2018 - 2020，抖音超越快手的關鍵三年｜42章經

2018 年，北川通過校招加入抖音，親歷了它從起量到趕超快手的關鍵三年。從字節離開后，他又投身 AI 創業，近期推出了在圈內刷屏的 Lessie AI。在這期播客中，北川以內部視角，帶我們梳理抖音崛起的關鍵決策，也分享了他從字節到創業的思考。

本期播客原文約 32000 字，本文經過刪減整理后約 10000 字。

曲凱：抖音是什么時候開始做的？

于北川：正式立項是在 2016 年，17 年七八月份開始起量。我是在 18 年年初、還沒畢業的時候，以實習生的身份提前加入的。

曲凱：我記得那個時候，字節還叫頭條。

于北川：對。我們那屆校招的時候，大家還不太愿意去頭條，因為當時今日頭條給人的感覺有點土土的。

我當時是在官網看到頭條在招「社交產品經理」，覺得挺有意思。我想做產品，其實在某種程度上就是因為想做社交，而且當時很難想象頭條的社交產品要做什么，于是就報了這個崗位。

當時有很多交叉面試，面到最后才發現原來是做抖音。

我記得最后一輪是和卷卷（抖音早期產品負責人、原字節跳動 PICO 副總裁）聊，聊了很多。最后他問我：「你聽過抖音嗎？」

我說：「沒有」（笑）。

那時候抖音的量還不大，那也是我第一次知道抖音這款產品，之后才慢慢成了它的用戶。

曲凱：我記得在 17、18 年的時候，頭條確實不是一個很常規的選擇。一方面就像你說的，大家覺得頭條比較土——土可能都是一個委婉的說法，當時挺多人覺得頭條有點 low（笑）。

而且那時候，大家對抖音能不能做起來，也還有很多爭議。

于北川：對，我印象也很深。

所以我選擇加入抖音的時候，身邊有不少人都挺費解的，因為很多人當時并不看好這個產品。

抖音不是第一個做短視頻的應用，像小咖秀之類的產品也起過量，但很快就消失了。所以大家會覺得，短視頻是不是就是一波流的產品。

當時我們內部也不太確定這個產品的天花板究竟有多高。

所以無論從外部還是內部看，抖音這個產品一開始都存在很大的非共識，大家都會質疑它的長期留存。

但與此同時，抖音的數據在持續上漲，增速非常快。

曲凱：所以你加入的時候，團隊大概是什么狀態？

于北川：非常年輕。我當時的團隊里，一半左右都是校招生，整體氛圍很「創業」，和我之前實習待過的騰訊、京東都完全不一樣。身邊的人都特別忙，永遠在做一些很重要的事情。

曲凱：當時抖音就已經算是起量了嗎？

于北川：對，算是起來了一些。整個過程其實非常快，經歷了幾波。

第一波比較大的增長是在 17 年下半年。

當時有個叫「沖頂大會」的產品很火，就是大家直播答題、分獎金。后來字節也做了類似的「百萬英雄」，把它做成了 SDK，放到頭條、西瓜、火山、抖音等產品里，希望帶動增長。

我那時候還沒畢業，發現身邊的大學生對「百萬英雄」這種形式很感興趣，真的會因為它去下載一個新產品。而因為大家覺得頭條有點「土」，就會去下抖音。抖音的內容又剛好吸引了這些高校里的年輕人，很多人就留了下來。

