深度長文｜AI初創公司如何打贏招聘這場戰爭

你有沒有想過，為什么有些創業公司總能招到最優秀的人才，而另一些公司卻在招聘上屢屢碰壁？最近我看了一個 Y Combinator 的分享視頻，主講人是 Juicebox 的聯合創始人兼 CEO David Paffenholz。Juicebox 是一個獲得紅杉美國投資的 AI 招聘平臺，被 Ramp、Cursor 和 Perplexity 這些頂級公司用來招募全球最優秀的人才。

聽完這個分享后，我對創業公司招聘有了全新的認識。我發現很多創業者在招聘時犯的錯誤，本質上都源于一個認知偏差：他們把招聘當成了一個被動等待的過程，而不是像做銷售一樣主動出擊。David 在視頻中分享了他們如何主動尋找頂尖工程師和銷售人才的方法，以及如何在與大廠的競爭中贏得候選人。這些方法不僅適用于硅谷的科技創業公司，對任何需要招募優秀人才的創業團隊都極具參考價值。

我自己正好從8月份開始了新一段的創業，最近也一直在組建團隊，正好也是結合我自己這幾個月的招聘體會，寫了這篇文章，希望能夠給大家帶來幫助。

PS：我自己的AI出海項目正在招優秀的工程師和產品，可以到合伙人級別，在招一位UI設計的實習生，需要留學背景，可以參與到產品和運營增長環節，需要杭州線下，感興趣的可以直接加我微信MohopeX聊聊。

為什么早期員工如此重要

David 在分享開頭就強調了一個很多創業者容易忽視的事實：你的前幾個員工將會定義公司的文化、執行速度和未來發展方向。作為創業公司，你可能正忙于許多事情，比如推動下一個季度的營收增長，開發新產品功能。在這種情況下，很容易只關注招聘的速度，而不夠重視具體招進來的是什么樣的人。速度確實很重要，但同時，早期員工對公司的影響是巨大的。

我特別認同 David 提到的一個觀點：公司文化是由前 10 個人定義的，然后是接下來的 40 個人，總共前 50 個人塑造了整個公司的基因。你未來招聘的人才會仰望你的創始工程師和創始銷售。更重要的是，這些早期員工會塑造你，也會影響你如何經營公司。Juicebox 現在是一個 20 人的團隊，David 說他們在招前 10 個人時投入了大量思考，在招接下來的 10 個人時同樣如此。這種對早期招聘的重視程度，我認為是很多創業公司做得不夠的。

David 還展示了一張截圖，是一位工程師收到的招聘信息。你可以看到他們會收到海量的 LinkedIn 私信、郵件等等。如果你自己是工程師，可能也收到過類似的騷擾式招聘信息。這就引出了一個關鍵問題：當你在招聘其他人才時，要記住他們也在收到大量的招聘信息，你必須確保你的信息和方法能夠脫穎而出。這不是簡單地群發郵件就能解決的問題，而是需要深思熟慮的策略。

優秀人才到底在考慮什么

我覺得 David 對人才選擇的分析非常到位。他把人才的選擇歸納為三個主要方向：大廠、成長期公司和早期創業公司。理解候選人傾向于哪個方向，對于你的招聘策略至關重要。

大廠比如 FAANG 公司，提供的是強大的薪酬待遇和非常穩定的工作。但同時，工作節奏可能會比較慢，個人產生的影響也相對較小。你在大廠可能只是龐大機器中的一顆螺絲釘，很難感受到自己對產品或公司方向的真實影響。

成長期公司的情況有些不同。David 在視頻中提到的一些例子，比如 Stripe、OpenAI 和 Anthropic，雖然有些已經是后期或大型成長公司了，但大部分 B 輪及以后的公司都屬于這一類。這些公司最重要的特點是薪酬有相當可預測的上漲空間。他們的股票不太可能歸零，候選人可以估算出未來幾年隨著公司繼續成長自己能賺多少錢，而且他們可能已經有相當不錯的基礎工資了。這些公司的工作節奏還算快，員工也能感覺到自己在產生一定的影響。但同時，這些公司已經有了很多既定的結構，可能有多層級的組織架構，員工肯定不會直接和創始人一起工作，對自己實際做的工作也沒有那么大的自主權。

