毛戈平，成不了“中國香奈兒”

作者：賈賀輝 | 編輯：小魚

“毛戈平離奢侈品美妝，還差一個‘老佛爺’?！?/strong>

好文3688字 | 8分鐘閱讀

圖源自電視劇《余生，請多指教》

想要走向國際的毛戈平，正在尋找新的增長故事。

近兩年，高端美妝市場的競爭日趨白熱化，雅詩蘭黛、蘭蔻等國際品牌依托數十年積淀的品牌敘事與成熟的全球營銷體系，在中國市場構筑起難以逾越的護城河。毛戈平卻以“國貨彩妝第一股”之姿，硬生生在這片紅海中撕開一道缺口。

9月，毛戈平化妝品股份有限公司（下稱“毛戈平”）交出上市后首份半年報：2025年上半年，該公司實現收入25.88億元，同比增長31.3%；凈利潤6.70億元，同比增長36.1%。毛利率為84.2%，幾乎接近蘋果兩倍，超過愛馬仕，LVMH。

在最近的財報中，毛戈平顯然已不滿足于國內市場，表示準備戰略性地進軍海外市場，在海外市場建設百貨商店專柜及網店雙渠道。

作為我國高端美妝的代表，在國產品牌普遍面臨的“大而不強”、難以突破高端天花板的共性難題時，毛戈平卻實現了產品高溢價之路，開啟走向海外的新征程。那么，毛戈平究竟做對了什么？毛戈平國際化道路會順利嗎，毛戈平距國際美妝大牌還有多遠？

一個創始人IP 撐起上億IPO

毛戈平的突圍，始于精準踩中了“國產高端彩妝”這一空白。作為化妝師自創品牌，創立之初，毛戈平將目標定位至“專業級彩妝”，與國際一線品牌正面交鋒。

創立初期，毛戈平以“名人效益”和“專業口碑”開路，通過宣傳個人獲獎事跡+影視劇經典角色+化妝品使用技巧等，逐步建立起“毛戈平=換頭術大師”的強勢認同。在這一過程中，消費者對毛戈平個人技藝的崇拜日益加深，對產品價值的信任度也水漲船高。

加之毛戈平踩中了2018年前后國潮熱和直播紅利，順勢成為與“美妝網紅”花西子等品牌并肩的國潮美妝名片。

為了支撐“高端化”定位，毛戈平將發展關鍵命題定位于構建和維系自己的高端形象，換句話說，讓消費者覺得“值”。

定價上，毛戈平將單品定價在300-1000元之間，直接對標雅詩蘭黛等高端品牌；線下渠道上，毛戈平將專柜開進了高端百貨或購物中心，如上海徐家匯、杭州大廈、北京SKP等等，與國際一線大牌同臺競技，以場景賦能品牌價值。

這和雅詩蘭黛創業初期的發展路徑類似。當時雅詩蘭黛創始人價格定得比同行高、將店開進百貨公司，目的便是奠定品牌“高端”基調。用雅詩蘭黛夫人的話來說：“產品價格雖高，但應該由消費者為高價格賦予意義——無論是更優的體驗、社交資本，還是情感認同?！?/p>

更難得的是，毛戈平將美妝專柜升級成了“信任制造場”。在全國各地的專柜，毛戈平配有超過2800名美妝顧問，相當于每個專柜平均要配有6-7位美妝顧問，為消費者提供專業的試妝。

美妝顧問們個個經過“毛氏”體系化的培訓與實戰磨煉，購物時，會以"一對一改妝教學"服務，用專業技法讓消費者直觀看到妝容變化。有消費者表示，毛戈平的柜姐會認真幫你進行改妝，讓消費者產生一種如果不用毛戈平的產品，就無法達到這種效果的深刻印象。而國際大牌在這一方面的做法則較為遜色。

這種“以妝帶品”的轉化邏輯，成功建立了專柜觸達消費者→消費場景轉化為學習和信任的場域→建立起極強的用戶粘性→產品復購的信任鏈路，強化了服務壁壘。

數據印證了這一策略的有效性，官方顯示，毛戈平注冊會員的復購率（同一年里購買兩次及兩次以上的用戶占比），線上渠道為 27.5%，線下渠道為 34.9%，線下的渠道粘性明顯更高于線上。

除此之外，毛戈平化妝藝術培訓業務進一步強化了毛戈平“彩妝教父”的個人神話。

在營收構成上，自于化妝藝術的培訓成為最獨特的一筆。2024 年，毛戈平化妝藝術培訓創造了 1.5 億元營收，同比增長 45.8%。

財報顯示，毛戈平藝術培訓學校畢業生超15萬名，24年化妝藝術培訓收入為1.52億元，同期招收學員數量為6000余名，換算下來學費大約在2.5萬元/人水平，比肩國內本科大學四年的學費（2.8萬元）。