第二波是在 17 年到 18 年春節，當時出現了一波非常偶然的增長。

為什么說偶然？是因為火山原本有一個春晚的資源位，但因為某些原因被讓給了抖音。抖音拿到這個資源位后，春節期間流量翻了一倍，也突然迎來了很大的增速。

這一次，也讓字節內部第一次真正看到了抖音的增長潛力。

再到后面，18 年我們又做了很多動作，加速了抖音的增長。

到 18 年底、19 年年初的時候，抖音的 DAU 就已經反超快手了。

曲凱：在這個過程中，你印象最深的幾個階段或節點是什么？

于北川：抖音的整體發展大致可以分成幾個階段。

從 17 年 6 月到 20 年年中，是抖音的高速增長期：

17 到 18 年是起量階段；

18 到 19 年，我們追上并超過快手，坐上了短視頻領域的第一把交椅。

19 到 20 年，在超過快手之后，抖音成為僅次于微信的最大 DAU 產品。

20 年之后，抖音的重點轉向電商、本地生活等商業化方向。這也是現在抖音投入最激進的部分。

我后來聽內部人講過一個故事。當時字節決定做短視頻，是因為一鳴畫過一條線——這條線對應著內容時長：

起點是 0 秒，對應文字和圖片；

終點是 1 小時以上的長內容，比如電影、電視劇，這些已經有平臺在做；

1 到 30 分鐘的中視頻有 B 站；

而 0 到 1 分鐘的短內容，還沒有對應的產品，有很大的空間。所以字節要做。

曲凱：非常合理。

于北川：是的，我覺得這就是很「一鳴式」的思考。

之后內部立項了很多 App，包括火山、西瓜、抖音。不過西瓜后來更多做中視頻。

抖音最開始在字節系內的資源其實很少，大家對它的預期也不一致。有人認為它的天花板是 600 萬 DAU，而最樂觀的預測也不過 1200 萬。

所以在抖音起量之前，包括到 18 年 DAU 已經有 3000 萬的時候，我們內部依然很焦慮。

為什么？

原因很簡單：我們普遍認為，一個消費級產品的 DAU 不可能太高。

從事后的角度看，我們今天有很多理由解釋抖音為什么能做這么大。但在當時，沒有人能想象，一個娛樂消費產品可以在中國做到 8 億 DAU。

那時除了微信，DAU 最大的是支付寶，差不多 4-5 億；而微博、今日頭條這樣的產品，基本在 1-1.5 億就停了。另外，當時快手已經有 1 億多 DAU 了，是很強勁的對手。

所以我們對增長和產品天花板都很焦慮。它漲得越快，我們越焦慮，因為我們可能離天花板越來越近了。

那時為了突破天花板，我們做了很多嘗試。比如從 18 年到 19 年、甚至到 20 年，抖音最重要、也是戰略級的事情，就是做社交。

社交和社區有很多種定義（大家有興趣可以去讀下 Albert 這篇采訪，把社交、社區講得很透：），當時我們想做的，是類似 Ins 或微信朋友圈那種「先有關系、再有內容」的社交，也投入了非常多精力。

曲凱：我能不能這么理解：當時你們發現 DAU 的天花板就是微信，對自己的天花板又不太自信，也比較焦慮，所以為了突破天花板，就決定去做微信擅長的社交，試圖靠攏微信級的 DAU 規模？

于北川：某種意義上來講，是的。

當然微信是個特例。但為什么微信或 Ins 這類產品的 DAU 都很高？因為用戶需要互動。當關系鏈越密，用戶打開的動機就越強。哪怕 Ta 沒有特別強的內容消費需求，也會因為想要互動而打開 APP。