那么你的創業公司呢？早期員工加入的理由是什么？是能夠塑造公司文化、產品和發展軌跡。他們在經濟回報上也有最高的差異性：他們會獲得公司最大的股權授予，但這些股權也最有可能歸零。從某種程度上說，早期員工承擔的風險與創始人承擔的風險是相似的。David 在視頻中講解了不同的方法來最小化這種風險，并以最佳方式推銷早期創業公司的價值。

在面試候選人時，我們首先要弄清楚的是：他們傾向于這三個方向中的哪一個？大多數人才通常已經有了某種傾向。我們可以通過他們最近工作過的公司、目前工作的公司，甚至他們在面試中告訴我們的信息來判斷。當我們與候選人交談時，第一件事就是要弄清楚他們是否有這三個方向中的某個傾向？如果有，為什么？哪些因素對他們來說很重要？我們如何利用這些信息來說服他們加入我們的公司？

在繼續推進招聘流程的過程中，我們還要確保他們言行一致。他們是否也在面試大廠？如果是，這可能表明他們還沒有完全確定想走哪個方向，我們就需要回過頭來向他們推銷為什么應該加入創業公司。一旦我們確定了他們想加入創業公司，就要進入第二個問題：為什么他們應該選擇你的創業公司？

我們已經確定他們可能想要產生重大影響，愿意承擔相當高的風險，希望能夠直接參與重要功能的開發，直接與創始人合作，真正能夠影響公司的發展軌跡。但這些事情在很多不同的創業公司都能實現。假設一位早期工程師正在與你的公司交談，他們很可能也在與其他公司交談，甚至可能是你們同一批孵化器中的其他公司。所以接下來，我們要思考為什么他們應該在你的創業公司工作。

David 提到了幾個常見的賣點。一個是使命驅動。例如，如果你在某個與特定人群有特殊聯系的行業工作，比如你在做一個針對國際銀行賬戶的金融科技產品，或者你在做一個移民相關的創業公司，可能會有一些人對這個使命更有熱情，真的想做出貢獻。其他候選人可能更關注股權和薪酬的上漲潛力。他們把這看作是一個獲得高差異回報的機會。在這種情況下，我們可能需要更多地關注潛在的上漲空間是什么，甚至提供一個股票計算器，讓他們看到未來可能的收益。

在其他情況下，你可能有一個非常有趣的問題領域。這可能是深度技術，那些真正具有技術挑戰性的大問題，會吸引一批想要解決這些深度挑戰的人。最后，我認為這一點經常被忽視，那就是很多人加入公司是因為文化和團隊，尤其是通過推薦加入的人。他們已經認識在這家公司工作的人，他們有理由成為其中的一部分。當你推銷你的公司時，你應該確保知道你在推銷這四個中的哪一個，可能是推銷其中的一兩個，而且這些可能會因為你正在交談的候選人而有所不同。

如何找到優秀的候選人

現在我們已經有了一些基本的框架，接下來要思考如何找到這些候選人。David 提到了三個主要渠道：推薦、發布職位和主動尋找。我們會重點深入講主動尋找這部分，因為這是你最能掌控的。

推薦是最重要的渠道。你認識的人、過去一起工作過的人、現有團隊成員認識的人。你可以做得非常具體。David 提到他們見過一些公司，在新員工入職的第一天，就會和這個新員工坐下來，瀏覽他們的所有人脈關系，看看還有誰可能是合適的人選，還有誰他們可能想聯系。你可能還想設置推薦激勵或推薦獎金，這個金額可以從 1 萬到 2 萬美元不等，有時甚至更多。與你支付給招聘機構的費用相比，推薦獎金通常還是相當劃算的。

發布職位也很重要。如果你是 YC 的創業公司，你肯定想在 Work at a Startup 上發布職位。事實上，Juicebox 的第一個員工就是從 Work at a Startup 招來的。LinkedIn 以及其他任何招聘平臺也都應該發布。除了 Work at a Startup，大多數在線招聘平臺可能會給你帶來很多噪音，可能不會給你最好的候選人命中率。但同時，你也要關注這個渠道，確保你在審查這些申請人。你能做的最重要的事情就是讓職位描述非常容易閱讀。我認為最簡單的測試是：如果你作為申請人在閱讀這個職位描述，這是你會想申請的東西嗎？

