年賺近千億！山姆這個外國超市，憑什么能贏過中國所有商超？

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全面解決溫飽，奔向小康之后，中國人現在只想品嘗一些“好東西”。不料中國零售行業的線上線下，多數卻都在售賣垃圾產品。在這個信息冗余時代，誰能替消費者考慮選品，誰就能成為商超頭牌。

于是在家樂福裁員、大潤發閉店、永輝股價暴跌的背景下，同為商業巨頭的沃爾瑪，卻憑借山姆改寫了命運。沃爾瑪今年第一季度財報顯示，集團在華業務凈銷售額達到了483億元，占到國際業務總額的1/5以上，同比增速高達22.5%，遠超全球平均水平。

更為難得可貴的是，上述業績表現是在中國消費市場不斷收縮中實現的。山姆究竟是如何完成逆周期增長的？一個外國超市，為何能干翻中國全部商超？

從零到一

1983年山姆·沃爾頓創立了美國首家會員制的倉儲會員店——山姆會員店，它最初只提供批發商品，服務于小企業主。1996年山姆正式進入中國市場，迄今發展已近三十年。

回顧山姆發展歷程，大致可分為三個時期。第一是1996~2015年的蟄伏期，在這19年內，山姆共計開業12家門店，并積累了150萬名會員。

二階段是2016~2019年的成長期，四年內，山姆平均每年新增門店3.5家，同時將會員費從每年150元上漲到260元，并進一步擴大了線上渠道布局。在北上深建立云倉，積極入駐京東商城，提供線上一小時達服務。

第三階段為2020年至今，山姆的全國門店已經達到54家，并以每年新增6~7家門店的增速持續歐戰，年底預計將突破60家。官方公布的新店名單中，張家港、武漢、合肥等城市赫然在列。其中張家港的入駐，也代表山姆已經完全打破舊規，將門店從一線城市延伸到了全國百強縣，以吸引更多中國消費者的熱情。

沃爾瑪的2025年第一季度財報顯示，截止今年4月底，沃爾瑪中國業務板塊的凈銷售額為483億人民幣，同比增速高達22.5，其中山姆板塊的營收增長高達34%，是沃爾瑪業務增長的主要原動力。

過去四年內，沃爾瑪對下屬的沃爾瑪超市進行大幅戰略收縮，門店數量從412家銳減至322家。唯有山姆超市始終保持正向增長，2023年貢獻全年營收額超800億，去年前三季度達900億。換言之，如今沃爾瑪中國近70%的營收額都是依靠山姆貢獻的。

1996年沃爾瑪進入中國時，在深圳同時開辦了沃爾瑪商場和山姆超市。很長一段時間內，沃爾瑪商場營業額增長迅猛，反觀山姆卻始終籍籍無名，如今山姆是如何實現后來居上的呢？

最關鍵的一點是品質，山姆的目標客群十分清晰明確，那就是月收入兩萬以上的中產家庭。目前中國這一群體的規模超過了4億多人，他們追求品質效率，愿意為精選商品支出溢價，而恰好山姆對所售商品有著近乎嚴苛的追求。

過去三十年內，山姆建立起了一套縝密嚴格的選品制度——“寬SPU、窄SKU”。所謂寬SPU，就是品類覆蓋面廣，提供從飲料到家居用品的多樣化類別。窄SKU，是指在單個類別中，提供有限的商品選項。

與傳統超市動輒數萬個單品不同，山姆會在每個類別中挑選出最佳的1~3種商品，總量適中控制在4000個左右，這就是“保質不保量”。

山姆的選品標準，已經是普通消費者所能接觸到的最高級別。生產商需要單獨簽署規格書，隨時接受飛行檢查，且需要通過山姆的內部質檢以及SGS。比如蒙牛為山姆特供的牛奶，必須符合歐盟標準。再比如任何蔬菜瓜果不得使用化學劑浸泡、海天醬油配料表必須做到零添加。

山姆的中國團隊還擁有高度自主權，可根本當地需求及時調整產品。在這種制度下，山姆還提供了肥瘦比例得當的改良版鮮肉月餅、沙琪瑪等各類零食。而一旦市面上出現同質化商品，山姆極大概率會選擇主動下架，以保持產品的獨家性。

在兼顧線下優質選品的同時，山姆還高度重視線上服務。2024年財報顯示，山姆中國的線上銷售額占比高達48%。得益于完善的配送基建和成熟的目標客群，山姆如今在線上零售業可謂得吃得喝。

2017年山姆在中國深圳開設了第一家前置云倉，如今憑借著前置倉+門店一體化的云倉模式，山姆80%的線上訂單能在短短一小時內迅速送達，為顧客提供優質高效的購物體驗。

今年的沃爾瑪投資大會上，中國區CEO朱曉靜披露了一組數據：當前中國山姆會員數量已經突破了500萬，每年會員費收入超13億元。其中卓越會員群體的續卡率高達92%，貢獻了60%的營收占比。

業界對山姆會員制所取得的成績百思不解，他們總結出了一套山姆公式，即品牌身份維度+嚴選產品制度+全渠道融合運營。秉持著“你行我也行”的理念，過去兩年國內零售巨頭對山姆展開了近乎瘋狂的抄襲。

盒馬先后迭代十余種業態，永輝也試水倉儲店、麥德龍屢次調整會員費標準，卻始終拿捏不準消費者基調、東方甄選索性直播現場嚴選，企圖打造直播版本山姆...

效仿者們照搬會員制度、倉儲模式以及供應鏈，企圖1:1復刻山姆上演的商業奇跡，但無一例外全都鎩羽而歸。這場“全行皆學山姆”的浪潮，最終演化為了一戳即破的泡沫。

栽了跟頭

除了這些傳統業務，山姆還計劃拓展高利潤廣告服務。這些高利潤業務不僅能提升集團的整體盈利能力，還降低了沃爾瑪對低毛利零售業務的依賴，讓集團能在通脹和成本的雙重壓力下依然保持持續增長。

然而縱是駿馬，也是失蹄之刻。今年7月，山姆中國遭遇到一場前所未有的輿論風波。輿論源于不久前山姆上架了一批好麗友、溜溜梅、衛龍等傳統型國民食品，同時下架了一批太陽餅、楊枝甘露在內的高復購性產品。結果引發了消費者的集體抵制投訴，認為山姆選品降價，戰略中心發生嚴重偏移。

有人怒斥：我們支付260元會員費的核心訴求，是買到普通商超無法購買的嚴選商品，而不是電商平臺隨處可見的大眾渠道貨。山姆原本是健康和效率的代名詞，如今卻讓人感覺像貼個山姆牌的高端便利店。

對此山姆官方的回應是：常規選品優化調整。但這番解釋顯然無法令消費者妥協，在溝通上，山姆需要給會員更多合理的交代。信任是會員模式運轉的基石，消費者出于信任，才先行支付會員費，接受有限的選品，并提供高復購率，支持山姆的長期周轉。

也正因如此，山姆的商品汰換需要拿出更謹慎的態度，給會員提供差異化價值。歸根結底，零售仍是人與人之間的鏈接，溝通是其中最重要的一環。山姆依靠長年累月的商品力口碑積攢，才贏得了如今的聲譽和市場，切莫舍本逐利，最終栽在自己手里。