所以我們當時的認知是：社交能增強長期留存，也能加速用戶泛化。

于是我們在「人與人的互動和社交」這件事上做了很多探索。一鳴當時對這件事也非常執著。

曲凱：合理。但最后是不是那些探索基本都失敗了？

于北川：我覺得算是失敗了。

曲凱：回頭看，18 到 20 年，甚至再往后兩年，市場就已經沒什么機會了。尤其是社交這塊，我印象中從 18 年開始，就再沒跑出來過大的新社交產品。

現在經常有人質疑「字節為什么做不好社交」，但放大來看，當時不只是字節，全國也沒有誰能做成一個新的社交產品。

不過我覺得，字節做不好社交，還是有它的原因（笑）。

于北川：我認可。從根本上講，字節沒那么擅長做人與人之間這種生態的、關系性的事。

曲凱：對，它的運作方式、組織形式、企業文化等等，可能就決定了這一點。

于北川：是。大家經常說字節喜歡做 AB 實驗、喜歡看數據，這當然帶來了很多好處，但也帶來了一些典型問題。

在做社交這件事上，這些問題就暴露得很明顯。

因為數據是可以被 hack 的。比如有同學能很快把抖音的好友中位數提上來，另一個同學也能迅速把互動頻次拉高。

曲凱：最簡單的方式，可能就是讓用戶做一些動作，然后領積分、領紅包之類的。

于北川：對。但用戶最后未必真的會在產品里發生自然的互動。

當你把社交這件事拆解成一個個細碎的指標，它就缺乏了整體性。而做好社交，恰恰需要整體性和連貫性的思考，要讓用戶能自然地在你的場景里流轉。

曲凱：而且我覺得，做跟人相關的東西也很需要品味。

我不是說字節沒有品味啊（笑），而是想討論另一個問題，就是我一直很好奇，為什么頭條沒有品味，而抖音有？

我應該是在 17 年就開始用抖音了。當時身邊的人還沒那么喜歡，但我已經很喜歡了，還寫過一篇文章（回顧：，發布于 2017 年 6 月）。

我們先不討論品味的高低，但至少大家都會承認，頭條和抖音的品味是不一樣的。

那你覺得這是為什么？明明這兩個產品都是一家公司做出來的。

于北川：這是個很有意思的觀察。我覺得「調性」這個詞可能更合適一點。

抖音之所以能成功、后來能戰勝快手，其中一個非常重要的原因，就是它起點的調性足夠高。

當然，頭條能成功，可能也是因為它選擇了那樣的調性，否則它也不一定能起量。它可能會變成另一種知乎。

曲凱：不太可能（笑）。它想做知乎沒做成。可能會變成另一個騰訊新聞？

于北川：哈哈，那我們說回抖音。先看當時的短視頻市場環境。那時比較大的產品，就是快手和火山。

17 年快手已經具備一定量級，18 年時 DAU 已經相當大了。同期，火山在 17 年增速也很快，18 年做到 3000 多萬 DAU，一度遠高于抖音。

那為什么火山沒能繼續起來？

因為火山和快手太像了。

火山很多早期用戶其實是從頭條導量來的，而頭條用戶和快手用戶重疊很大，這導致火山的種子用戶更偏好消費「快手類」的內容。

所以從市場定位上看，當時火山和快手形成了直接競爭。火山在增長時自然會遇到很大的上行壓力，因為那時快手體量更大，增速更快，生態更成熟，創作者體系也更完善。

在這種情況下，抖音是怎么沖出來的呢？有三個關鍵原因：

第一，抖音 day one 就堅決不從頭條導用戶。這是卷卷當時做的非常對的決定。自己起量雖然更難，但那是一條難而正確的路。

第二，抖音的品牌元素更年輕化，也更有獨立審美。在 17、18 年時，抖音可能是中國較大的 APP 里，唯一選擇全黑 UI 的。黑色雖然不利于閱讀，但抖音靠 UI、Logo、名字等，建立起了獨特的品牌調性。

第三，強大的內容運營。

你如果在 17 年下半年打開抖音，會刷到很多極限運動的視頻、很酷的小哥哥小姐姐，還有很多技術流內容。

在內容池不夠大、用戶量還不多的階段，機器學習和推薦算法還起不了太大作用，所以抖音當時有一個「精選標簽」，由團隊挑選優質內容，通過產品策略或運營手段讓更多用戶看到。這其實代表了團隊對內容社區的引導。

