漫柏韓富貴：“每與操反”重構租住邏輯

作者 |韓瑋燁、張曉蘭 編輯 | 張曉蘭 責編 | 韓瑋燁

你不是在拼一個項目，而是在成就一個時代的你。創業路上最大的資本，不是金錢，不是資源，而是你自己。

睿和智庫 在互聯網中做過MC N，搞過電視游戲、做過在線健身的連續創業者韓富貴，如今的身份是長租公寓品牌漫柏集團聯合創始人、總裁。從炙手可熱的互聯網行業轉身到 傳統租賃行業 ， 30而立的韓富貴為什么要反其道而行？ 又如何用反行業套路的方式，在存量房時代撕開一道裂縫？

第 5 2 期火花談，睿和智庫創始人韓瑋燁 與韓富貴展開 一場 深度對話，試圖挖掘一位創業者的持續進化之路，以及一家不按常理出牌的長租公寓 運營 企業，如何在行業下行周期中走出 一條 獨特路徑。

“每與操反”策略

鼓勵同行抄作業

韓瑋燁：經濟下行時，很多人選擇躺平，你卻熱衷于盤活閑置資產，是基于什么判斷？

韓富貴：創業要借勢，比如國家趨勢、行業趨勢，我們在江蘇常州拿到第一個項目的時候，恰逢政策的“春天”，一個是“十四五”規劃下，全國累計改造城鎮老舊小區24萬多個，這數字背后，預示著存量資產盤活的巨大市場空間；另一個是常州要達成“三年十萬套”人才公寓建設目標，一拍即合，這就是漫柏的機會。

現在這個項目已經成為低效存量資產盤活的標桿，改造前出租率30%，年營收在1000萬左右，改造后出租率98.5%，年營收近5000萬。從前期資產評估定位到中后期的項目建設、運營管理、人才服務，漫柏始終堅持因地制宜、因才制宜，讓沉睡資產煥發新生，讓人才安居樂業。

韓瑋燁：漫柏在常州第一個項目就投了2.9億，為何敢這么梭哈？

韓富貴：當時我和合伙人達成共識：我們要做行業標桿，必須傾盡全力。賣房、賣車、賣項目，就是要把項目做到業界“天花板”。這個項目也如愿做到了盤活國有資產和人才服務的標桿案例，更是被《人民日報》評為“租房天花板”，奠定了漫柏的行業地位。一戰成名之后，我們接待量越來越大，最多的一年有2100次，但我們發現漫柏根本不可能運營所有項目，所以我們鼓勵大家都來漫柏“抄作業”。希望更多人能把漫柏的經驗學回去，在資產盤活和人才服務上少走彎路，造福當地年輕人，促進區域發展。

韓瑋燁：所有的不動產項目都講location，好位置的項目抗周期能力強、收益相對穩定，你是如何從這些別人不敢拿的項目里做選擇的？

韓富貴：看三國的都知道，“每與操反，事乃可成耳”，意思是當我們遇到比我們實力強勁的對手時，要避其鋒芒，曲線救國，做差異化競爭。對起步階段的漫柏來說，這句話很適用，和行業頭部一樣去放棄合理的利潤搶規模是不可取的，那我們就要走一條差異化道路，一條長期主義道路。

我們在經營中發現，很多閑置資產其實是因為定位偏差和后期運營經驗不足造成的，漫柏用帶資投入的方式和專業的運營能力可以很好地修正。經過重新打造的產品和持續的高品質運營，不光可以提升出租率和用戶滿意度，更能幫助資產增值保值。我們也在全國多地樹立了多個標桿項目，斬獲超百個獎項，創新“漫柏”模式跑出差異化，從根本上避免了同質化競爭。

韓瑋燁：長租公寓除了運營租金以外，還有人的服務，漫柏是如何運營的？

韓富貴：我們先靠社區好產品、好服務提高出租率，把人聚到社區里。畢竟線上購物拼價格，但線下日常消費，沒人愿意跑遠路，只要把人留住，消費自然能留在社區。我們不盯著ROI（

投資回報率

凈推薦值

韓瑋燁：之前很多企業關注非租收入，你是怎么看待增值服務的？

韓富貴：很多同行糾結非租收入，比如賣礦泉水、收活動費，但我覺得這是本末倒置，增值服務沒什么用，一個年營收四五千萬的項目，非租收入最多也就20萬，不如把出租率提高10%，換算成價值，可能多賺四五百萬。多續租，比非租收入高多了。漫柏的邏輯是：用戶只要正常付房租、水電費、物業費，剩下的幾乎全免費。我們做過統計，只要用戶不離開項目周邊工作，90%以上會選擇在我們公寓續租，因為周邊沒有能提供同等服務的競品。

從側翼戰場回歸主線

目標錨定重資產項目

韓瑋燁：這兩年中資產模式運營企業易被市場穿透，行業很多人認為要么輕要么重，你是怎么看的？

韓富貴：這個邏輯是建立在傳統認知上的，輕、中、重都有其市場空間。大家覺得中資產包租模式不好做，是因為大家的戰略選擇過于同質化，他們都想要市中心好位置，競爭中把價格抬得過高，最后怎么做都不賺錢。所以無論輕中重都有市場，主要看企業自己的戰略選擇，用什么策略去贏。

韓瑋燁：長租公寓能下沉到縣級市場么？未來行業會走向何方？

韓富貴：行業會走向兩端：一端是超級大平臺，做規模化；另一端是漫柏這樣的細分運營商，做特色服務；還有就是下沉市場的“地頭蛇”，本地化運營。縣級市場的問題是運營成本高于收益，所以這類市場只能靠本地人做，甚至不需要專業運營。漫柏不會盲目下沉，而是聚焦有人口流入、有產業基礎的城市，比如長三角、珠三角的地級市，這些地方有足夠青年人才需求，能支撐我們的服務模式。

