食品不僅要面對嵊州小吃、杭州小籠包等傳統(tǒng)早餐店的價格沖擊，還要抗衡便利店的品類優(yōu)勢。

其二，跨界轉(zhuǎn)型雷聲大雨點(diǎn)小，未能形成有效增長極。

為突破早餐場景局限，一鳴食品近年來密集布局披薩、咖啡、輕食等品類，計劃將“厚比披薩”擴(kuò)張至600家，“奕程咖啡”進(jìn)入200家門店并合作500個外部點(diǎn)位。

但現(xiàn)實(shí)是，大量舊門店面積狹小，無法安裝現(xiàn)制咖啡和披薩制作設(shè)備，新品難以全面鋪開，消費(fèi)者認(rèn)知度極低。數(shù)據(jù)印證了這一尷尬：截至三季度，一鳴食品乳品和烘焙業(yè)務(wù)收入占比仍高達(dá)78%，其他食品業(yè)務(wù)占比僅12.31%，距離打造第二增長曲線的目標(biāo)尚有距離。

其三，區(qū)域局限成“圍城”，內(nèi)外競爭雙重承壓。

成立34年來，一鳴食品始終未能走出華東市場，在華東以外地區(qū)存在感極低，甚至出現(xiàn)被誤認(rèn)為“趙一鳴零食”的尷尬。公司雖嘗試在蘇北、合肥、南昌等地拓展加盟，但收效甚微。

而在華東大本營，既要應(yīng)對蘇安溜溜?手作厚切酸奶等本地品牌沖擊，又要直面億滋等巨頭的烘焙布局，疊加伊利、蒙牛在低溫奶領(lǐng)域的攻勢，基本盤持續(xù)承壓。

其四，利潤空間收窄與營銷乏力加劇困境。

2025年三季度，公司毛利率為28.98%，同比減少1.05個百分點(diǎn)；華東地區(qū)毛利率同比下降1.81個百分點(diǎn)。營收結(jié)構(gòu)上，直營門店銷售額同比下降11.83%，加盟門店銷售額同比下降2.35%，僅靠直銷渠道19.12%和線上渠道48.46%的同比增長支撐整體營收。

營銷層面，一鳴食品在社交媒體聲量極低，難以吸引新用戶，業(yè)績多依賴?yán)嫌脩舻那閼严M(fèi)。

03 堅守與革新中尋找平衡

面對增長瓶頸，一鳴食品需依托自身優(yōu)勢精準(zhǔn)發(fā)力，在行業(yè)轉(zhuǎn)型中突圍。

首先，聚焦門店質(zhì)量提升，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局。

一鳴食品應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)規(guī)模驅(qū)動向效益驅(qū)動轉(zhuǎn)型，在核心華東市場集中資源開設(shè)能承載全品類的新型高效門店；同時嚴(yán)格控制加盟門店質(zhì)量，通過完善扶持政策降低加盟商運(yùn)營壓力。對于存量門店，可通過空間改造、設(shè)備升級逐步推廣新品，避免盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的閉店潮。

此外，線上渠道的亮眼表現(xiàn)值得重視，應(yīng)進(jìn)一步加大數(shù)字化投入，深化線上線下融合，利用會員數(shù)據(jù)中臺實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提升用戶復(fù)購率。

其次，產(chǎn)品創(chuàng)新少而精，避免盲目跨界。

與其全面布局披薩、咖啡、輕食等多個品類，不如聚焦1-2個優(yōu)勢品類重點(diǎn)突破。依托自有奶源優(yōu)勢，將“奕程咖啡”打造成高性價比奶咖標(biāo)桿，優(yōu)先在核心門店推廣，積累用戶口碑后再逐步擴(kuò)張；輕食產(chǎn)品可結(jié)合健康消費(fèi)趨勢，優(yōu)化套餐組合和定價策略。同時持續(xù)深耕乳品主業(yè)，加大功能性乳品研發(fā)投入，鞏固在高端化、功能化領(lǐng)域的優(yōu)勢。

再次，精準(zhǔn)突破區(qū)域局限，擺脫區(qū)域品牌標(biāo)簽。

一鳴食品可先在華東周邊省份的核心城市建立標(biāo)桿門店，利用華東地區(qū)的品牌影響力逐步滲透，避免全面鋪開導(dǎo)致的資源分散。針對不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷方式，例如在南方市場側(cè)重清爽型乳品，在北方市場增加熱飲品類。加強(qiáng)全國性營銷推廣，通過社交媒體、內(nèi)容營銷等方式提升品牌認(rèn)知度，避免被誤認(rèn)的尷尬。

最后，深化供應(yīng)鏈與數(shù)字化融合，構(gòu)建長期競爭力。

繼續(xù)完善智能要貨系統(tǒng)、會員數(shù)據(jù)中臺等應(yīng)用，提升供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和運(yùn)營效率。利用數(shù)字化工具分析不同區(qū)域、不同場景的消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)鋪貨和產(chǎn)品迭代。探索無人零售、預(yù)制輕餐等新業(yè)態(tài)，結(jié)合即時零售趨勢，拓展銷售渠道，降低對線下門店的依賴。

從溫州街角的小奶吧到華東區(qū)域的行業(yè)龍頭，一鳴食品憑借精準(zhǔn)的市場定位和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，書寫了一段民營乳企的成長傳奇。三季度的業(yè)績反彈，彰顯了其戰(zhàn)略調(diào)整的有效性，但門店收縮、跨界遇冷、區(qū)域受限等問題，仍考驗(yàn)著企業(yè)的長期發(fā)展能力。

情懷可以成為品牌的護(hù)城河，但無法支撐長期增長；華東市場是堅實(shí)的基本盤，但不能成為永遠(yuǎn)的圍城。一鳴食品的困局，是所有區(qū)域乳企的共同考題：如何在頭部企業(yè)的規(guī)模碾壓下，守住差異化優(yōu)勢，又能突破地域邊界？

答案或許藏在其創(chuàng)業(yè)初心里——當(dāng)年開創(chuàng)“真鮮奶吧”的創(chuàng)新勇氣，如今仍需用來打破自我設(shè)限。當(dāng)華東的晨光穿透全國市場的薄霧，一鳴才能真正從區(qū)域龍頭蛻變?yōu)橹袊槠蟮闹袌粤α?，這不僅是一家企業(yè)的突圍，更是行業(yè)多元生態(tài)的希望所在。