曲凱：我覺得這就是品味。運營的品味。

于北川：對。所以這三點，讓抖音吸引了更多當時的年輕用戶。

曲凱：是。而且你剛才提到一個點，你說當時你進去的時候，一半的產品經理都是應屆生。

我剛才還在想，比如現在豆包里的產品經理，你敢說有一半是應屆生嗎？肯定沒有。

于北川：可能比例沒那么高。那時候字節是真的很相信年輕人。

曲凱：不過當時是因為字節相信年輕人，還是因為抖音這個項目沒那么受重視，所以沒調太多人過來？

于北川：主要還是因為字節相信年輕人。我堅信這一點。

現在的字節可能還是相對相信年輕人，只是有經驗的人確實變多了。

而且抖音獨特的一點是，它的增速足夠快，所以年輕人能獲得更大的空間。

曲凱：對。我這兩年一直在跟人講，我覺得從 20 年、甚至再往前一兩年開始，給年輕人的機會就少了。大家沒那么多機會經歷高速增長。

于北川：是。我覺得很多優秀的年輕人確實需要更多的機會和紅利。

曲凱：我會更激進一點，我覺得是需要打仗。

于北川：對對，這個表述挺準確的。我們可能是最后一批吃到移動互聯網紅利的人。再往后，哪怕一個人資質再好、再聰明，也很難再加入增速這么高的組織，能獲得的成長空間也有限。

曲凱：那幾年想要成長的人，可能都去搞 Web3 了。不過這兩年，AI 又給大家帶來了機會。

于北川：對。我覺得某種意義上講，AI 拯救了所有人的靈魂。

我是 96 年的嘛，像我們這一代人，上學時先后見證了 PC 互聯網、O2O、移動互聯網的崛起。好不容易畢業趕上移動互聯網的末班車，等到自己有一點能力和資源時，卻發現戰役已經快速結束了、紅利也沒了。

所以在 AI 出現之前，大家都挺躁動的，包括我自己，也焦慮過、絕望過。

AI 的出現，確實拯救了整個行業。

曲凱：OK（笑）。那我們講回「運營的品味」。

這里我有個問題，就是「有品味」是不是和「大眾性」矛盾？比如一個特別有品的雜志，大概率不會太大眾。那你們當時是怎么解決這個問題的？而且我理解，產品到一定規模也都得靠推薦算法，那時候又怎么保持品味？

于北川：有兩個關鍵因素，一是早期用戶，二是分發器。

在產品的 0-1 階段，最重要的是選對早期用戶群。

抖音最早吸引的主要是年輕人，而年輕人有一個很大的優勢，就是興趣廣泛，也因此更容易泛化。

舉個例子，你很難讓我爸媽去看二次元視頻，但如果讓一個年輕人去看「土味視頻」，Ta 會愿意試試看。

有了這樣的人群之后，如果能及時引入更多垂類創作者和內容，就能進一步擴展用戶。

所謂的「泛化」，本質上就是不斷引入新的內容，讓推薦系統去學習、去分發，推給更多可能感興趣的用戶。而因為抖音的用戶更容易接受不同類型的內容，這些新內容就能在社區里逐漸做起來，進而吸引更多愿意消費這類內容的人進來。

而抖音的單列分發器又非常強大，這讓整個過程變得特別高效。

極致的分發效率，極大加速了內容的泛化。

相比之下，快手、小紅書、B 站那樣的雙列選擇器，分發效率和泛化效率都弱得多，因為用戶得先自己篩選「想看什么」。

曲凱：我記得當時有很多關于單列 vs 雙列的討論。

于北川：對，當時我們內部也爭論得很激烈。

快手是很后期才改成單列的，早期它的雙列做得非常極致，前端顯示的信息很少，沒有點贊數，基本只能看到封面，甚至分不清是視頻還是圖文。18 年時，快手的圖文內容比例也確實比較高。點進封面后，下滑看到的也不是下一個視頻，而是評論區。