主動尋找是 David 花最多時間講解的部分。主動尋找意味著主動識別并聯系適合你的候選人，而不是等待申請人來找你。最好的候選人不會主動申請，他們可能已經在其他地方工作了。你可以把這看作非常類似于銷售外展。你在建立一個漏斗的頂部。在這種情況下，尋找潛在客戶就像尋找候選人，你通過候選人郵件或私信的形式進行冷外展，然后從那里追蹤你的管道和轉化漏斗。

我們在創業早期往往只專注于銷售部分，推動最初的收入。但當我們轉向招聘，這成為一個重點時，我們也應該對招聘流程投入同樣的關注和精力，就像我們在設計最初的外展流程時一樣。David 強調這一點讓我很有共鳴。很多創始人會花大量時間優化銷售郵件，測試不同的話術，追蹤轉化率，但在招聘上卻隨意得多。這是一個巨大的錯誤。

如何在主動尋找上取勝？有幾個不同的步驟。第一個是實際找到候選人，這是搜索部分。你會去 LinkedIn Recruiter 或 Juicebox 這樣的平臺來幫助找到適合你職位的頂尖候選人。然后你會為他們準備外展信息，通常是一個多步驟的活動。可以是郵件、LinkedIn 消息，也許是幾個不同的創始人聯系同一個人。你的目標是將他們轉化為面試，然后最終說服候選人接受 offer。

David 特別講了如何針對兩個角色進行尋找：銷售和工程。你早期的很多職位可能都是客戶經理和軟件工程師。這兩個角色的尋找流程會有所不同。我們之前看到的那張有很多 LinkedIn 私信的截圖就是來自一個工程職位，傳統上軟件工程職位一直是外展競爭最激烈的。雖然銷售方面的競爭沒那么激烈，但如果你在舊金山或紐約這樣的競爭激烈的市場招聘，你的銷售職位也會非常有競爭力，你需要投入同樣的關注度和細節。

對于客戶經理，第一個策略是看你所在行業的其他公司。如果他們向同樣的買家角色銷售過，如果他們銷售過類似的交易規模，那么他們就會特別容易適應你的公司，并有望有一個更快的起點。我們可以通過針對特定公司或尋找業績完成信號來尋找。許多客戶經理會公開列出他們的業績完成情況，你會看到類似"第三季度 100% 完成業績"或"全年 140% 完成業績"這樣的描述。每個客戶經理的情況可能不同，或者根據公司的運營方式而有所不同。有些公司的年度周期不是日歷年，所以有些指標可能看起來有點不同。

一致的信號包括總裁俱樂部（President's Club）或與其他客戶經理相比的排名。另一個對客戶經理來說可能是有用信號的因素是那些快速完成晉升周期的候選人，從 SDR 到客戶經理，從客戶經理到高級客戶經理等等。如果他們是在同一家公司完成這些晉升的，而且是在為同一個經理或在同一個團隊工作時獲得晉升，而不是通過跳槽到不同公司獲得晉升，這一點尤其有幫助。最后，你可能想找那些在快節奏創業環境中工作過的人。雖然你不太可能找到之前在 pre-seed 或 seed 階段公司工作過的人，但這些候選人也是存在的。你更有可能找到那些在 A 輪到 C 輪公司工作過的人，這些公司的市場推廣團隊通常會擴大規模。

對于軟件工程師，David 強調要真正專注于你擁有的優勢。如果作為創始人或與你的聯合創始人一起，你知道有什么東西讓你與眾不同，可能會吸引某些人，你就要在搜索策略中也關注這一點。例如，David 來自德國，所以他們最初做的一些外展是針對現在住在灣區的其他德國人。你也可以查看他們可能使用過的特定技術或他們貢獻過的開源項目。盡可能發揮創意，有點像你在做銷售時可能做的事情。

我們看到對早期工程候選人特別有效的做法是，他們展示過一些構建自己項目的經驗，或者做過類似于創業的事情。也許他們過去曾是創業公司的創始人，或者他們構建的項目看起來很像一個創業公司。最后，你要通過進入特定的社區來擴大你的外展范圍。比如 Slack 群組，甚至通過開源項目或 Discord 論壇。所有這些都是招募人才的好地方。

