星巴克出售對超市轉型的最大啟示：快節(jié)奏，不功利

星巴克出售中國業(yè)務6成股權一事，對于中國超市業(yè)當下的轉型也有很大的啟示意義。

就《商業(yè)觀察家》來看，星巴克之所以需要出售其中國業(yè)務控股權，來尋找中國合作伙伴“助力”其的中國業(yè)務，核心原因在于：星巴克失于周轉。

這是其對中國超市當下的生鮮加工化轉型發(fā)展的一個最大啟示。

現在的現制咖飲連鎖企業(yè)做的其實是咖飲零售化。

星巴克傳統(tǒng)連鎖復制模型是布局于交流要道，人群流動性大的商圈，比如購物中心、商務中心、旅游景點等，做的是商務場景、旅游場景等的“第三空間”——一個為“流動性”人群提供舒適、有文化、能帶來一定身份增值的咖啡現飲空間。這個模型之所以能成立，就是因為它提升了過往茶飲現飲市場的零售周轉效率。

傳統(tǒng)在社區(qū)等地方提供座位現飲的咖啡店茶飲店（非交通要道），像北京的一些社區(qū)，百萬級的房租，座位也總是滿客，但它開不下去，因為人們點一杯咖啡會在店內坐一上午、坐一天，而這無法負擔起“空間”的高租金。

在生活節(jié)奏慢的低線市場茶館，人們也是在店內坐一天坐一上午，但相比高線市場，低線市場的“空間”租金水平要低很多，所以，我們在低線市場還能看到很多“悠閑”的茶館。

星巴克由于集中做商務等流動性場景等的“第三空間”，進而它在原有的現飲咖啡茶飲市場中，提升了“空間”內座位的“翻臺”與咖啡零售周轉效率——人們在星巴克不會像在社區(qū)那樣點一倍咖啡坐一下午，坐一天。

基于此，星巴克得以凸顯，并在高線市場迅速布滿“交通要道”做出了一個大連鎖體量。

但市場還在發(fā)展。

后續(xù)出現的外賣咖啡、店取咖啡等，雖沒有提供“第三空間”，但它們在星巴克的基礎上進一步提升了現制咖啡的零售周轉效率。

不管是外賣咖啡也好，還是線上點單店取咖啡也好，像瑞幸這樣的玩家，數字化成為了它的標簽，但這其實不是它們的根本，它們現有模型的關鍵點則是它們在星巴克的基礎上持續(xù)提升了咖飲零售的周轉效率。

進而，它們代表了未來，因為擴大化的財政需求，會持續(xù)提升租金等成本的上升，在一個周期內，這樣的“財政慣性”很難逆。

由此，星巴克當下面臨的一個核心問題就是：在現制咖啡賽道已經出現了更高周轉效率玩家的情況下，它需要找到市場空間來提升既有的周轉效率，跟上行業(yè)的周轉效率水平，甚至是去超越。

它的出售則顯示，它沒有能力做到這一點，它需要外力幫助。

這對超市當下的生鮮加工化（初級農產品消費升級）轉型，也有很大啟示。

超市當下在做的生鮮加工化轉型，核心也是要通過餐飲零售化來拉升周轉，如果不能提升周轉效率，高租金等趨勢下，未來也是打不平的。

雖然超市的生鮮加工化轉型能提振毛利（熟食相比生鮮等初級農產品多了一道加工附加值，毛利能提升，毛利水平在生鮮與餐飲之間），消費端也有需求——年輕人不做飯了，以及小家庭化、老齡化趨勢對熟食商品也有了更大的需求，很多超市計劃把熟食等3R商品銷售占比做30%以上，但如果周轉效率不高，只是通過提高單價來做，未來可能也是會缺乏競爭力的，成本也是打不平的。

所以，要提升周轉。

現在，老超市的生鮮加工化轉型，難在什么地方呢？主要的一塊就是老超市歲數大了，身體的各方面機能適應不了快節(jié)奏，或者說需要更長的時間去適應。這制約了周轉效率提升。

同時，生鮮的加工化、熟食化，又讓超市相比過往需要承擔起更大的食品安全責任——既然熟食商品是超市自有自制的，那你就需要負更大的責任。

由此，做個這個業(yè)務需要很強的道德水準與精細化管理能力，如果還是像過去那樣的功利，那樣的粗放，出了食品安全問題，超市的牌子就砸了，那也就做不下去了。

所以，現在這年頭要做好超市，核心其實就一句話：快節(jié)奏、不功利。

商業(yè)觀察家

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