韓瑋燁：房地產行業下半場，機會在哪里？

韓富貴：上半場是開發，靠高周轉賺錢；下半場是存量運營，讓閑置資產“動”起來。以前房地產估值看成本法，拿地、蓋房花了多少錢，資產就值多少錢；未來要看收益法，產品品質、用戶體驗決定出租率和現金流，進而也決定資產價值，這才是資產價值的核心，估值邏輯會重塑。

以前運營在整個業務流程里面是末端環節，房東不愁租，隨便找個團隊就行；現在供需反轉，10個房東搶8個租客，運營能力成了核心競爭力。現在漫柏做的，就是把運營做極致，把用戶服務做到極致，別人關心出租率，而我們的核心指標是用戶的凈推薦值（

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韓瑋燁：2026年漫柏有什么目標？您希望漫柏被記住什么？

韓富貴：2026年最核心的目標，是落地重資產項目。漫柏的方法論已經過幾十個項目驗證，從資產盤活到用戶服務都沒問題，現在就差收購這一步，重資產比單純做運營更有想象空間。我希望漫柏能被市場記住這兩個標簽：一是全鏈資管能力，幫助高效盤活國有資產，實現增值保值；二是全周期人才服務，幫助城市青年實現對美好生活的向往。我們做的所有項目，本質都是在解決這兩個問題，未來不管做多大規模，這個核心不會變。

韓瑋燁：漫柏計劃將總部遷到上海，這是基于什么考量？

韓富貴：是戰略選擇。常州政府服務人才意愿強、理念契合，而我們在資金投入和項目定位和運營上也有優勢，最后跟常州政府一拍即合，便先在常州做標桿項目。如今我們品牌有認可度、有資金實力、也有運營能力，到上海有了跟大家正面競爭的可能性，且上海物業長期價值高、人口流入多，市場反彈時空間更大，便準備從側翼戰場回歸主要戰場。

“普通人想改命，就必須梭哈”

韓瑋燁：您曾深耕互聯網行業，卻在其仍火熱時轉向房地產+服務領域，為何做此選擇？

韓富貴：我早年做的項目都算行業早期，2012年挖比特幣、2013年做MCN，后來做了電視游戲和“火辣健身”，風口是有的，但是風險也是成倍疊加的，運氣好上市能盆滿缽滿，運氣不好就一無所有。經歷過pre-ipo又失敗，那時候我就想做能長期穩定還能有一點收益的事業。翻遍古今中外商業模式，發現商業模式做到最后，現金流是關鍵。租住賽道做好了有豐厚的現金流,而且它不用兩年創一次業，能讓人踏實，這是我進入長租行業的核心原因。

韓瑋燁：您認為住房租賃和互聯網的用戶反饋和變現路徑有何差異？

韓富貴：住房租賃的現金流相較而言更穩定，也更貼近用戶。大部分互聯網創業有兩個問題：一是離客戶太遠，只能靠用戶行為數據分析，永遠不如面對面聽用戶反饋來得真切；二是變現能力差，盈利靠廣告商、贊助商，估值由資本市場定，很虛無。但租房不一樣，用戶續租與否、投訴與否，都能直接反饋；收房租是一步一個腳印，每筆交易都有具體的人和需求，做好產品和服務，客戶就會選你。人終歸要活在物理空間里的，這比互聯網三個月一個周期的快節奏踏實多了。

韓瑋燁：你覺得自己天生是個創業者么？

韓富貴：我從小就對商業特別感興趣。小時候別人看動畫片、言情劇，我只愛看《贏在中國》；看書會困，但讀商業人物傳記能入迷，還會代入角色思考如果我是他會怎么做。小學四、五年級就開始“折騰生意”：在eBay上購買球鞋，幫同學代購，后來賣了上千張內存卡，高中畢業時已賺了幾十萬。我家的成長環境也很寬松，父母從不管我該不該讀書、該不該做生意，只說自己選的路自己負責。

韓瑋燁：您覺得成功創業者有哪些共同特質？

韓富貴：首先是身體好、抗壓能力強，這是基礎；其次是關鍵決策要做對。不管靠運氣還是認知，短期成功可能靠機遇，但長期成功一定是關鍵節點沒選錯。團隊能力、產品力可以慢慢提升，但方向錯了就全白搭。再就是普通人想改命，就必須“梭哈”。30歲前，我做項目的目標都是要上市、做大事，這種折騰的沖勁，其實是想逼自己抓住機會。

韓瑋燁：對想創業的年輕人有什么建議？

韓富貴：關鍵是找小而確定的機會，不盲目追風口。如果想做長租公寓，記住三點：第一，先找準定位，搞清楚用戶是誰；第二，別追求盲目的規模，老老實實做好每一間房，服務好每一個客戶，先把單個項目做盈利；第三，把用戶放在前面，別總想著賺快錢。創業不是賭一把，而是做長期。漫柏就是腳踏實地，每一步都走穩，宏觀上跟著政策走，跟著市場變；微觀上，把人才服務做好，把項目做到區域“標桿”。漫柏在沒有風口的時代，日復一日地推進服務能力建設，也就成了唯一的風口。

結語：

對于漫柏的發展路徑，睿和智庫依然秉承“理性觀察”和“共情創業者”的視角去看待。漫柏是國內長租公寓賽道的后來者。后來者居上，必定有其獨特性。今年，漫柏把自己的主戰場從二線市場搬遷至一線市場，意味著漫柏要參與到中國城市更新的主陣地，用自己的運營優勢去和資本更深層次的融合。

長租賽道，幾經周折，市場化機構如大浪淘沙般進入、退出，漫柏能否走的長，走的穩？我們且行且觀之。