小象超市成為了一堵墻，傳統商超到家訂單回到3年前，盒馬下蠻力做前置倉

　　前置倉生鮮賽道的競爭日趨激烈，小象超市近期發起的一波全國攻勢，已讓傳統商超感到痛苦，在前置倉的大市場——珠三角，一些傳統商超的線上到家單量被打回到了3年前的水平，由此，傳統商超要將到家業務作為新增長引擎的熱情，正被消減。甚至，它們中的一些把小象超市稱之為一堵墻。

　　與此同時，要匹配淘寶即時零售戰略，為阿里引流并規模承接阿里線上到家訂單的盒馬，“重拾”了履約效率更高的獨立前置倉業務，盒馬當下正在快速布點前置倉網絡。

　　現在盒馬每進入一座下沉市場的新開城市場，都會先開或同步開設一些純前置倉。而在盒馬鮮生大店已進入的高線城市，盒馬則力圖迅速構建出一個獨立前置倉的網點覆蓋密度，比如像南京這樣的城市，到年底時，盒馬就可能會布局開出30個左右前置倉。

　　進而，小象超市、盒馬成為了當下維二的兩家于全國還在快速擴張前置倉網點的企業。

　　背后體現的則可能是：這兩家企業的“老板”——美團與阿里，似乎對小時達到家、超市線上化市場有“志在必得”的雄心。

　　一

　　華南

　　在華南珠三角市場，《商業觀察家》近期聽到了很多傳統商超人士對小象超市的“抱怨”。

　　一家知名傳統商超到家業務負責人對《商業觀察家》稱：“我們系統的門店本來可以通過線上到家業務實現增長，但是小象超市擴張速度太快了，而一旦小象開業，我們的到家業績就會回到3年前。像我們這種傳統商超，現在確實做不過小象、樸樸這些前置倉電商，除此之外，還有山姆云倉、盒馬到家等等一大堆到家競爭對手；未來還會有盒馬NB、快樂猴、沃爾瑪社區店、奧樂齊等硬折扣社區超市，它們其實也是在和到家搶生意，所以，傳統門店做到家越來越難，到家業務已經很難作為增長引擎了。”

　　“目前，我們到家業務的主要競爭對手則還是小象，樸樸超市經營能力不錯，能跟小象對打，但樸樸目前在珠三角只布局了深圳和廣州兩座城（樸樸財力等不如美團），小象則已經在東莞、惠州、中山、珠海等地鋪開了。就整個珠三角來看，小象超市前置倉數遠大于樸樸。”

　　至于面對小象的競爭優劣勢，一位珠三角腹地城市的傳統商超的到家業務負責人對《商業觀察家》稱：“小象超市現在的很多倉離我們的倉店就600米左右距離，我們每天會比一下價格，毫無優勢。而如果跟一些同樣的傳統商超玩家來比，比如與永輝比價，我的價格與它則各有優勢。所以，現在的情況是，我們跟小象是完全沒法比的，只能和傳統的比。但客觀現實卻是，如果要生存下來，我們又必須去跟小象競爭，小象不會等我們。”

　　分析小象超市當下于珠三角到家市場的強勢表現，一些市場人士對《商業觀察家》總結了四個支撐因素。

　　1、房租成本比較低——“小象超市單倉500平米左右面積，面積小，非臨街，房租成本5萬元以內，傳統商超線下門店的房租20萬元起步。面積小也帶來水電成本降低。

　　2、營銷成本幾乎沒有——“小象背靠美團流量平臺，流量成本低，當然，它們內部可能也有一些費用承擔。而另一個可笑的情況則是：我們到家增量訂單主要來源于美團閃購，當下的到家平臺中——京東到家、美團閃購、抖音小時達、還有要上的淘寶閃購，我們只有美團閃購這一個渠道是增長的。”

　　所以，傳統商超現在做線上到家在流量端面對的情況是：做到家業務競爭訂單流量的最大對手是小象，但同時它們又依賴美團平臺帶來的到家訂單來競爭。

　　3、極致的用工成本——“小象超市一個前置倉僅幾位自有員工，其他都是第三方勞務用工。”傳統商超做到家，之前的用工成本要高一些。

　　4、開業成本低——“設備方面相比傳統商超少非常多，開業成本極低，折舊費低。所以，如果是同樣的到家業績，費用差距很大。”

　　得益于費用層面的巨大優勢，小象超市當下在珠三角的訂單及銷售起量也很快。

　　“我們了解到的情況是，小象超市在珠三角腹地市場開的倉差不多都在1500個日單以上了，好的倉3000日單以上。而根據小象的成本結構，它單倉2500日單左右就能賺錢，具體雖要看門店的消費商品結構，但2500日單差不多就是小象單倉的一個盈虧平衡值。”