如何寫出有效的外展信息

接下來是外展環節，你可以把這看作是外展步驟或郵件序列步驟。銷售和工程師有一些相似之處：我們要個性化外展，多步驟的活動在每種情況下都有效，你要在多個渠道分發外展。比如郵件加上 LinkedIn 步驟，如果你有其他聯系方式，比如 Twitter 私信也可以產生很大的影響。

對于每個角色來說有些獨特的東西。在客戶經理方面，你可以關注推銷職業發展軌跡。很多時候客戶經理有非常嚴格的晉升周期，尤其是在大型組織中。在一家小公司工作會給他們提供更快的晉升路徑，無論是通過晉升來專注于企業銷售，還是最終甚至管理一個銷售團隊。這也為他們提供了一個長期進入領導角色的機會。例如，對于那些真的想成為銷售副總裁的候選人，他們可能通過押注創業公司來加速自己的職業發展道路而獲得優勢。同時，加入運營良好的公司的客戶經理通常最終會有非常強大的薪酬待遇，因為銷售進展順利，他們在推動業務，他們擁有大部分的銷售管道，并且有一個一致的百分比配額。這對你的公司來說是一件非常好的事情。可能會感覺你付得太多了，尤其是如果事情進展順利的話，但這是吸引更多優秀客戶經理的一個很好的信號。如果你的公司成功了，他們應該賺很多錢。

在工程方面，我們要強調他們在你的職位中可能會處理的自主權和挑戰。通常優秀的工程師對此很興奮。他們想解決真正困難的問題，他們能夠在創業公司做到這一點，在那里他們幾乎可以選擇他們將要解決的問題。他們還將處于一個非常自主的小文化或小團隊中，這種文化推動了公司文化的形成。創始人（理想情況下是技術創始人）要親自聯系這些早期員工，這真的很重要。例如，在 Juicebox，他們的 CTO Ishan 負責所有的軟件工程外展。

David 在視頻中展示了一封示例郵件，指出了什么能讓一封郵件有說服力。一些基本的東西，比如添加名字、可能是他們當前公司的變量。你要為你的公司建立合法性。這有點像銷售。為什么你的公司是一個工作的好地方？你有什么客戶？你的業務有動力嗎？它增長快嗎？如果你最近有一個融資公告或任何其他談論公司的新聞文章，這是一個包含這些內容的好地方。

盡管有這些不同的要點，你還是要保持相對簡短。大多數候選人會在手機上閱讀這封郵件。他們會快速瀏覽它，應該有幾件事能引起他們的注意，至少足以給出快速回復或與你預約通話，如果你包含了你的 Calendly 鏈接的話。

在后續郵件中，我們要增加一些額外的價值。在這種情況下，那是在第三段。這是另一個理由，說明為什么這個角色很特別，為什么他們能夠在這個角色中產生影響，以及為什么他們應該申請。我們還會注意到一些之前的東西，比如重新鏈接職位描述，讓他們真的很容易預約，在這種情況下，還包括一個行動號召，并給他們一個退出的方式，比如說"嘿，現在對我來說不是合適的時機"。

接下來，我們會轉向使用不同的渠道進行聯系。很多時候，LinkedIn 消息或 LinkedIn 連接請求會是你的最佳選擇。在這種情況下，它有意作為第三步，因為前兩步是自動化的。發送郵件和后續郵件，而 LinkedIn 步驟不會自動化。你必須手動完成這些，以遵守 LinkedIn 的條款。通常這意味著一個快速的連接請求，可能是跟進之前發送的消息，再次包含一個預約鏈接或行動號召。

David 展示了 Juicebox 如何提醒你發送外展請求，這樣你就可以保持你的郵件序列在正軌上，但你也要完成你或你的聯合創始人需要完成的手動步驟。在你完成了這兩封郵件和 LinkedIn 消息之后，你要至少用一封最終郵件回到候選人那里。有些客戶會做八個郵件序列步驟，所以做多少真的取決于你。他們可以重新鏈接到職位描述，他們甚至可能提到你在 LinkedIn 上聯系過他們的事實，或者你可以說一些類似"我的聯合創始人又看到了你的個人資料"或"我剛想到這個角色可能適合你的另一個理由"或注意到你背景中的某些東西。你做得越個性化，即使這意味著單獨進入并定制每一封郵件，都會產生很大的影響，尤其是在最后一步。

