星巴克出售對超市轉型的最大啟示：快節奏，不功利

星巴克出售中國業務6成股權一事，對于中國超市業當下的轉型也有很大的啟示意義。

就《商業觀察家》來看，星巴克之所以需要出售其中國業務控股權，來尋找中國合作伙伴“助力”其的中國業務，核心原因在于：星巴克失于周轉。

這是其對中國超市當下的生鮮加工化轉型發展的一個最大啟示。

現在的現制咖飲連鎖企業做的其實是咖飲零售化。

星巴克傳統連鎖復制模型是布局于交流要道，人群流動性大的商圈，比如購物中心、商務中心、旅游景點等，做的是商務場景、旅游場景等的“第三空間”——一個為“流動性”人群提供舒適、有文化、能帶來一定身份增值的咖啡現飲空間。這個模型之所以能成立，就是因為它提升了過往茶飲現飲市場的零售周轉效率。

傳統在社區等地方提供座位現飲的咖啡店茶飲店（非交通要道），像北京的一些社區，百萬級的房租，座位也總是滿客，但它開不下去，因為人們點一杯咖啡會在店內坐一上午、坐一天，而這無法負擔起“空間”的高租金。

在生活節奏慢的低線市場茶館，人們也是在店內坐一天坐一上午，但相比高線市場，低線市場的“空間”租金水平要低很多，所以，我們在低線市場還能看到很多“悠閑”的茶館。

星巴克由于集中做商務等流動性場景等的“第三空間”，進而它在原有的現飲咖啡茶飲市場中，提升了“空間”內座位的“翻臺”與咖啡零售周轉效率——人們在星巴克不會像在社區那樣點一倍咖啡坐一下午，坐一天。

基于此，星巴克得以凸顯，并在高線市場迅速布滿“交通要道”做出了一個大連鎖體量。

但市場還在發展。

后續出現的外賣咖啡、店取咖啡等，雖沒有提供“第三空間”，但它們在星巴克的基礎上進一步提升了現制咖啡的零售周轉效率。

不管是外賣咖啡也好，還是線上點單店取咖啡也好，像瑞幸這樣的玩家，數字化成為了它的標簽，但這其實不是它們的根本，它們現有模型的關鍵點則是它們在星巴克的基礎上持續提升了咖飲零售的周轉效率。

進而，它們代表了未來，因為擴大化的財政需求，會持續提升租金等成本的上升，在一個周期內，這樣的“財政慣性”很難逆。

由此，星巴克當下面臨的一個核心問題就是：在現制咖啡賽道已經出現了更高周轉效率玩家的情況下，它需要找到市場空間來提升既有的周轉效率，跟上行業的周轉效率水平，甚至是去超越。

它的出售則顯示，它沒有能力做到這一點，它需要外力幫助。

這對超市當下的生鮮加工化（初級農產品消費升級）轉型，也有很大啟示。

超市當下在做的生鮮加工化轉型，核心也是要通過餐飲零售化來拉升周轉，如果不能提升周轉效率，高租金等趨勢下，未來也是打不平的。

雖然超市的生鮮加工化轉型能提振毛利（熟食相比生鮮等初級農產品多了一道加工附加值，毛利能提升，毛利水平在生鮮與餐飲之間），消費端也有需求——年輕人不做飯了，以及小家庭化、老齡化趨勢對熟食商品也有了更大的需求，很多超市計劃把熟食等3R商品銷售占比做30%以上，但如果周轉效率不高，只是通過提高單價來做，未來可能也是會缺乏競爭力的，成本也是打不平的。

所以，要提升周轉。

現在，老超市的生鮮加工化轉型，難在什么地方呢？主要的一塊就是老超市歲數大了，身體的各方面機能適應不了快節奏，或者說需要更長的時間去適應。這制約了周轉效率提升。

同時，生鮮的加工化、熟食化，又讓超市相比過往需要承擔起更大的食品安全責任——既然熟食商品是超市自有自制的，那你就需要負更大的責任。

由此，做個這個業務需要很強的道德水準與精細化管理能力，如果還是像過去那樣的功利，那樣的粗放，出了食品安全問題，超市的牌子就砸了，那也就做不下去了。

所以，現在這年頭要做好超市，核心其實就一句話：快節奏、不功利。

商業觀察家

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