這樣的機制有兩個直接結果：第一，它讓流量分發更平均、更公平；第二，它天然更適合普通人創作。

所以在那個階段，快手的投稿率天然高于抖音。

這其實也說明了一個更底層的邏輯——分發容器決定了分發效率，也決定了生態的走向。

什么意思？

快手的雙列邏輯，讓流量分布更平均，也更像一個社區，互動性更強。所以當時不少人都覺得，快手可能會成為中國的 Ins。

這也是為什么，雖然抖音在 17 年就已經確定了單列形態，但我們當時對這個選擇并沒有那么自信。單列的分發效率雖然更高，但用戶主要在單邊看這個全天候電視機，互動會更弱，所以我們擔心產品的長期互動屬性太低。

曲凱：那你們內部既然討論了這么久，沒想過干脆 AB Test 一下嗎？

于北川：涉及到雙邊生態和用戶信任的改造，是很難 AB Test 的。

要測雙列，就得讓一部分用戶只能看雙列，另一部分只能看單列。可創作者那端是分不開的。你想測雙列用戶，但 Ta 關注的創作者發的卻是單列內容，那怎么測？

所以要么只能測消費側的影響，要么只能測創作側的影響，很難設計出盡善盡美的 AB Test。

曲凱：所以最后討論下來，還是決定維持單列？

于北川：對。因為抖音確實漲得太快了。

曲凱：就是在增長面前，一切都不是問題了（笑）。

于北川：是的。我們從來不焦慮短期 DAU，因為 DAU 漲得真的很快。焦慮的反而是長期留存，所以我們才去提高互動，去做社交。

曲凱：那前面講的這些互動、留存問題，最后是因為漲得夠快就自然消弭了，還是你們確實做對了什么？

于北川：早期靠的是抖音團隊對品牌調性的堅持、對內容的把控。

但坦白講，到中后期，容器定型、分發機制成熟后，人能發揮的作用就沒那么大了。

雖然我們現在能后驗地總結出很多「為什么」，但在當時，我們誰也不知道抖音為什么能漲到這么高的 DAU，也說不清為什么單列的商業化就一定更好。

曲凱：那你覺得抖音的 DAU 能做到這么高，最核心的原因是什么？

于北川：足夠「無腦」。

抖音最大的競爭對手其實是游戲。

當你無聊時，打開手機第一件事是什么？打一把游戲，還是點開一個「不用動腦」的產品？

一旦你能做出一個讓人無腦打開的產品，這個心智就是穿透一切的。

曲凱：我突然想到了一個點——怪不得短劇這么火，因為短劇底下的評論第一條總是「我先把腦子存在這兒」哈哈。

我覺得字節的邏輯，就是分發所有無腦的內容（笑）。

于北川：這我可不敢講哈哈。

曲凱：你看，抖音是無腦短視頻，番茄是無腦爽文，紅果是無腦短劇。

但確實，人們很多時候，尤其是在會議間隙、通勤上下班時，就是不想動腦，對吧？

于北川：我覺得這就是人性。

這類產品的天花板天然更高，因為需要放松的人一定更多。或者說，每個人每天都需要一段放松的時間。

另外，如果說字節早期有一條主線，那一定是推薦系統。而推薦系統在分發這類「無腦內容」時有天然優勢，因為用戶打開頻次高、停留時間長、能積累更多消費數據。這些數據又會反過來讓算法繼續分發更多類似內容。

