南極的企鵝，工位的KPI：俞敏洪全員信遭遇共情危機

南極冰雪潔白，陽光明媚，企鵝在遠處站著，仿佛在討論著如何過冬，”俞敏洪在南極寫道。而在新東方員工的手機屏幕上，這行文字正懸浮于加班日程與KPI報表之上。

“親愛的老板，您在南極看冰山，我在出租屋看數字。”一位新東方員工在社交平臺上這樣回應俞敏洪的全員信。11月16日，新東方迎來成立32周年紀念日，創始人俞敏洪身處南極發布內部信，以“冰雪中的堅守”為主題回顧創業歷程并展望未來。

這封本應凝聚人心的信件，卻在員工中引發了一場意想不到的共情危機。全文17次提及“我”、5次提到“南極”，卻鮮有涉及員工當下工作壓力的表述，讓正面臨績效壓力和加班困擾的員工難以共鳴。

01 語境錯位：當南極浪漫遭遇職場現實

俞敏洪的南極來信，從文學角度看是一篇充滿情懷的佳作。他站在地球的最南端，借助南極的純凈與堅守來比喻新東方的企業精神。信中寫道：“南極的企鵝在潔白的冰雪世界里抱團取暖”，以此鼓勵團隊團結。

然而，精心構建的修辭遭遇了殘酷的現實語境。當老板在南極抒發情懷時，北京的新東方員工正忙于應對年底考核與加班。

一位教育板塊員工透露，紀念日當天上完課還要連夜加班做續費方案，看到信中對南極風光的描述“只覺得諷刺”。

這種語境錯位本質上是一種溝通場景的失衡。俞敏洪講的是“意義”，員工關注的卻是“解決問題”。老板談論南極風雪、初心價值觀、創業回憶，員工面對的卻是績效壓力、資源緊張、加班節奏。

在員工看來，南極的冰雪潔白、明媚的陽光絲毫抵消不了北京的房租壓力。

位置本身就成為了一種信息。在傳播中，表達者的“位置”本身，就是信息的一部分。老板在南極看冰山發感悟，員工在工位盯KPI趕年底績效，這兩個畫面并置，就足以讓任何“初心”變味。

02 溝通單向性：17次“我”的隱形代價

細讀俞敏洪的全員信，一個顯著的特點是高頻的“我”字使用。全文中，“我”字出現了17次，這無形中塑造了一種高度個人化的敘事視角。

這種以第一人稱主導的溝通，盡管可能并非本意，卻在員工感受中形成了一種單向傾訴而非雙向對話。當員工在信中讀到的更多是老板的個人感悟與南極體驗，而少有對自己日常壓力的認同時，共情的橋梁便難以搭建。

俞敏洪在信中感謝了員工的默默耕耘、在講臺上揮灑汗水、在辦公室里挑燈夜戰，但這些表達被淹沒在了強烈的“我”的敘事中。

從管理溝通的角度看，有效的內部溝通應該是雙向的，能夠連接日常工作與戰略，讓員工理解他們的貢獻如何重要。

而過度使用“我”的溝通，則可能適得其反。

當代職場中，特別是對于90后、00后員工，空洞的情懷已無法替代實際的支持。他們更關注的是“這跟我有什么關系”，而非宏大的企業家情懷。

當董宇輝在直播間都不再講“阿拉斯加的鱈魚正躍出水面”，而是專注于貨品本身時，俞敏洪卻仍在講南極的企鵝，這種代際間的表達差異凸顯了溝通方式的時代斷層。

03 上行共情障礙：當員工無法與老板共鳴

俞敏洪案例展現了一個典型的“上行共情”失敗現象。上行共情指的是下屬對領導產生的共情，在健康的企業關系中，這種共情有助于建立良好的上下級關系和工作推進。

然而，多重因素阻礙了這種共情的產生。

從員工角度看，當員工對領導有認知偏差、負性情緒和不當的行為反應時，會阻礙其上行共情。在俞敏洪的案例中，員工們顯然難以對一位正在南極旅游的老板產生共情，特別是當他們自己正面臨繁重的工作壓力時。

從領導者角度，共情壁壘可能因保護權益、觀念束縛、機會稀缺而生成。這種壁壘會破壞合作關系，污染單位生態，削弱組織發展潛力。

在新東方的案例中，員工與老板現實體驗的巨大落差，進一步加厚了這層共情壁壘。

當代職場環境中，一種被稱為“牛馬之交”的消極情緒正在蔓延。這個詞常被打工族用來調侃自身工作狀態，當員工自稱“牛馬”時，是一種通過自我矮化來消解現實職場無力感的方式。

然而，當這種自嘲被資本方或管理層無意中觸碰時，就容易引發反彈。打工人可以自稱“牛馬”，卻難以接受被稱之為“牛馬”，因為自嘲帶有明確的邊界感：話語權掌握在自己手中。

04 溝通改進之道：如何不觸碰“牛馬”脆弱的神經

俞敏洪的全員信風波，為企業內部溝通提供了寶貴的反思素材。要避免類似的共情危機，企業領導者在內部溝通中應考慮以下幾個關鍵原則：

強調整語境對齊。溝通表面看是“你說了什么”，但真正起作用的是“你在哪說，對誰說，在什么狀態下說”。領導者需要確保自己的溝通場景與員工的理解語境能夠匹配。

在遠程工作日益普及的今天，內部溝通的最佳實踐要求我們“調整信息以適應受眾”。對工程師有意義的內容可能不適合銷售人員，對領導者有啟發的內容也可能不適合普通員工。

改變位置敘事。在傳播中，表達者的“位置”本身，就是信息的一部分。位置越高，表達空間越窄；你越強，大家越不允許你裝弱。

領導者需要意識到自己的位置差異，避免陷入“體驗普通人”的敘事陷阱，就像影視颶風Tim在相親角視頻中的翻車案例一樣。

聚焦受眾現實需求。有效的內部溝通應該能夠連接日常工作和戰略，讓員工了解他們的貢獻如何重要。當員工面臨KPI和加班壓力時，他們更需要的是對實際困難的認識和解決方案，而非遙遠南極的企鵝故事。

建立雙向溝通渠道。內部溝通不應該是單向的信息傳遞，而應該為對話和反饋創造空間。如果俞敏洪的信件不僅是分享，而是同時邀請員工分享他們的挑戰和想法，可能會產生不同的效果。

尊重員工自嘲邊界。打工人群體的“牛馬”自嘲是群體內部的“黑暗口號”，而公共傳播需兼顧多元受眾情感接受度。

當企業溝通無意中觸碰到這些敏感神經時，容易引發對“商業缺乏共情”的抵觸。

對于仍在轉型路上探索的新東方，以及所有面臨類似挑戰的企業而言，這次共情危機的教訓或許比南極的冰雪更值得銘記：能贏得人心的從來不是巧妙的梗，而是對人的看見與尊重。