David 分享了一些真實的 Juicebox 外展指標。他展示了客戶經理、軟件工程師、活動經理和客戶成功經理職位的數據。我看的主要指標是中間那一列，也就是第三列，你可以看到回復率。這是在 A 輪公告之前的數據。那時 Juicebox 還沒有任何公開的融資。他們大約有 10 到 15 名團隊成員。根據職位的不同，回復率在 10% 到 18% 之間。在這種情況下，軟件工程師序列的回復率最低，約為 11%，這大致符合我們的預期，因為它也是競爭最激烈的。

總的來說，如果你的序列在 10% 到 20% 的范圍內，你做得不錯。但還可以更好。有些客戶的回復率超過 40%。很多時候，這是因為他們有一個好的品牌，但其他時候是因為他們在撰寫特定的郵件外展方面做得非常出色，并根據他們聯系的候選人進行個性化。

第二個指標是這些候選人是否真的對你的角色感興趣。即使你得到 15% 的回復率，其中可能只有大約一半，也許更多一點，會真正對你的角色感興趣。所以你的目標應該是你的回復率大約是你的感興趣率的一半。如果你的回復率總體上在上升，但你的感興趣率保持穩定，這可能是一個信號，表明你在郵件消息中做的某些事情讓人們說了些什么，但這也可能是"停止給我發郵件"或"請取消訂閱"之類的話。所以單獨的回復率不應該是黃金標準，而是你在回復率之外獲得的感興趣率。

面試和成交的關鍵

David 特別強調了一個很多創始人都會犯的錯誤：在第一次通話時就開始面試候選人，而不是先推銷公司。你應該反過來：第一件事是推銷公司，第二件事才是面試候選人。

對于客戶經理職位，第一輪應該專注于推銷。這可以是 30 分鐘的聊天，甚至可以更短，只是分享公司做什么，你為什么對公司充滿熱情，以及公司的愿景是什么。其中一些部分可能類似于投資人介紹聊天。你試圖讓他們對公司感到興奮，讓他們記住你做的是什么。你還想試圖了解他們潛在的賣點可能是什么。候選人為什么有興趣和你交談？他們還在和哪些其他公司交談？他們是完全屬于"我想加入早期創業公司"的類別，還是仍然不確定自己是否屬于"也許我想去大廠或成長期公司"。你要盡可能多地收集信息，因為你會在后面的流程中用這些來推銷。

第二輪是你要進行大部分評估的地方。不同的公司有不同的做法。David 提到他們在客戶經理職位上的一個做法是讓候選人演示你的產品，或者演示他們熟悉的產品，那可能是他們目前工作的公司或他們以前工作過的公司的產品。你可以嘗試兩種方法，看看哪種有效。如果你的公司是 PLG（產品主導增長）或者產品很容易理解，讓他們演示你的產品可能是有意義的。在那次通話中，你會扮演客戶的角色。所以你實際上是在角色扮演客戶，而候選人是你的銷售人員，已經融入了那個角色。這樣做的一個優勢是他們會了解你的公司實際做什么以及產品。如果他們喜歡這個產品，這在你后來成交時會是一個優勢。

下一步是最后一輪。如果你是現場辦公，通常會在現場進行。你要讓團隊中盡可能多的人與候選人接觸。所以如果已經有其他市場推廣方面的員工，安排一些咖啡聊天。他們主要是讓客戶經理們相互了解，但你仍然會在最后一輪進行大部分評估。在 Juicebox，他們在最后一輪會進行另一次模擬演示或推介，兩位聯合創始人都會在場。每個公司都有自己的風格，什么最有效取決于你。

在軟件工程師方面,第一次通話會非常相似,真正專注于推銷。為什么你的公司很棒?為什么他們應該有興趣加入?然后也要了解為什么那個候選人一開始就有興趣接這個電話,以及你后來可以用什么來推銷他們。從那里,我們還想進入一個案例研究。例如,在這種情況下,在一個小時的通話中構建一個 Web 應用。你要確保你的面試不是那種容易作弊的。這可能也會改變你進行第二輪面試的方式。

在最后一輪,你也會讓他們來現場。David 說在 Juicebox 他們盡量讓它像完整的一天,大約 6 小時。這包括系統設計部分、更多的沙盒項目,然后還有與聯合創始人的更傳統的面試。他們會盡量包含一些更休閑的內容,比如午餐或與團隊的咖啡聊天,這樣他們就會覺得自己真的是團隊的一部分,而不僅僅是整天在面試。