曲凱：是。我在想，如果下一個創業者來跟我說要做「下一個抖音」，我可能得先判斷，Ta 做的內容夠不夠「無腦」（笑）。

那回頭看，18 到 20 年這三年，抖音還有什么特別重要的核心決策？

于北川：最重要的事就是做社交。

曲凱：重要但未成功（笑）。

于北川：對。幸運的是，這件事成不成功，對抖音的天花板影響沒那么大。

但那時候我們確實很焦慮，也做了很多瘋狂的決策，比如買下 18 到 19 年春晚的冠名權。

當時一鳴非常激進，他希望能讓用戶盡快在抖音內建立社交關系，形成這種心智。

而春晚這個舞臺歷來都有「神話」，比如支付寶靠集五福出圈，微信普及了搖一搖和紅包心智，所以我們也寄予了春晚很大期待。

春晚有兩個冠名檔，區別在于口播時間。那一年我們沒拿到第一冠名位，但也能獲得大量流量。于是我們想借這波春晚流量，把抖音的社交場景推出來。

贊助春晚必須要配紅包活動，我們就設計了一個玩法，希望通過發紅包，引導用戶加好友、互動。

現在聽起來挺扯的哈哈，發紅包跟社交能有什么關系？但當時確實是這樣的導量邏輯。

后來上線前兩周，我們又臨時把活動目標從「互動」改成「拉新」，因為大家激烈討論后，發現前者的邏輯還是不太順。

這件事也是個教訓。當時戰略太搖擺，最后互動和拉新兩邊都沒做好。

曲凱：除了社交，還有別的核心決策嗎？

于北川：剩下比較重要的，就是增長相關的了。

19 到 20 年，我們的重點是守住短視頻第一的位置，并進一步拉開和快手的差距。那時做了幾件關鍵的事。

第一，推出抖音極速版，對標快手極速版。這個產品從立項到上線只用了兩周，然后迅速漲到了幾千萬 DAU。

第二，19 年底到 20 年初，火山更名為「抖音火山版」。

第三，也是最重要的一件，就是在 20 年春節，用整個集團的力量給抖音導量。

為什么會有這件事？

因為那年快手非常激進，獨家拿下了春晚的兩個冠名位，而且改成了單列，想趁機沖一波流量。

我們當時非常緊張，擔心快手的 DAU 會暴漲，然后他們真能接住這波流量。

于是我們采取了兩個對策。一是加大發紅包力度，要在市場聲量上壓過快手。快手發 10 億，我們就發 20 億。二是動員抖音矩陣中的其余 6 個產品，全部給抖音這 1 個產品導流。

曲凱：這就是打仗啊。

于北川：對！真的是一場硬仗。好在我們打贏了，而且打得非常漂亮。

怎么打的呢？

春節紅包的核心玩法是「集卡」，用戶集齊幾張卡，就能瓜分紅包。

字節把每張卡都對應成一個產品，比如皮皮蝦卡、頭條卡、西瓜卡……最稀有的那張叫「抖音卡」，相當于支付寶的「敬業福」。

關鍵來了——想拿到抖音卡，無論你在哪個 App 參與活動，都得去抖音。只要用戶在春晚當天打開抖音，就有很高概率拿到這張卡。

同時，那天晚上我們還發了全量 push，所有用戶點開都會直接跳進抖音。

所以那一晚，整個字節幾乎是傾盡全力在給抖音導流。

這是只有字節能做到的事。你很難在其他公司看到這樣跨部門、跨產品的協同，而且調動資源的力度如此之大。

后來抖音也確實接住了這波流量。那天我們的 DAU 沖到了 4.7 億的峰值，算下來 LTV 也是正的。

緊接著疫情來了，很多新用戶也就留了下來。

那場春節戰役，成了抖音開啟瘋漲模式的轉折點。

有個細節我印象很深。在活動前一兩周，一鳴跟我們開會的時候還問：「20 億夠嗎？要不要花 100 個億？」

這其實就特別能體現字節的風格：追求極致，甚至有點極端（笑）。

但也正是這種「從極致到極端」的思維，會逼著你去想：怎樣才能真正打敗對手？怎樣才能實現 100% 的增長，而不只是優化一兩個點？

曲凱：明白。所以如果時間倒流，那幾年里有沒有哪件事你會做得不一樣？

于北川：我覺得我會更激進一點。那幾年我們對抖音、對未來的認知都不夠，所以做事還是偏保守。

這種保守也跟當時團隊的工作方式有關。

很多人以為字節做事就是搞個差不多就上線、之后再瘋狂 AB Test。

其實不是。

那時候抖音的做事方式非常嚴謹。我們有完整的評審機制，每個方案都要經過充分論證、說服關鍵人，才能推進。因為抖音已經是個很大的產品了，所以 AB Test 反而是在比較靠后的環節。

