即時劉說劉彬：即時零售倉店模式迭代與生死線！

我是專注即時零售領域的劉老實。

11月25日，由新經銷x創新零售商主辦，即時劉說、踏浪聯合主辦的2025即時零售供給高峰論壇在杭州盛達啟幕，現場近800名來自供給側全國200+知名品牌方和50+頭部倉店的與會者。在本次大會上，我作為上午的壓軸分享嘉賓，做了關于《即時零售倉店模式迭代與生死線》主題分享，以下是根據分享的內容做的整理，希望能給各位一點參考和啟示。

在我正式開始分享前，我想和大家共同討論一個問題：零售的終局是即時零售嗎？或者說即時零售未來能否成為超越 傳統線下零售和電商的最大零售業態 ？對于這個問題大家的答案不盡相同，但至少聚集在這里，都相信，即時零售絕對是零售里最具競爭力的賽道。剛剛演講的嘉賓們都給出了一系列的數據，讓我們大膽的預測一下，未來十年，即時零售將會是 5 萬億甚至 10 萬億的超級大市場。

為什么我對即時零售行業這么有信心呢？我們先回到商業的本質。即時零售的底層邏輯，本應是“單點突破 + 生態擴容”：先用極致的 “快”——30 分鐘送達的承諾，敲開用戶消費習慣的大門；再用 “多、好、省” 的綜合體驗，實現用戶從傳統零售到即時零售的徹底消費遷徙。但如今，太多從業者只看到 “快” 這一單點，往往忽略了生態擴容的核心，最終陷入了同質化內卷的泥潭。

也就是說未來，我們不會再過分的強調“即時零售”這個詞兒，而直接改用“近場電商”來代稱整個行業，因為近場電商本質上就是對線下零售和電商的再一次迭代，它即融入了近場這一關鍵元素，又抓住了電商的基因。

此刻，當我們談論這個話題的時候，每個人心中都有一組復雜的矛盾畫面：一邊是行業年均增速超 25% 的狂飆突進，2025 年市場規模即將突破 1.2 萬億的巨大蛋糕；另一邊是美團閃購閃電倉從 2024 年 10 月的 3 萬家暴增至 2025 年 6 月的 5 萬家，月均新增 2500 家，年增速超過 300% 。更殘酷的現實是，很多閃電倉正在經歷訂單與利潤的雙重下滑，很多新入局者的回本周期不斷拉長，“三折收倉” 竟然成了行業里悄然興起的熱門產業。

所以，今天我想和大家深入探討的另外2個更戳心的問題是：一是，當“賣得越多虧得越狠”成為行業常態，我們的倉店，該如何存活？二是，即時零售倉店破局的核心邏輯是什么？

接下來，我們就包括倉店內卷的三個誤區，倉店破局的進化價值，倉店真正的護城河是什么者三個問題進行討論，首先拆解一下倉店內卷的三個核心誤區，看看這些 “雷區” 是如何讓我們一步步失去生存主動權的。

倉店內卷的三個誤區，這里我概括為一句話：倉店內卷從來都不是競爭太激烈，而是我們自己陷入了無 “唯一性” 的惡性循環。

第一個誤區，是平臺依賴癥，讓你徹底失去生存主動權。

在座的很多倉店老板可能都有這樣的感受：每天睜開眼就盯著平臺后臺的平臺數據，訂單來了就歡天喜地，訂單跌了就焦慮失眠。為什么會這樣？因為我們的訂單結構出了問題 ——80% 以上的訂單來自用戶對單品的搜索，比如用戶想買一瓶礦泉水，在平臺上搜 “礦泉水”，哪家便宜、哪家距離近就選哪家，根本記不住你的店鋪名字。

更可怕的是，我們幾乎沒有任何用戶策略。大家都在做 “一錘子買賣”，只關注單次訂單的成交，卻忘了培養用戶的忠誠度。當平臺流量傾斜，或者周邊新開幾家競品倉店，你的訂單量就會斷崖式下跌。

本質上，對于絕大多數平臺而言，都希望你跟他鎖死。我用一個不太恰當的說法，就是平臺像是高高在上的皇帝，而我們閃電倉則像是依附在陛下后宮的三千佳麗，當你讓平臺感到不悅時，平臺就會對你各種懲罰。你能做的只有像甄嬛那樣自己掌握自己的命運。

