娃哈哈繼承之戰懸而未決，宗馥莉勝算幾何？

撰 文|周 琪

娃哈哈繼承之戰風波不斷。創始人宗慶后之女宗馥莉曾被認為是當仁不讓的繼任者，但在宗慶后去世短短600多天后，其身份經歷了從“接班人”到“出局者”的過山車一般的轉變。

宗馥莉先是于2024年7月遞交了一紙辭職信，明指“杭州上城區政府以及部分娃哈哈股東對自己經營管理合理性提出質疑”，辭任僅一周后，“經過友好協商”，宗馥莉官復原職，因此被外界解讀為“以退為進”。最近發生的第二次獲得了集團董事會的批準及確認，消息人士稱其辭職的直接原因是商標使用“不合規”，這也預示著國資股東與宗馥莉已有分歧，長期處于“有股無權”的國資打破沉默，一場圍繞財富歸屬、公司控制與國家利益的多重博弈正拉開帷幕。

誰的娃哈哈？

娃哈哈事件不是一個孤立的特殊事件，它映射出很多中國乃至全世界的家族企業以及民營企業的“接班難”問題。

在此次風波之前，很多人以為娃哈哈是宗慶后創立的民營企業，但實際上，娃哈哈集團的股權結構很清晰：杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（國資）持股46%，宗馥莉繼承宗慶后股份持股29.4%，娃哈哈集團職工持股會持股24.6%。

復雜的是“娃哈哈系”子公司（宏勝集團）縱橫交錯的股權結構，娃哈哈的眾多生產商直接或間接被宗馥莉控制，與集團無股權關系。換言之，國資控制的娃哈哈集團只擁有娃哈哈商標，而大量的實體企業已經脫離了集團的控制，牢牢掌握在宗氏家族手中，構成烙印著“宗慶后”的商業帝國。

宗慶后在世時，通過其創始人和領導者的地位，對公司擁有遠超其股權比例的絕對控制權。這種“光環”在他去世后，接班人難以完全復制。娃哈哈事件爭議和矛盾的焦點便在于企業的控制權乃至歸屬權問題。

宗馥莉掌權以來，“收權”意圖明顯。

比如，對內，在集團啟動改革：調整組織架構、更新管理團隊，核心管理層幾乎全面更換，部分核心部門的員工與經銷商合同轉簽至宏勝飲料體系。對外，將杜建英（宗慶后子女宗繼昌、宗婕莉的生母）控股和參股的娃哈哈旗下分公司的產能進行關閉和轉移以及試圖轉移娃哈哈商標。

通過一系列的操作，宗馥莉的目的在于獲得像宗慶后一樣對娃哈哈系的控制權以及絕對的話語權，然而過程顯然不順利。她曾兩度辭去娃哈哈集團的職務，第二次獲得了集團董事會的批準及確認。

最新進展是，在辭掉娃哈哈包括董事長、公司法人等關鍵職務一個多月后，宗馥莉又重返娃哈哈，以娃哈哈供應商宏勝飲料集團總裁的身份行事。

這意味著，在宗慶后去世短短600多天后，身處風暴中心的宗馥莉經歷了從“接班人”到“出局者”的轉變。這場持續進行的風暴給娃哈哈的未來蒙上了一層厚重的陰影，使其發展前景充滿了不確定性。

在《重塑公司治理》作者、清華大學經濟管理學院金融系長聘教授陸瑤看來，以娃哈哈為代表的中國民營企業發展至今，不再是幾個人合伙的小作坊，而是不斷向著大型、專業化、完善的治理結構演進，在這個過程中，它的股權和控制權，也在不斷朝著公眾化的方向演變。

企業規模小的時候，所有資源及其控制權都集中在企業或者家族的內部，這無可厚非。家族企業最主要的特點是所有權和經營權都在家族手中, 具有很強的財務封閉性和人才封閉性。但隨著規模的擴大，企業需要擴充資本、人才的來源，其制度安排需要符合監管和市場發展的需求，在這種情況下，企業的傳承要嚴格遵守經濟、社會、法制規律，不再是一個人說了算。宗馥莉從爭議改革到主動退場，既是個體的選擇，也是家族企業難以避免的結構性結局。

“娃哈哈減去宗慶

后等于零”：強人

管理的“雙刃劍”

中國自古以來就有“富不過三代”的說法，其實這也并非中國獨有，而是全世界都很普遍的現象。美國人的說法是“三代之內從工人裝回到工人裝”（shirtsleeves to shirtsleeves in three generations），形容第一代創業者賺到的錢，到孫子那輩就會家財散盡。

娃哈哈的企業治理一度依賴宗慶后的人設及其在社會上的影響力，他的人設可以吸引優秀的人才加入，吸引資本助力企業發展，吸引消費者為產品買單。宗馥莉曾在一次采訪中表示，“娃哈哈減去宗慶后等于零”。一句話，道出了宗慶后之于娃哈哈的重要意義。

“一代”企業家把大部分注意力放在如何讓企業生存和發展上，兩代之間情感和理念“失聯”。宗馥莉繼承了宗慶后的股權和資產，卻難以繼承他的人設和影響力，“二代”與“一代”的理念和行事風格相差甚遠，導致她在內部推動的變革很難取得員工發自內心的支持和信任。

很多“二代”意識不到，有形的股權和資產傳承容易，無形的影響力和聲譽傳承很難。

宗慶后憑借其威望、強硬的作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。擁有兩萬多名員工的娃哈哈，連個“副總”都沒有，因為宗慶后相信，搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。