這種狀態很好，讓我們耐心地等來了抖音的高速增長。

但也因此，錯過了一些機會。

曲凱：比如呢？如果更激進，你會做什么？

于北川：我會在 18 年更早、更激進地推直播。

當時最大的直播平臺是快手，而抖音的直播流量很差。

我們當時的思路是開一個單獨的直播入口，而不是直接在 feed 流里試。因為團隊還很謹慎地控制著 feed 流里能分發什么內容。

結果后來事實證明，抖音的 feed 流可以分發一切，比如認識的人的卡片、電商廣告，甚至附近的店。

所以如果當時能更早分發直播，抖音直播可能也會更早起來。

曲凱：那幾年里你應該接觸過很多字節的人，甚至上到一鳴。所以你對字節的組織和人的印象是什么樣的？

于北川：字節有一個很與眾不同的特征：你不知道誰是誰。

曲凱：怎么講？

于北川：就是你看不到頭銜，不知道誰是負責人、誰是 VP。系統里你可能只能看到對方在哪個部門、OKR 是什么、聯系方式是什么。

字節盡可能弱化了層級關系。

我加入的時候，公司其實已經有好幾萬人了，但我依然能和高層直接交流、開會。除了我在一個比較重要的業務之外，更重要的是，字節愿意給大家這樣一個扁平的環境。

我第一天入職，卷卷就跟我說：「在這里，你不需要把自己當成實習生或者校招生。」大家都是直接對接、直接討論。

這種扁平，是字節早期核心團隊刻意保留下來的文化風格。

它帶來了什么？——「祛魅」。

你在新聞里看到一鳴、卷卷這些名字，會覺得離自己很遠；但在公司里，你會覺得他們離你很近。

而在這種距離被拉近的過程中，你會自然地產生一種想法：「很多事情我也能做。」

于是你更不設邊界，更敢承擔，更敢成長，也更有野心。

所以為什么我前面說字節早期給年輕人的機會非常大？為什么那么多優秀的年輕人是從字節出來的？

正是因為這套組織文化。在這樣的文化里，組織才會一直有活力。

這也是字節最核心的競爭力。其次才是它的理性、數據驅動這些。

曲凱：聊個不能播的（笑）。那為什么現在這么多人都想著從字節出來？到底什么變了？

于北川：也能播吧哈哈。

我覺得是因為組織被稀釋了。

簡單說，就是字節太大了。只靠校招生已經滿足不了它的用人需求，所以只能招外部有經驗的人。外部的人當然很多也很優秀，但他們帶著自己的習慣，不一定會遵循字節原本的做事方式，也未必有人能提醒他們。久而久之，原有的組織文化內核就被稀釋了。