但雖然整體營收貢獻有限，但其價值早已更超出了業績本身。

一方面，線下培訓學校成為精準的流量入口和品牌信徒孵化器——學員通過學習成為品牌理念的認同者與傳播者，形成持續不斷的“自來水”流量，反哺毛戈平產品銷量。

另一方面，毛戈平的信徒們教眾們——藝術培訓業務所培養的眾多畢業生，滲透進化妝行業鏈條、不同品牌業務之間，在行業內形成影響力共振。

不難看出，毛戈平構建出了渠道控制力（百貨稀缺性）+產品技術壁壘（底妝產品高復購率）+運營精細化（線上線下不同SKU）的差異化壁壘，飛輪轉起來了，協同能量便會噴薄而出。

毛戈平的焦慮 香奈兒經歷過

盡管毛戈平已成功登陸資本市場，坐穩“國貨高端美妝第一股”的交椅，但其品牌聲量與高端品牌的 CPB、SK-II、海藍之謎乃至香奈兒之間，依然橫亙著一道無形的鴻溝。不少人也對其“能否長期穩固高端定位”持懷疑態度。

這樣的困局，早在另一個傳奇品牌的成長史中埋下過伏筆——那就是同樣從創始人IP崛起的香奈兒。

創始人可可·香奈兒(Coco Chanel)寫滿反叛精神的一生，本就是一部法國女性意識覺醒的歷史。出身貧寒，幼年喪母，修道院長大、縫紉店打工......這些苦難沒有成為她的枷鎖，反而鑄就了她不服輸的底色?！吧顝牟蝗缥宜?，所以我要改造生活?！边@句話不僅定義了她的人生，更成為品牌的精神原點。

從雙C Logo 珠寶飾品，到經典小黑裙，再到 5 號香水.......她將自身的經歷、審美與信念，灌注到每一件產品中。在那個女性普遍無法實現經濟獨立的時代，可可·香奈兒成為了女性主義覺醒的先鋒。

如果一個商品的背后沒有品牌精神，就只是一件普通的物品，而不是品牌產品。而灌注了自由精神的香奈兒商品，便超越了物理功能，成為具有精神意義的符號。這正是品牌從“個人影響力”升華為“品牌資產”的關鍵環節。

不過，在邁向全球奢侈品巨頭的過程中，香奈兒遇到了一道“坎”。

1971年，創始人香奈兒去世后，品牌陷入典型的“創始人IP困境”——當品牌的生命力高度綁定于創始人時，必然會埋下了難以獨立發展的隱憂。

香奈兒的破局之道，始于一次歷史性的交棒。1983年，香奈兒品牌老板阿蘭·韋特海默的力邀下，“老佛爺”卡爾·拉格斐離開蔻依加盟香奈兒，執掌香奈兒設計大權，肩負起這個法國品牌復興的重任。

卡爾·拉格斐的智慧在于，不顛覆傳統的前提下注入新鮮另案，即提煉可可·香奈兒的精神核心，改良比例留住忠心客；創新性加入運動、搖滾元素，吸引一眾年輕人眼光；放大高級定制精湛工藝，每一季的時裝秀都打造成潮流革命。

他的執掌下，香奈兒不僅重獲生機，更穩居奢侈品金字塔頂端。

再往深里看，深入剖析香奈兒的成功轉型，其建立在三大戰略支柱之上，這對當下的“毛戈平們”具有深刻的借鑒意義。

其一，創意與經營的制度性分離。

一個不為大眾所知的事實是，自香奈兒品牌創立至今，掌控它的并非香奈兒女士或其后代，而是一個極為低調但成功的猶太家族——韋特海默家族（Wertheimer）。

在 “創意” 與 “經營” 的分離機制下，香奈兒本人雖然離開，但品牌的核心調性、專業精神得以保留。在新傳承者接管后，依托集團的強大供應鏈、研發和全球渠道網絡，便能夠繼續實現獨立運轉和擴張。

這也是香奈兒集團重新站上巔峰的原因之一，即實現了 “個人化”將去創始人IP轉化為品牌符號。這也是，卡爾·拉格斐所說的，“當你在購買一件CHANEL的作品時，你是在購買一種理念。”

其二，系統化的品牌敘事構建。香奈兒深諳，奢侈品需要圍繞贏得消費者的品牌偏好和價值認同而展開的競爭，真正的奢侈品牌賣的不是物理產品，而是其背后的文化精神以及生活方式。

為此，香奈兒構建了一套多維度的文化敘事體系，通過時裝秀、藝術贊助、品牌博物館等等高端載體，傳遞時尚態度和前沿理念，讓香奈兒成為時尚生活方式的代名詞；還拍攝《Coco Chanel》自傳電影、出版書籍，將品牌故事升華為文化符號。

隨著“想要無可取代，必須與眾不同”等經典語錄流出，香奈兒逐漸成為歷久彌新的傳奇。而當品牌擁有了這樣的文化與價值觀，它便不再依賴創始人個體的生命周期，而是沉淀為品牌文化以及品牌資產。