對企業而言，并不存在“民主更好”或者“專制更好”的天然假設。當企業需要快速發展，或者迅速應對突發事件時，“專制”不見得是壞事。尤其當權力集中在特別優秀的企業家手上時，“專制”比“民主”更有利于企業的發展。當然，不可否認，“專制”也容易滋生腐敗和個人的極端行為。

在陸瑤看來，“強人管理”對娃哈哈而言是一把“雙刃劍”。一方面，企業有更強的執行力，因為宗慶后很少受到內部人的質疑，更容易執行個人意志和命令；另一方面也削弱了內部監督的力度與可能性。

公司治理的監督體系包括內部監督（如內部審計、董事會內審委員會）和外部監督（如外部審計、監管機構、股東等）。其中，內部監督就包括自下而上的員工監督老板。公司的很多問題，內部員工比外部股東更了解。內部員工的態度對于管理層、治理層來講要比外部的股東來得強硬，因為他們了解公司，更容易知道哪里會有問題。

世界頂級金融學術期刊《金融學季刊》（Journal of Finance）曾發表一篇題為“誰會舉報公司欺詐行為”（Who Blows the Whistle on Corporate Fraud）的論文。作者通過研究發現，在美國，揭發財務造假、上市公司違規，最主要的渠道既不是SEC（美國證券交易委員會），也不是律師，機構投資者，股東，而是內部員工。這體現了內部監督的重要性。

娃哈哈的“家文化”強調員工對企業的“忠誠”，宗慶后認為自己扮演著“家長”的角色，員工的忠誠是建立在對這個“家”的認同之上。這種文化旨在將員工視為家庭成員，構建利益共同體，通過利益一致來增強企業凝聚力。

陸瑤在《重塑公司治理》中指出，忠誠文化也會變相地影響治理水平。這種影響有時是正向的, 如對公司盡到忠實義務、保守公司秘密等; 有時則是負向的，如單純甚至毫無原則地對老板忠誠, 反而會導致不能及時發現公司存在的問題，影響公司的治理水平。

從公司治理角度，企業不僅要接受制度約束，通過規則和制度來約束行為，也要在內部建立一套完善的軟性治理體系，在實現商業目標的同時，兼顧股東、員工、社會等各方利益，提升企業的整體效率和可持續發展能力。

給家族企業的啟示：

傳承的不是企業，而是財富

中國百強家族企業創始人的平均年齡已超過60歲，代際傳承迫在眉睫。“創業與守成孰難”這一亙古辯題至今未有滿意答案，“富不過三代”似乎也已成為家族企業難以打破的魔咒。

娃哈哈“傳宗”風波暴露了企業在創始人年邁時，如果仍依賴“家長文化”和道德光環，將難以平穩過渡到下一代。它警示企業界需要擺脫“家長文化”，回歸戰略規劃和公司治理，特別是要依靠以信托制度為核心的家族與公司治理來實現企業和財富的有序傳承。

正如《重塑公司治理》中指出，家族制企業通過非正式的傳統家族倫理道德的自發作用來規范、配置資源和協調各種關系，企業缺乏有效的規章制度，即使存在也難以嚴格執行。

如何選擇繼承人及如何處理好諸多繼承人之間的關系，對于家族制企業的領導者一直是個非常棘手卻又無法回避的問題。在任何情況下, 不平均分配股權都將引起相互嫉妒, 從而導致作為競爭對手的后代之間發生爭權奪利、骨肉相殘的現象。而家族制企業一旦失去了和睦、協作、凝聚力等制勝的法寶，其成功就無從談起。

在數智經濟轉型和技術創新的時代背景下, 家族企業若要實現傳承, 其管理思路也必須從管理企業轉向管理資本。家族企業若要解決公司治理問題，必須銘記在心的是，傳承的不是企業，而是財富。

財富的內涵十分廣泛，既包括有形的物質資產（如房產、設備），也包括無形的非物質財富（如品牌、商譽、知識產權、核心技術等）。在數智經濟時代，家族企業必須接受技術的升級和業務的轉型，不斷地改進業務內容和技術水平，將財富匹配在與時俱進的技術、商業模式、業務上，只有這樣，才能確保真正的傳承，企業才能穿越周期。

陸瑤提醒，從實際操作層面，創始人要做好子女接班的準備工作，不僅是股權的繼承，更重要的是“二代”能力、人設的培養。制度層面，當“二代”具備足夠的能力取得股東和員工的信任和支持，也可以通過制度設計賦予其更多投票權。另外，董事會的結構也要設計得更加科學，比如加入技術人員的貢獻，同時擴大董事會的格局，將傳統的公司治理委員會轉變為ESG委員會，向更多的利益相關者負責等等。

正如宗慶后所說：“娃哈哈不是哪一個股東的”，它屬于所有參與其中的人們。這句話道出了現代企業治理的本質——一個企業的生命力，不是建立在某個人的意志之上，而是建立在利益相關者的共識與協作之上。

經濟在發展，社會在進步，公司治理也要與時俱進，理念要重塑。具體到中國實踐，無論國有企業還是民營企業，本質上目標都是一致的，即服務于社會經濟的發展。國有企業作為“壓艙石”，在服務社會的同時也要追求資產保值增值和企業盈利，民營企業在追求經濟利益的同時也不能不考慮取之于民、用之于民。只有本著對社會乃至人類負責的態度，企業才能實現高質量、可持續發展，缺乏這個格局，企業很難真正走得長遠。