　　“銷售額層面，小象珠三角單倉很多都可以做到日均10萬元銷售以上，好的甚至日均20萬元以上，完全可以支持建倉配送。”

　　“客單價方面，現在很多都是38元免運費配送了（提升了免費配送門檻），最多68元免運費，這個免費配送門檻對于綜合超市來講，不影響‘成交’，顧客湊單太容易了。顧客可能更糾結于是不是要付1元的打包費。”

　　由此，因為小象超市費用層面的巨大優勢，華南的一些傳統商超做到家業務，會把小象超市形容為一堵墻。

　　“我覺得小象超市現在是一堵墻，我們能不能翻過、繞過這堵墻，是有可能的。但是到目前為止，傳統商超都還沒有找到翻過去的路子。不止是我們，包括像永輝這樣體量的傳統玩家，現在在珠三角也很難靠線上到家訂單拉動增長了，它的到家業務如果還是跟線下門店同價，也是沒有前途的。”

　　根據永輝的財報數據，永輝這樣體量的全國性玩家，其到家業務近些年來的業績，也一直處于回撤中，銷售額低于三年前。

　　“2025年永輝前三季度線上業務營收77.8億元，占主營收入比18.33%。

　　2024年永輝前三季度線上業務營收115億元，占主營收入比21.21%。

　　2023年永輝前三季度線上業務營收122億元，占主營收入比19.75%。

　　2022年永輝前三季度線上業務營收116億元，占主營收入比16.4%。”

　　二

　　華東

　　在華東市場，領先的純前置倉玩家主要有三家：小象、盒馬鮮生、叮咚買菜。（付費會員制的山姆另算）

　　這三家企業的用戶群有所不同，盒馬鮮生更高端一點，叮咚買菜相對盒馬鮮生的用戶定位低一點，小象則相對叮咚買菜，有更多的價格敏感型用戶。

　　這三家企業在華東各城市的到家份額上也有差異，比如在上海市場，有接近叮咚買菜的市場人士對《商業觀察家》稱，在三季度時，叮咚買菜上海單量依然還是小象的2.5-3倍；在南京，有接近盒馬的市場人士告訴《商業觀察家》，小象想通過在盒馬各家門店“交匯處”布點打南京市場，但目前盒馬南京最大。

　　而在這三家企業之下，傳統商超企業要向上突破，將線上到家作為增長發展引擎，時下也非常困難。

　　一家做社區市場的線下生鮮超市負責人告訴《商業觀察家》：“現在很多傳統企業都說不做到家業務了，這并不是因為它們不想做，而是做不起來，因為各方面能力差距比較大，虧損太大。

　　比如，線上到家重要的一塊成本是發券成本，發券效率對于做線上業務很重要。我們做到家業務時，線下的財務體系根本控制不了、匹配不了線上發券，出現過消費者只付十幾塊現金就能買90元商品的情況。還比如我們派'臥底'去學習能力也學不了，派去的‘臥底’都被抓住了。而線上的企業其實更頻繁地相互之間派‘臥底’，但是你卻抓不住它。它們可能有大數據及手機通訊數據方面的優勢。”

　　大潤發是華東市場大賣場業態的領導者，它當下也想通過在社區架設獨立的前置倉來做到家業務。目前，大潤發的前置倉面積在800平米左右，做大型前置倉模型，經營7000多支SKU，到三季度末，大潤發已于上海閔行、江陰五星（店倉）、清遠清城、沈陽大東、濟南唐冶開了5個前置倉（近期，合肥也開了一個前置倉。）

　　同時，大潤發還在對幾十個點位做評估，評估能不能開前置倉，主要集中在華東區域市場。

　　但即便是大型企業如大潤發做前置倉到家，當下也很困難，模式到目前可能還沒跑通。

　　為什么沒有跑通？主要有三個方面因素的制約。

　　1、缺爆品。

　　大潤發前置倉的運營模式和大賣場差不多，商品和大賣場一樣，價格也和大賣場一樣，很多品類還是進場費二房東盈利模式，商品缺乏爆品。

　　爆品，則直接關系到社區市場的滲透、線上的流量成本，以及消費習慣的固化能力。

　　做前置倉，不像線下門店有自然流量，所以，必須要有能“引流”的爆品矩陣。像叮咚買菜在華東的蔬菜就做得很強勢，小象超市在包裝飲用水、部分生鮮品類，以及一些長尾商品建立了優勢。