其三，全鏈路的一致性。香奈兒不僅擁有全球門店網絡、供應鏈體系等有形資產，更擁有著深厚的品牌聲譽這一無形資產。在長久發展中，香奈兒從產品設計、營銷傳播到門店體驗，確保品牌承諾在每一個觸點都得到一致體現，這一切，都構建獨特的品牌心智認同。

香奈兒的歷程揭示了一個深刻的品牌哲學：真正的奢侈，不是產品的價格標簽，而是品牌將創始人精神制度化為可持續系統能力的過程。

對毛戈平而言，香奈兒的解法指向一個核心命題：如何將個人名字升華為品牌理念，將技藝優勢轉化為系統能力，將短期熱度延伸為長期價值。

“毛戈平們”還需向上一躍

隨著最新財報披露海外擴張計劃，毛戈平正從“中國高端美妝第一股”邁向“全球美妝品牌”。然而，倘若不能完成從個人IP驅動到系統能力構建的蛻變，其國際化征程將面臨巨大風險。

這種風險主要來自幾方面。

其一，個人經驗的局限性。創始人毛戈平已年過60，其美學體系深深植根于舞臺劇、影視劇等傳統領域。面對瞬息萬變的年輕消費市場，他在采訪中坦言需要不斷學習年輕人的喜好，流露出轉型期的困惑。而隨著流量漸褪，建立在技藝之上高溢價能否持續，需要打上一個問號。

其二，商業模式的結構性矛盾。毛戈平比肩國際大牌的超高毛利率，但卻采取了節省成本的代工模式，長期因“重營銷、輕研發”保守詬病。

2021 年至 2024 年，毛戈平的研發投入分別為1370.3萬元、1454.8萬元、2397.5萬元和3231.1萬元，盡管費用逐年增加，但其營收占比始終不足1%，再加上委托給第三方ODM的生產模式（杭州在建產能預計26年投產），很難不讓消費者產生“憑什么這么貴”的質疑。

其三，國內經驗的國外適配度。毛戈平的優勢在于更懂中國消費者的 “妝容痛點”，面對海外人群不同面部骨骼類型，如何通過研發將創始人理念轉化為普適性產品，將成為一大難題。

面對這些挑戰，毛戈平需要構建穿越周期的系統能力：

其一，跳出創始人IP局限。這幾年毛戈平也在改變，品牌方也意識到弱化創始人IP的重要性，推出五季故宮系列、亞運會系列等等，挖掘東方美學特色，豐富文化內涵。但國潮崛起的當下，如何跳出同質化，將國潮文化轉化為品牌自身價值，將成為一大考驗。

對于毛戈平而言，更急切的是，提煉出獨屬于毛式的核心美學理念或精神，并將其轉化為一套完整的、可延伸的符號系統和精神主張，并尋找并培養傳承者；同時，與消費者進行更深度的溝通，“卷”心智，通過全方位的品牌建設，穩固并擴大市場份額。

其次，提高研發能力，豐富產品矩陣。目前，毛戈平主營MAOGEPING和至愛終生兩大美妝品牌，并發展出彩妝、護膚品和香水三大品類。

財報顯示，今年上半年彩妝實現收入14.22億元，同比增長31.1%，銷量905.98萬件；護膚實現收入14.22億元，同比增長33.4%，銷量309.47萬件；第三大品類高端香水系列——，“國韻凝香”和“聞道東方”也已經面世。

但可見的是，無論是護膚產品或是香水品類，從推出至今，市場熱度和聲量都不算高，整體遠不如主品牌。未來還需要在自研產品、鞏固自身“以妝帶品“的技術優勢等方面下苦功。

其三，優化管理人模式。中國化妝師品牌，則普遍面臨組織治理現代化滯后的瓶頸，毛戈平也不例外。目前，毛戈平仍保持高度家族化管理，創始人及家族成員持股比例近90%，關鍵崗位多由親信擔任，職業經理人空間有限。

從資本市場來看這確實是重大風險因素，未來唯有通過專業 IP + 成熟組織模式，方能既保留化妝師的技術靈魂，又嫁接系統化運營能力，將短期的技術優勢轉化為可持續的品牌生命力。

其四，資本化運用。很多成功上市的國貨美妝品牌會尋求海外市場擴張，例如通過收購、合作、品牌授權等方式進入國際市場，提升品牌的全球競爭力。

在最新財報，毛戈平寫到，將探索戰略投資及收購的機會，來補充品牌的矩陣，同時還將繼續探索新的品牌矩陣的組合，不僅站穩高端美妝的市場，而是進一步成長為國貨高端美妝集團。

毛戈平能否成為“中國香奈兒”尚需時間驗證，但對毛戈平而言來說，目前向前一步的最優解，是完成從 “個人IP” 到 “系統品牌” 的蛻變，在激烈的市場競爭和代際變遷中保持持久的生命力。但無論如何，毛戈平已然走在國貨美妝高端化的前列，未來如何，還是讓子彈飛一會兒。

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