“世界第一烈酒”的崛起之路，對我國酒企有何啟示？

本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超，頭圖來自：AI生成

如果你手里只有 1500 韓元。按今天的匯率算，大概 8 塊錢人民幣。而你要進入的，是一個已經有 3000 多個競爭對手的市場，其中前三大品牌，吃掉了 80% 的份額；剩下的20%空間，被3000個小廠反復廝殺。在這樣的環境里，你如何活下去？

而被稱為世界第一烈酒的“真露”，就是在這樣一個幾乎沒有生路的市場里出現的。它從 1500 韓元起步，在 3200 多家對手的包圍中活了下來。再后來，連續 24 年霸榜全球銷量第一烈酒，銷量遠超茅臺、五糧液、尊尼獲加。

看到這里，你可能會下意識地想：

“全球第一這種故事，跟我有什么關系？我又不是做酒的。”“它是韓國市場，和中國國情不一樣，照抄會翻車”“它能成功，是不是因為運氣、政策、時代紅利？我現在這環境哪有紅利？

先別急著說“這故事跟我無關”。請你對號入座，你是否正面臨同樣的“死局”？

關于生存空間：巨頭控盤，價格體系被鎖死，中小企業第一條活路到底在哪？

關于增長陷阱：活下來后發現行業見頂，卷價格、卷渠道、卷營銷，打贏對手卻輸給時代，怎么辦？

關于周期穿越：核心客戶在老去，年輕人不買單，品牌的“中年危機”如何系統破局？

今天拆解真露，不是讓你學韓國人賣酒。而是因為，它用一百年時間，把你企業未來20年要踩的坑，全部提前踩了一遍：

• 生存期：巨頭壟斷，你如何找到第一條生路？

• 增長期：當行業不增長了，怎么繼續做大？

• 防守期：對手復制你，你如何建立真正的壁壘？

• 轉型期：當品類整體下行，怎么開第二曲線、穿越周期？

今天的目標不是“講一個爽文”，而是把真露拆成一套可復制的決策框架：因為真露用百年時間完整演繹了從絕境求生到行業稱王，再從王座守衛到跨越周期的全過程。它完整穿越了一個企業，從生存、增長、防守到轉型的完整商業周期，是一套完整的“企業生命周期”破局方法。

