葉鴻慕豪賭歐萊雅：332億落子

作者丨王芮

出品丨牛刀商業(yè)評論

2025年10月，美妝行業(yè)的平靜被一筆332億元的“天價交易”打破。

歐萊雅以40億歐元拿下開云集團旗下Creed、古馳、巴黎世家三大奢侈品牌50年美妝授權，緊接著CEO葉鴻慕又釋放出與阿瑪尼集團洽談合作的信號。

這一系列密集動作，絕非簡單的“逆周期抄底”，而是葉鴻慕帶領歐萊雅，在行業(yè)分化期主動打響的“奢侈美妝生態(tài)控制權爭奪戰(zhàn)”。

當雅詩蘭黛深陷業(yè)績泥潭、新興品牌加速分流市場時，葉鴻慕的高端化布局，正在重新定義美妝巨頭的競爭規(guī)則。

01 332億收購的深層邏輯

在葉鴻慕的戰(zhàn)略藍圖中，此次收購的核心遠不止獲取幾個奢侈品牌的美妝代理權，更關鍵的是通過“50年長期授權”條款，鎖定未來半個世紀的核心奢侈資源。

當下美妝市場，“高端化紅利”已逐漸替代“大眾市場增量”成為增長核心，這種“長期綁定”策略堪稱一步關鍵棋。

既規(guī)避了奢侈品牌短期合作的不確定性，又為競爭對手設置了難以逾越的壁壘，將行業(yè)核心資源牢牢握在手中。

從行業(yè)趨勢來看，奢侈美妝已是增長最快的細分賽道。

數(shù)據(jù)顯示，單價200歐元以上的小眾高端香氛市場增速，是整體香水品類的3倍之多；Creed在天貓千元以上香水銷量榜中占據(jù)兩席，其450美元一瓶的新品更是穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)奢牌定位。

此前歐萊雅在這一領域僅靠伊索（Aesop）單點突破，此次將Creed納入麾下，瞬間補齊高端香氛短板，形成“伊索+Creed”雙品牌矩陣，覆蓋不同層次高端消費需求，進一步完善了葉鴻慕規(guī)劃的高端產(chǎn)品版圖。

更值得關注的是，這次收購復制了歐萊雅“品牌孵化”的成功路徑，而這正是葉鴻慕團隊擅長的運營模式。

回顧阿瑪尼美妝的發(fā)展，加入歐萊雅后僅4年銷售額便突破5億歐元，核心在于歐萊雅將奢侈品牌的“調(diào)性優(yōu)勢”與自身“渠道、營銷、供應鏈能力”深度融合。

如今面對古馳、巴黎世家等品牌，葉鴻慕同樣能憑借歐萊雅全球30萬個銷售網(wǎng)點、成熟的數(shù)字化營銷體系，快速將品牌勢能轉(zhuǎn)化為市場份額。

而開云集團選擇合作，也正是看中了葉鴻慕團隊在“奢牌美妝運營”上的獨特能力，在行業(yè)運營成本同比增長3.5%的當下，歐萊雅的精細化運營能實現(xiàn)“調(diào)性不降、利潤提升”的平衡，這是其他美妝巨頭難以比擬的優(yōu)勢。

02 雅詩蘭黛襯托歐萊雅

葉鴻慕推動的歐萊雅高端化布局，在雅詩蘭黛的業(yè)績困境襯托下更具沖擊力，二者的差距本質(zhì)是高端化路徑的分野，而這種分野也為歐萊雅的戰(zhàn)略躍遷奠定了基礎。

2025財年，雅詩蘭黛深陷增長泥沼：全年有機凈銷售額同比下滑8%，營業(yè)利潤虧損7.85億美元，中國市場同比下滑6%，即便海藍之謎、TomFord等高端品牌奮力支撐，仍難改整體頹勢。