　　更重要的是，得益于美團平臺的閃電倉業務，讓閃電倉前期教育了市場，做出了數據，培養出了到家消費習慣（流量基礎），使得小象超市后續能基于此快速成長。

　　2、單倉單量還不足。

　　據《商業觀察家》了解，大潤發當下試驗的前置倉單量，如果能在現有基礎上翻一倍，倉端就可能盈利。

　　這塊會有一定挑戰，因為其他前置倉生鮮電商已經在加快布點華東市場、華東下沉市場，并形成了一定的布局密度。

　　而隨著線上到家市場的逐漸成熟與穩定，單個社區市場的單量也將會“恒定”，這個時候，后進者要在已被布點的社區做出足夠盈虧平衡的單量基礎就相對會更困難。

　　所以，現在在華東的下沉到家市場，各家企業在搶“窗口期”。

　　3、成本太高。

　　因為單量還在爬坡，以及還是大賣場的商品模型做線上到家，大潤發試驗的前置倉成本比較高，生鮮的損耗也比較大。

　　三

　　盒馬

　　盒馬于當下的純前置倉市場，似乎在“補課”，從對前置倉不看好、不感興趣到現在下蠻力地“補課”。

　　目前，盒馬鮮生大店每進入一座下沉市場新開城市場，都會先開或同步開設一些前置倉。而在盒馬鮮生已進入的高線城市，盒馬則力圖迅速構建出一個獨立前置倉的網點覆蓋密度，比如像南京這樣的城市，到年底時，盒馬就可能就會開出30個左右獨立前置倉。

　　就《商業觀察家》來看，盒馬之所以會重視前置倉，可能有兩方面原因。

　　一、集團需求。

　　阿里需要流量，想做強一日三餐高頻場景帶流量，在這塊，阿里當下是百億級往里面砸錢。

　　一方面，阿里可能需要前置倉來豐滿這個場景。另一方面，基于一日三餐高頻場景大代價砸下來的訂單，也需要有規模履約能力，能接住流量。

　　前置倉則能“大進大出”規模履約吞吐小時達到家訂單。它的單店單倉開業投入小，能快速布點。

　　二、布局考慮。

　　盒馬當下在做的模型是大店（賣美好生活的盒馬鮮生大店）+小店（賣性價比的盒馬NB硬折扣社區超市）+前置倉的布局，通過這樣的大帶小、1+N的布局，滲透到每個城市的角落，密不透風，進而整體拿下這座城市。

　　盒馬鮮生大店選址難，對社區的滲透率偏低；盒馬NB硬折扣社區超市商鋪租金高，人效高，品效高，能賣便宜；盒馬前置倉也是做社區市場，相比社區超市，租金便宜，人效相對不高，相對不便宜，但半小時配送到家便利，前置倉與社區超市有一定競爭，及互補。

　　所以，這三個業態都有一定的存在價值。中國的生鮮，及“一日三餐”市場也很難通過一個業態來滿足全部需求。

　　尤其是在線上到家市場，盒馬現在做到家有一個“瓶頸”，就是盒馬現在主要通過盒馬鮮生大店——店倉合一的方式做線上到家，但是盒馬鮮生單店線上到家訂單量到3500日單，以及訂單占比到60%后，要持續做高線上到家單量就會出現“負荷過重”問題，導致履約不及時、差錯等履約問題增多。

　　通過開設前置倉增加到家訂單履約能力，能解決這個問題。

　　不過，增加的前置倉也會帶來一些問題。

　　有市場人士對《商業觀察家》稱：“盒馬鮮生大店與前置倉主要都是做到家業務，現在，前置倉大量布點開滿以后，那未來還要不要開盒馬鮮生線下門店？一些地方可能就沒必要開了。而不開線下大店，那么，也就沒有線下門店能帶來的自然流量了。”

　　前置倉的大力投入，在盒馬內部會引發“賽馬”。

　　“盒馬未來到底是追線上流量，還是要盈利？如果是要盈利，盒馬鮮生大店的線上到家訂單不能做得太高，到家訂單成本比到店高，像盒馬鮮生的一些新開店，比如江蘇銷售最高的徐州店，只有1成左右訂單是線上到家訂單，9成訂單是線下到店訂單，這家店就很賺錢。但是盒馬通過開店賺的這點線下利潤對于阿里又有什么意義？”

　　“而如果是要追線上流量，那可能就比較難賺錢，同時，像在盒馬買面包的用戶流量及數據，對于阿里平臺到底又能產生什么價值？或者說怎么才能更好協同產生出更好的價值？”

　　商業觀察家

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