這其實是所有公司在擴張過程中都會遇到的問題，而且不可逆。只是有的公司能把這個過程拖得更久。

所以現在大家說字節有大公司病，我覺得這是必然的。但相對來說，字節已經做得很好了。至少今天大家還會覺得它是一個有戰斗力的公司，不會讓人覺得沒威脅。

曲凱：這個你謙虛了（笑），字節永遠是最大的威脅。

于北川：哈哈對。所以我們現在創業，也一直在想，團隊變大之后，怎么保證做事風格不變。

曲凱：我之前聽過一句挺有道理的話：

所謂企業文化，就是你招的前幾十個人什么樣。

于北川：是。文化建設是創始人 day one 就要想清楚的。一鳴在這點上真的很強，他是真的把自己的行事準則，滲透進了整個組織。

曲凱：那你覺得你在字節那幾年，最核心的收獲是什么？

于北川：極致。

這是字節最突出的特征。一方面是行動上的極致，就是不顧一切去解決問題。另一方面是思考上的極致，也就是永遠在想怎樣最大化收益、怎樣擴張業務。

這種思維方式，往往能帶來真正的戰略改變和創新。

曲凱：很多時候，大家會把字節對極致的追求理解成「大力出奇跡」。

于北川：我覺得不是。字節的極致，其實是戰略思考上的極致。

舉個例子：你想做一件事，可能同事告訴你可以做到漲 10%。

那你可以問：怎么漲兩倍？

如果是一鳴，甚至可能會問：怎么漲五倍？

當一個人被這樣問到，就會被逼著去思考真正「不破不立」的答案。

漲 10%，可能靠東拼西湊、加幾個功能點就能實現；但如果要漲 200%，就得去想大的戰略變化。

我覺得一鳴一直在做的，就是帶著整個組織去這樣思考。

所以為什么大家一聽字節進入某個新領域都會害怕？

因為它的邏輯永遠是「不破不立」。

曲凱：格局打開了（笑）。

那講講你現在做的事吧。你從字節出來之后，怎么想到要自己創業？

于北川：簡單說，就是經歷了抖音那幾年高速增長和輝煌之后，我被「慣壞」了，不太能接受去到其他增長更慢的環境里，尤其是可能還要面臨各種匯報和不那么純粹的事。然后機緣巧合之下，就開始創業了。

我們已經做了一年多，一直在迭代。現在有兩個業務，一個業務還不錯，有穩定收入；另一個就是最近大家可能刷到比較多的 Lessie AI。

Lessie AI 的定位是 People Search AI Agent，有點像一個幫你找人的小助理，或者說是 AI 時代幫你加好友的幫手。

大量找人的場景其實特別多，比如營銷公司要找 KOL，工廠要找外貿客戶，獵頭要找候選人。過去大家會用一些 SaaS，先去搜聯系方式，再手動篩選、校驗，然后想辦法建聯。

Lessie AI 的價值，就是更快、更準、更省地，用 AI 幫你找到想找的人，并幫你完成初步建聯。相比傳統 SaaS，它能節省幾十倍的時間，轉化也更好，而且還能持續學習上下文。

曲凱：那你對比在大廠核心業務工作的感受，和出來創業，有什么不同？

于北川：大廠會鍛煉你分析和解決具體問題的能力，而創業更需要你做戰略選擇、配置資源。

這種差異，也是很多在大廠做業務的人出來創業后，最需要完成的認知轉變。

創業有時候很容易「偷懶」。

什么意思？

你會假裝自己很忙，比如瘋狂寫文檔、測 bug，但其實這些事和你沒關系。

你忙這些事，只是為了安撫焦慮，顯得自己在努力。

但你真正該做的，是想清楚產品定義、找到最合適的 CTO、想好未來 6 個月錢怎么花之類的問題。

這些問題，大廠不會教你，只能靠自己重新學習和訓練。

但因為這些問題都很難，所以很多人會選擇性地回避。

曲凱：你講的是大廠人創業時很普遍的狀態。它不一定是主觀選擇，很多時候就是肌肉記憶。解決具體業務問題又開心又容易，還有成就感和正反饋。

于北川：對。人天然會選擇更容易的事，這就是思維惰性。

但其實真理就是那句話：要做難而正確的事。

這些事一定很難，可能兩天都想不出結果，但一旦解決，就能帶來質的飛躍。

當然，創業也要找到平衡點。你既要有一線解決問題的能力，又要能想清楚戰略和資源層面的事。

曲凱：明白。最后，如果有一天字節也來做你們正在做的事，你會怎么辦？

于北川：關鍵是要想清楚：你創業，長期會留下什么？

是眼前的 ARR，還是你在這個圈子里積累的生態和用戶數據？

如果這個問題都答不出來，那字節今天做、明年做、后年做，對你來說都沒區別。

其次，要看時間窗口，也就是現在你有沒有在正面和字節競爭？

如果它的注意力不在這，那就是你的窗口期。

接下來就要思考，怎么在窗口期里快速起量？而要快速起量，就要想清楚 day one 的切入點是什么、增長怎么做、怎么驗證 PMF。

只要這些問題想清楚了，你在邏輯和原理上，就已經具備和字節一戰的可能。

42章經

思考事物本質