關于推銷部分,David 特別強調,這是他看到創始人做錯的頭號事情。在第一次通話中,他們只是在面試候選人,而不是推銷公司。你應該反過來。第一件事是推銷公司,然后第二件事才是面試候選人。

在推銷公司時,David 提供了一些示例話術。關于薪酬上漲的部分,你可能會關注你之前做過創始人銷售。如果你作為創始人已經完成了超過 40 萬美元的收入,也許你甚至沒有銷售背景,一個客戶經理可能會把這看作是一個機會,他們可以進來做得更好,帶來他們的銷售專業知識并推動公司前進。

在團隊方面,也許更多是在工程招聘方面,你會強調你或你的聯合創始人的背景,為什么你們要構建你們正在構建的東西,甚至是你們合作的投資人。

現在,讓我們談談 offer 階段和成交。你的主要優勢是整個流程的速度。你可以在 7 天、10 天內完成這個流程,最多 2 周。大廠或甚至成長期公司的行動會比這慢得多。他們必須在很多人之間協調,他們的面試階段可能更多,你應該利用這一點作為你的優勢。這意味著要確切知道候選人的下一步是什么,清楚地向候選人傳達這一點,理想情況下,一旦你對他們是否合適有信心,就立即安排好。

在 offer 期間,你要強調為什么他們應該加入你的公司,特別是針對候選人關心的賣點。很多時候我們看到這些 offer 相當通用,或者在不同公司之間幾乎相同。此時你應該對候選人是誰、為什么他們想在你的公司工作有相當好的了解,你應該能夠在與他們的對話中強調這一點。理想情況下,你也可以要求另一位創始人或投資人,也許是一位天使投資人,聯系那個候選人并強調同樣的理由,為什么他們應該加入你。

David 很坦誠地說,成交 offer 會很困難,尤其是對于早期公司。即使第一個 offer 沒有成功,也沒關系。你會在下一個 offer 中成功的。

如何讓招聘成為優先事項

我特別認同 David 在視頻中提到的一個觀察:很多時候當他與創始人聊天并介紹了一些做好招聘和外展的不同技巧后,一切都說得通,人們都認同,但在接下來的幾周里他們實際上并沒有去做。有很多事情在進行,有很多事情看起來更重要,尤其是如果你還在與外部機構合作,你也會從那里獲得候選人管道。

David 發現真正有幫助的是為自己設定一個時間表并做出承諾。假設我們想每周安排 100 封郵件,這些郵件將在一周內分散發送。你可以在周末做這件事。David 個人在周日晚上做這些,為一周做好準備,知道他要聯系誰,然后從那里開始自動流動。一旦你在你的角色上校準好了,知道你要做什么樣的外展,你甚至可以提前幾周做。

你的目標應該是每周至少與 10 個候選人交談。你可以在一天內完成所有這些,或者根據你的偏好分散一點。如果你每周沒有達到 10 次面試,這可能是一個信號,表明你的外展做得不夠,所以你可以擴大外展規模。想想每周 150 封郵件、200 封郵件等等。

最后,每個創始人都應該參與這個過程。很容易說哦,一個創始人要負責招聘。這會變得非常困難,因為這也意味著不是每個創始人都在招聘過程中給予同樣的投入或校準。所以特別是對于那些早期員工,回到我們在一開始討論的內容,它塑造了文化,這應該是每個創始人都參與并關心去做那個最初外展的事情。

David 提供了一個快速技巧,特別是如果你有一個正在做銷售或日程特別滿的創始人,只需預留一些專門用于尋找人才或咖啡聊天的時間。我覺得這個建議非常實用。很多時候我們說要做某件事,但如果不在日歷上明確預留時間,它就永遠不會發生。

什么時候該雇用招聘人員

在視頻的最后,主持人 Harj 問了一個很多創始人都想知道的問題:當然創始人一開始應該自己做所有招聘,尤其是對于那些最初的幾個員工。但我們應該什么時候考慮雇用招聘人員?也許可以先給我們一個快速入門,合同招聘人員、應急招聘人員和內部招聘人員之間有什么區別?