反觀歐萊雅，前三季度銷售額達328.07億歐元，可比增長3.4%，北亞市場更是結束兩年停滯實現(xiàn)0.5%正增長，高端化妝品部的復蘇成為關鍵引擎。

這一鮮明對比，直接印證了葉鴻慕“多品牌矩陣+生態(tài)協(xié)同”路線的有效性。

雅詩蘭黛依賴“單一品牌深耕”，如押注海藍之謎實現(xiàn)雙位數(shù)增長，但這種模式抗風險能力弱，核心品牌增長放緩便會拖累整體。

葉鴻慕則為歐萊雅搭建“收購-孵化-協(xié)同”閉環(huán)：收購專業(yè)護發(fā)品牌ColorWow后，與旗下卡詩共享沙龍渠道；拿下皮膚科學美容品牌Medik8，補充修麗可所在的功效護膚賽道，形成“高端美妝+專業(yè)護理”立體布局，有效分散市場風險。

當雅詩蘭黛還在為TomFord整合效果焦慮時，歐萊雅高端化妝品部在中國大陸市場的增速已連續(xù)兩個季度超整體美妝市場，蘭蔻、赫蓮娜的明星產(chǎn)品創(chuàng)新更帶動事業(yè)部復蘇，多品牌生態(tài)的優(yōu)勢持續(xù)釋放。

在路徑優(yōu)勢凸顯的基礎上，葉鴻慕進一步推動歐萊雅實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的躍遷，從“品牌管理者”升級為“奢侈美妝生態(tài)構建者”。

與開云集團的合作中，除拿下Creed、古馳、巴黎世家50年美妝授權，雙方還約定共同探索“健康長壽科學領域”，意味著歐萊雅將跳出化妝品本身，圍繞奢侈品牌的“生活方式屬性”拓展多元場景：

一方面在產(chǎn)品端，融合古馳時尚基因推出聯(lián)名彩妝、香氛；渠道端借助開云線下精品店觸達高凈值人群；另一方面在營銷端，通過“美妝+時尚秀場”“美妝+藝術展覽”強化奢侈調(diào)性，構建起對手難以復制的生態(tài)壁壘。

從行業(yè)視角看，這一轉(zhuǎn)型恰逢其時。埃森哲數(shù)據(jù)顯示，奢侈品牌競爭已從“產(chǎn)品驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“用戶驅(qū)動”，“內(nèi)容力+社區(qū)力”成為關鍵。

葉鴻慕團隊依托歐萊雅多年積累的用戶數(shù)據(jù)，為奢侈品牌提供精準洞察：

針對中國Z世代推出個性化定制香氛，通過社交媒體打造“有溫度的內(nèi)容生態(tài)”，讓奢侈美妝從“遙不可及的符號”變?yōu)椤翱审w驗、可共鳴的生活方式”。

這種運營能力，既是開云等奢侈集團選擇合作的核心原因，也是歐萊雅在高端化賽道持續(xù)領先的關鍵底氣。

03 葉鴻慕的三大挑戰(zhàn)

盡管收購前景可期，但葉鴻慕仍需帶領歐萊雅應對三大挑戰(zhàn)。

首先是品牌調(diào)性與市場規(guī)模的平衡問題。

要知道，奢侈品牌的核心競爭力在于“稀缺性”，而歐萊雅擅長的“規(guī)模化運營”可能稀釋品牌奢侈屬性。

例如Creed一直以“手工制作、限量生產(chǎn)”為賣點，一旦歐萊雅擴大產(chǎn)能、增加銷售渠道，可能引發(fā)老用戶不滿，如何在“規(guī)模增長”與“調(diào)性維持”間找到平衡，是葉鴻慕團隊需解決的首要問題。

其次是多品牌整合的協(xié)同風險。

目前歐萊雅旗下已有蘭蔻、赫蓮娜、伊索、Creed等多個高端品牌，加上未來可能合作的阿瑪尼，品牌矩陣日益龐大。

如何避免內(nèi)部資源爭奪、實現(xiàn)差異化定位，考驗著葉鴻慕的管理能力。

此前雅詩蘭黛就因旗下品牌定位重疊，導致內(nèi)部競爭加劇、影響整體效率，這一教訓值得葉鴻慕團隊警惕。

最后是消費環(huán)境的不確定性。

雖然高端美妝抗周期能力較強，但如果全球經(jīng)濟復蘇不及預期，高凈值人群消費意愿可能下降。

此外，中國市場作為高端美妝核心增長極，消費者需求正從“品牌崇拜”轉(zhuǎn)向“理性消費”，新興國貨高端品牌加速崛起，葉鴻慕若不能及時調(diào)整本地化策略，可能錯失市場機遇。