第二個誤區，是供給同質化，遮住了供需錯配的真相。

現在大多數閃電倉 SKU 重合度超過百分之七八十。我們都在盲目跟風做 “大而全”，卻忘了問自己：用戶真的需要這么多重復的商品嗎？10000 個 SKU，真正的 SPU 又是多少呢？

此前的一個數據告訴我們答案：40% 的用戶搜索需求沒有被滿足。當獨居老人想買適老的防滑拖鞋、便捷洗浴用品、出門提醒器時，我們是否能真正滿足；當租房黨需要迷你冰箱、折疊家具時，我們又能否提供。這種供需嚴重錯配的背后，是我們對用戶需求的漠視，也是同質化競爭的必然結果。

第三個誤區，是低價換單量，讓你陷入價格戰的紅海無法自拔。

“9.9 元起送”“新人立減 10 元”“滿 30 減 20”，這些促銷活動我們都很熟悉。很多倉店老板的邏輯是：先靠低價把訂單量做起來，去搶占市場份額。但現實往往是，低價帶來的都是偽需求。這些因為低價被吸引來的用戶，對價格極其敏感，一旦你漲價，他們就會立刻流失。而你為了維持訂單量，只能不斷加大補貼力度，陷入“越補貼越虧，不補貼沒訂單” 的死循環 。

我們之前調研過的一家閃電倉，總共 8500 個 SKU，其中 10 元以下的商品有 4700 個，占比 55%；30 元以下的商品占比超過 80%；30 元以上的商品只有 1620 個，僅占 20%。這樣的貨盤結構，客單價怎么可能提升上去。

這三個誤區，當我們只依附于平臺、只模仿別人的供給、只靠低價吸引用戶時，我們的倉店就失去了不可替代的價值，內卷也就成了必然。

那么，破局之路在哪里？答案只有一個：創造獨特性和差異性。接下來，我將和大家分享倉店破局的三部曲，看看倉店如何逐步從對 “平臺依賴” 走向 “生態自主”。

在調研了全國很多的倉店，尤其是那些實現持續盈利的案例后，我們發現，倉店的發展路徑清晰地分為三個階段：流量型、場景型、生態型。這三部曲，既是行業的進化軌跡，也是我們破局的實操指南。

第一階段，流量型倉店，這種倉店類型我稱之為內卷主力。這已是目前市場上最常見的倉店類型，也是淘汰率最高的類型。這類倉店的核心特征總結為 “三盲”：盲目跟風開店、盲目擴充品類、盲目補貼促銷。

他們之所以失敗，是因為誤把 “流量” 當成了 “銷量”，誤把 “訂單量” 當成了 “利潤”。他們忘了，流量是平臺的，不是自己的；低價吸引的用戶是流動的，不是忠誠的。當平臺政策變化、競品增多，他們的生存基礎就會瞬間崩塌。

第二階段，場景型倉店，我稱之為當下破局者。如果說流量型倉店是 “廣撒網”，那場景型倉店就是 “精準捕撈”。這類倉店的核心邏輯是：深耕用戶消費場景，洞察用戶潛在需求，用差異化供給來實現盈利。

在我們調研的盈利倉店中，65% 都是場景型倉店。例如，我們曾調研過一家 “職場應急倉”，開在 CBD 寫字樓附近。他們不做全品類，而是聚焦職場人的應急需求：早上趕時間沒吃早餐，這里有即食三明治、熱飲；開會急需打印紙、簽字筆，30 分鐘送達；加班到深夜，有提神飲料、能量零食，甚至還有折疊床、眼罩等臨時休息用品；出差時需要的一次性用品、護頸枕等。這家倉店的 SKU 只有 3000 多個，但客單價和復購率都要高很多，因為他們精準抓住了職場人的 “即時剛需”，成為了寫字樓里的 “應急補給站”。

這些場景型倉店的成功，告訴我們一個道理：即時零售的核心不是 “賣所有東西給所有人”，而是 “賣對的東西給對的人”。當我們精準洞察某個場景的需求，提供差異化的商品和服務，就能跳出價格戰的紅海，找到自己的盈利空間。