David 的回答很有意思。他說首先要考慮的是你在接下來的 6 到 12 個月里確定要招聘多少人。這會影響你選擇這三個選項中的哪一個,因為它們也對應著你的承諾水平。

我們從最高承諾開始,那就是雇用一個全職招聘人員。他們加入你的團隊,招聘就是他們的工作職能,他們的目標是為你的團隊帶來新人才。這就是內部招聘。內部招聘人員通常不是按傭金或招聘費來獲得報酬的,他們通常主要有基本工資,然后也有公司的一些股權上漲空間。

第二個承諾稍微低一點的選擇是合同招聘人員或嵌入式招聘人員。他們會每周為你工作一定的小時數。可能會有一個預定義的合同期限,比如 3 個月或 6 個月,但也可能是按月甚至按周安排。這里的優勢是你的成本在某種程度上是可控的,是可預測的,如果需要你也可以調整。例如,如果你的招聘最終沒有你想的那么多。

最后一個選擇是最靈活的,那就是應急招聘人員。對于應急招聘人員,你支付安置費的一個百分比。通常,這在 20% 到 25% 之間,對于更高級的角色可能會更高。這相當昂貴,因為你可能為每個招聘支付 5 萬美元以上,但它也是最靈活的,你可以在任何時候與多個應急招聘人員合作。如果你需要快速做很多招聘并且你有預算支付應急費用,這也可能是最可擴展的選擇。

那么創始人應該什么時候考慮獲得這種幫助?David 認為一旦你在做多個招聘,就應該考慮了。他說他喜歡認為自己一次可以專注做好一個招聘,他的聯合創始人也可以做同樣的事。所以如果他們在做兩個招聘,那大致就是他們的容量了。如果你招聘的人數超過這個,就可以開始考慮這些招聘選擇。

這里的"兩個招聘"是指每月、每季度,還是只要完成它們所需的時間?理想情況下是一個月,但 David 說在他們的情況下,特別是對于早期員工,完成一個招聘花了他們一個多月的時間。他們總是一次只做兩個。他們試過做更多,但效果不好,然后他們把它縮減到每個人一次專注一個角色。

創始人最常犯的三個招聘錯誤

在與 Harj 的對話中,David 總結了他看到創始人在第一次招聘時最常犯的三個錯誤。我覺得這部分總結非常精辟。

第一個錯誤是不推銷公司,不理解招聘實際上完全是關于銷售,講述為什么你的公司很棒,為什么他們應該加入。特別是早期創始人,他們已經對客戶、對投資人做了很多推銷,然后他們也需要為招聘做推銷,但有時這個認知只是稍晚一點才出現。

David 說,他們通常會做什么?是不是直接跳到面試候選人?是的,他們直接跳到面試候選人。有時甚至沒有對自己、對公司進行適當的介紹,沒有說明為什么這是一個令人興奮的地方,而是直接進入更通用的候選人問題。候選人也能感覺到這一點。他們知道自己是否被當作一個流程來對待,他們可能也不會那么興奮。

Harj 補充說,他總是發現,這是你從大公司中脫穎而出的另一種方式,因為招聘人員永遠無法像創始人那樣有效地推銷公司。所以只要通過談論你自己、為什么你創立了公司,讓候選人知道他們正在與創始人通話,這對成交最初的幾個員工來說真的非常有效。David 認為理想情況下,它甚至應該感覺像是對話式的,就像在了解這個人,并對在那里感到興奮,希望他們也有同樣的感覺。

第二個錯誤真的是在外展方面,讓外展更加通用。特別是如果你以收到的入站郵件為基準并使用這些例子,它們通常是相當糟糕的例子,因為平均的招聘外展并不是一封精心制作的郵件。它可能沒有個性化,可能沒有明確的行動號召,可能沒有很好地推銷公司。所以真正從第一性原理思考,什么樣的郵件我會回復,什么樣的郵件會讓我興奮,并嘗試將其用作外展信息的標準。

Harj 說他很想深入了解這一點。David 提到一些與他們合作的公司獲得了 40% 以上的回復率,這不僅僅是品牌,而是他們發送了這些非常精心制作的外展郵件。他們到底做了什么讓這些郵件和消息如此出色?有什么例子浮現在腦海中嗎?