第三階段，生態型倉店，我認為這是未來倉店的引領者。生態型倉店核心特點是“創造需求、引領需求”。通過打通 “用戶需求 - 區域供應鏈 - 增值服務” 的閉環，以 “柔性供給 + 用戶運營 + 生態協同” 構建核心壁壘，本質上成為“區域消費價值樞紐”。

生態型倉店不再是一個單純 “賣東西的地方”，而是區域內連接用戶、供應鏈、服務方的核心節點。

一家生態型倉店需求端，通過社群運營精準捕捉用戶顯性和隱性需求；供給端，聯動供應鏈做個性化定制和自有品牌，避免同質化；服務端，提供超越商品本身的增值服務，構建情感連接。從 “平臺依賴” 到 “生態自主”，這就是未來倉店的核心競爭力。

這三部曲，不是相互割裂的，而是循序漸進的進化過程。其核心只有一個：從 “關注自己賣什么” 轉向 “關注用戶需要什么”。

最后，我們再分析一下倉店真正的護城河是什么，我總結一句話，那就是“價值創造與長期主義”。

即時零售本質上就是近場電商，很多人往往只看到了電商，而忽略了近場，要知道遠場電商是一個店面向全國，很難實現與用戶的近距離互動，但近場電商就在用戶身邊，這時候如果真的潛意識里認為自己就是 “純線上” 的生意，不想辦法打通線下，與你的用戶交互，甚至讓你身邊 100 米的用戶都看不到你，那么你的倉店注定很難有競爭力。大家不妨回去復盤一下，自己倉店 500 米范圍內的用戶占比多少，為什么他們不知道你？

所以，我一直認為，之前在線下做的比較好的商超、便利店，他們如果去發力即時零售，或許會對現在很多倉店的經營者是降維打擊。因為本質上，倉店的迭代就是馬拉松，如果你認為是百米賽跑，你已經跑了 99 米，認為勝利就在眼前時，你或許才發現，原來比賽剛剛開始。

因為即時零售的這條護城河，實際上也是線下零售幾十年的成功真諦。

首先是品質至上的商品力，要把 “沒說出口的需求” 變成 “觸手可及的商品”

同質化的競爭告訴我們，“多而全” 只會分散精力、增加成本，而 “精而準” 才能真正打動用戶。商品力的核心，是洞察需求、精簡優化、整合供應鏈，把用戶 “沒說出口的需求”，變成 “觸手可及的商品”。

一是需求洞察能力。要去讀懂用戶 “沒說出口” 的隱性需求。比如深夜急診陪護的家屬，需要折疊床、保溫杯、簡易洗漱用品；周末露營的年輕人，忘帶便攜急救包、驅蚊液、一次性餐具；剛搬家的租客，需要臨時用的晾衣架、清潔用品、插線板。數據顯示，這類隱性需求的滿足率不足 20%，但客單價比常規商品高 30%-50%，復購率更是高達 60% 以上，是真正的 “黃金需求”。

其次是供應鏈整合能力。這就要求我們不能只依賴通用爆款，而要聯動供應鏈做個性化定制和自有品牌。

最后是是商品精簡能力。遵循 “少即是多” 的商品戰略，砍掉滯銷、同質化嚴重的 SKU，聚焦核心需求。在這里，我不展開去講了，大家或許可以直接從奧樂齊的成功之道找尋答案。

商品力的本質，就是“以用戶為中心” 的精準供給。不再盲目鋪貨，而是看透需求、優化供應鏈，這就是倉店的第一個核心壁壘！

其次，是打造用戶忠誠的品牌力：從 “想起你” 到 “只找你”。

如果說商品力是基礎，那品牌力就是讓倉店長久存活的靈魂。品牌力的終極形態，是讓用戶從 “需要買的時候搜索到你”，變成 “想買的時候只找你”。而打造品牌力的核心，不是廣告宣傳，而是精細化的用戶運營和品牌價值提升。