David 認為他們做得好的有兩件事。第一個是他們在實際向誰發送外展方面具有創造性。他們會有相當有創意的尋找策略或尋找人才的方式。也許是和你上同一所高中的人,也許是恰好以前在類似公司工作過的人,你通過那個有一些聯系。所以真正深入思考每個人,我為什么真的要聯系他們?然后這也會反映在外展文本中。

對于 40% 的回復率,這些肯定是個性化的。這可能意味著你要花 5 分鐘來個性化每封外展信息。這需要相當多的時間,但這也是值得的,因為你會聯系到那些肯定不會以其他方式回復的人。

Harj 說這真的很有趣,這與他們在批次中給公司的關于銷售的建議非常相似。很多創始人進來時認為我只需要每天發送一千封郵件,它們不需要個性化,只是數量問題。但他們教給他們的第一件事是不,你實際上必須花時間手工制作每封郵件,使其個性化,如果你想看到任何回復率的話。David 完全同意,認為幾乎所有關于如何銷售的最佳實踐,甚至是來自 YC 內容的,都可以直接應用于招聘。

第三個錯誤 David 沒有在一開始就明確說,但在后續對話中提到了:創始人經常為同一群人招聘,競爭非常激烈。他們問如何在尋找人才時有創造性,找到那些可能不那么有競爭力但同樣有才華的人?

David 認為能夠找到那些在紙面上不明顯,但在面試過程中變得明顯的人,是一個真正的優勢。這也真的很難,所以他認為沒有單一的路徑可以讓它奏效。他看到一些人做的有效的事情是,在某些情況下,只是瀏覽 GitHub,基本上點擊開源項目的貢獻者。在其他情況下,Twitter 策略有時會朝這個方向發展,因為即使你認出一個 Twitter 個人資料,它也可能不是你會點擊的 LinkedIn 個人資料。

創始人通常會特別看重大學背景,但很多優秀的人才可能沒有上過好大學。特別是從競爭優勢的角度來看,如果他們上了好大學并在好公司工作過,他們無論如何都會收到很多外展。如果他們可能只做了這兩件事中的一件,他們可能仍然非常有才華,但他們可能沒有收到那么多外展。

我對這次分享的一些思考

聽完 David 這次分享后,我最大的感受是:招聘本質上就是銷售。很多創業者在銷售產品時非常用心,會精心設計每一封郵件,追蹤每一個數據指標,不斷優化轉化率。但在招聘時,他們卻突然變得隨意起來,群發通用郵件,沒有個性化,也不追蹤效果。這是一個巨大的認知誤區。

我特別認同 David 強調的一點:你的前 10 個員工會定義公司文化。這不是夸張,而是我在觀察許多創業公司后得出的共識。我見過太多公司因為早期招錯了人,導致后來花費數倍的精力去糾正文化問題。而那些從一開始就非常謹慎地選擇早期員工的公司,往往在后續的發展中會順利得多。

另一個讓我印象深刻的觀點是關于速度的優勢。作為早期創業公司,你可以在一周內完成整個招聘流程,而大公司可能需要一個月甚至更長時間。這是你最大的競爭優勢之一。但很多創業者沒有意識到這一點,或者沒有充分利用這個優勢。他們讓招聘流程拖得很長,給了候選人足夠的時間去考慮其他選擇,最終失去了優秀的人才。

David 提到的外展策略也很有啟發性。他強調要找到那些與你有某種獨特聯系的候選人,比如來自同一個國家、使用過相同的技術棧、參與過類似的開源項目等等。這種策略不僅能提高回復率,更重要的是能幫你找到那些真正適合你公司文化的人。而不是簡單地向所有符合基本條件的人發送通用郵件。

關于什么時候該雇用招聘人員,David 的建議是當你同時在做兩個以上的招聘時。我覺得這是一個很實用的標準。很多創始人要么太早雇用招聘人員,導致成本過高,要么太晚雇用,導致自己被招聘工作壓垮。兩個招聘是一個很好的平衡點,既確保創始人對早期員工有足夠的參與度,又不至于讓招聘工作占據創始人所有的時間。

最后,我想說的是,雖然 David 分享的很多技巧和方法都很具體,但最核心的還是那個理念:把招聘當作銷售來做。用同樣的重視程度,同樣的數據驅動方式,同樣的個性化策略。如果你能做到這一點,你在人才爭奪戰中獲勝的機會就會大大增加。畢竟,在創業的早期階段,人才質量往往比產品質量更能決定公司的成敗。

結尾

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