真正的精細化運營，是讓用戶感受到 “溫度”。比如：用戶購買生日相關商品時，贈送一份小禮物；職場人加班訂單，附贈一張 “注意休息” 的暖心便簽。

比如有個老板跟我分享的案例，有一次有一位附近的阿姨說家里水管有點松，想買個扳手緊一緊，阿姨下單后換班的店長親自送過去，并幫忙修好水管。這件事之后，這位阿姨成了店鋪的忠實粉絲，不僅自己經常下單，還拉了很多朋友進群。除了情感連接，提升品牌價值也很重要。品牌價值的核心，是打造 “用戶主動搜索的記憶點”。比如識別性很強的 logo 和店名，這都能讓用戶在有相關需求時，第一時間想到你。同時，通過優質的商品和服務，積累良好的口碑，讓用戶愿意主動為你宣傳，你的品牌力就已經形成了。

品牌力的本質，是用戶的信任和認同。當用戶對你的倉店產生了情感連接和品牌認同，他們就不會因為競品的低價而流失，這就是最堅固的用戶壁壘。

第三是構建合規化經營的競爭壁壘。而合規就是穿越周期的底氣。

在行業快速發展的初期，很多倉店靠 “野蠻生長” 賺了第一桶金。但隨著行業越來越規范，合規經營已經成為倉店不可或缺的競爭壁壘。曾經我去拜訪一個美妝閃電倉品牌，它的創始人是個零零后的小伙，他們租賃了一千多平的辦公室，裝修的也非常的好，但是卻僅有 8 個員工，卻沒有一個運營，一個采購，一個選品，全部都是招商人員，這個創始人直言不諱的告訴我們，這個行業就是快招快割，這種閃電倉從業者不在少數，真正印著了 “緬北就在身邊” 這句話。

所以，合規從來不是 “束縛手腳的條條框框”，而是保護倉店行穩致遠的 “護城河”。

首先是資質壁壘，這是合法經營的 “入場券”。不同的商品品類，需要不同的經營資質。比如銷售醫療器械，需要《醫療器械經營許可證》。這些資質，不僅是監管部門的要求，更是用戶信任的 “基石”。當用戶看到你的店鋪具備齊全的資質，他們會更放心地購買你的商品，尤其是食品、醫械產品等特殊品類。

其次是商品管控，這是倉店的 “生命線”。商品是倉店與用戶連接的載體，商品的質量與安全直接決定品牌口碑。我們必須建立 “全鏈路商品管控體系”：采購時，嚴格審核供應商資質，確保商品來源正規；倉儲時，規范存儲條件，避免商品變質、損壞；配送時，做好商品防護，確保商品完好送達；售后時，建立完善的退換貨機制，及時處理用戶的質量投訴。比如，有一家倉店采購了一批過期食品，被用戶投訴到監管部門，不僅被罰款，還被平臺暫停營業一個月，口碑徹底崩盤，恢復營業后訂單量暴跌，最后只能閉店。這個教訓，我們必須銘記。

最后是財稅規范，這是倉店經營的 “壓艙石”。很多中小倉店老板不重視財稅規范，覺得 “能省則省”，但往往得不償失。比如有的倉店用個人賬戶收營業款，逃避納稅；有的倉店采購沒有發票，成本無法抵扣；有的倉店財務混亂，賬目不清。這些行為，一旦被稅務部門查處，不僅要補繳稅款、繳納罰款，還可能影響店鋪的正常經營，甚至被平臺清退。而規范的財稅管理，不僅能避免稅務風險，還能讓倉店的財務狀況 “透明可控”，為后續的融資、擴大經營奠定基礎。

合規經營的本質，是“長期主義”。在行業洗牌的浪潮中，那些不合規的倉店終將被淘汰，而合規經營的倉店，才能穿越周期，實現長久發展。

商品力、品牌力、合規壁壘，這三大支柱共同構成了倉店真正的護城河。當我們同時具備這三大能力，我們的倉店就不再是 “隨時可能被替代的商品搬運工”，而是 “用戶離不開的價值創造者”。

最后，我想用三句話，和大家共勉。也希望能伴隨大家在即時零售的道路上越走越遠：

1、倉店的生存之道，不再是 “跟風內卷”，而是 “精準深耕”！

2、從 “賣東西” 到 “賣需求”，從 “賺差價” 到 “賺差異”，這是倉店的終極進化！！

3、當你真正走近用戶時，你才擁有了真正的護城河！！！

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撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三