“無論你的企業正處在求生存、求增長、求壁壘還是求新生的哪個階段，看完這期的故事，你都能找到屬于你的 解題模型和行動思路。

你可能會懷疑：韓國市場，中國能一樣嗎？為什么今天的中國老板，必須看懂50年前的真露？因為真露提前20年，走完了中國白酒今天正在走的路。

在開始真露案例講解前，我們必須建立一個宏觀認知錨點：

真露的百年史，本質上是一部“國家經濟周期”與“企業戰略選擇”的共振史。 它的每一個關鍵決策，都精準踩在了韓國社會經濟結構變遷的節點上。

這對中國決策者的核心啟示是：你今天遇到的大部分經營困境，都不是管理問題，而是“時代版本”與“企業操作系統”的兼容性問題。

我們做一個 “平行時空”對照：當時的韓國 vs 當下的中國：

巨頭壟斷，中小絕望：1920年代的韓國燒酒市場，前三巨頭壟斷80%份額，3200家小廠在剩余20%市場里內卷至死。

這像極了今天的中國白酒市場：茅臺、五糧液等前六大品牌吃掉了近70%的市場和86%的利潤，全國800多家中小酒企在存量市場里掙扎求生。

品類見頂，增長停滯：1980年代，真露成為行業第一后，卻發現整個燒酒品類總量停滯不前，遭遇了典型的“天花板困局”。

這與當前中國白酒行業進入存量博弈階段如出一轍：產量、銷量下滑，企業從“增量競爭”轉向“存量廝殺”。

需求變遷，邏輯重構：1990年代起，韓國年輕一代崛起，對傳統燒酒嗤之以鼻。

這與中國白酒困境如出一轍：年輕人覺得白酒是“父輩的酒”，低度、利口化、健康化的新需求正在瓦解舊的價值體系。

真露的案例價值，不在于復制它的具體動作。而是一面 “時間望遠鏡” 。通過它，你能看到：

當你的行業也開始內卷時，會發生什么？當年輕人開始拋棄你的產品時，該怎么做？當整個品類增長停滯時，真正的破局點在哪里？

它雖然不能直接給你答案，但它能給你一套在關鍵時刻，自己找到答案的思維方式。這正是今天所有面臨周期轉折的中國企業，最稀缺、也最需要的戰略資產。

今天摸著韓國過河系列，給大家講講這家名為“真露”的酒廠，是如何從瀕臨破產的作坊起步，一步步登頂全球烈酒銷量第一的。

一、生存期（0-1階段）

生存之局（1924-1983）——巨頭陰影之下，小公司如何殺出生路？

和爽文男主一樣，真露誕生于一個地獄開局：1924年，一名小學老師，揣著1500韓元，約合現在人民幣2萬的啟動資金，創辦了真露燒酒，但此時韓國燒酒市場，是真正的人間煉獄。

行業格局像一座金字塔：塔尖上，“三鶴”一個品牌就壟斷韓國燒酒近50%的市場。塔中間部分被第二的百花燒酒和第三的安東燒酒又分別占據13%-15%的市場份額。三大巨頭牢牢控制了80%的市場。而塔基之下，是3200多家小酒廠，在剩余20%的市場里瘋狂內卷、價格戰打到刺刀見紅。

而真露，就是這其中最弱小的一個。它和所有小廠一樣，跟著主流做35度傳統燒酒，產品沒特色，渠道進不去，品牌沒人認。最慘的時候，年銷量只有可憐巴巴的幾萬瓶，幾次轉型都失敗了，公司在倒閉的邊緣反復試探，這是一個經典的中小企業困局。

這像極了今天許多行業中的無數中小企業的現狀：

行業格局固化，巨頭通吃。你產品不如人，品牌不如人，資金更不如人。正面硬剛？那是自殺。跟隨模仿？永無出頭之日。比如白酒市場，茅臺、五糧液等前六大品牌，吃掉了近70%的市場和86%的利潤。而全國800多家中小酒企，只能在剩余的市場里求生存。

站在當時真露的節點上，擺在真露面前的，有4條路：

第一條路：把 35 度傳統燒酒做得“更好”，在品質上贏過三鶴。

第二條路：降價內卷，跟其他小廠搶殘余的空間。

第三條路：及時止損，不主攻燒酒，試試別的酒。

第四條路：跳出巨頭定義的戰場，重新制定規則。

如果是你，你選哪個？

把時間維度拉長到50年，你會發現，選擇前三條路的燒酒企業95%都消失了，只有選擇走第四條路的真露活了下來并發展壯大。不是真露想選第四條路，而是因為前三條路真露都試過了，全部失敗，留給真露的只有第四條路，是最難的路，但是他沒得選，但是這條路也是最大的生路。

如果你在做企業的時候，也遇到像當年真露一樣的情況，比如：你品質比大牌好，價格高、但品牌弱，產品賣不動！想做低端和小品牌競爭，除非做假冒為例，要不沒有價格優勢，招商階段就被卡死了，產品賣不動！或者實在不行，我轉行吧，從一個你很熟悉，干了十年的行業，轉到另外一個新行業，最后發現自己從一個泥潭跳到了另外一個火坑，產品賣不動，但是想把廠房都賣了。如果你正遇到這種情況，建議你好好看看真露是怎么破局的！因為剛才的坑真露全踩完了，才開始逆風翻盤的。

他逆風翻盤的破局點和成功原因是什么？

真露的破局點就在于，把目光從行業和對手轉移到時代，看到了“隱形金礦”。

1970年，真露干了件當時所有酒廠都不會干的事兒：它不研究三鶴又出了什么新招，轉而開始研究韓國社會正在發生什么大變化。

當時的韓國，正處在“漢江奇跡”的瘋狂工業化時期：

這些變化讓真露發現了啥？

它發現下工的工人們聚在一起，就一個目標：用最便宜的酒，最快速度把自己喝暈。他們根本不聊酒“香不香”、“醇不醇”，只關心“多少錢能倒”。一個所有酒廠都未看見、但實際上大得驚人的需求，浮出來了：低成本買醉。

其實真正的機會，往往藏在主流商業話術壓根不提的地方。當所有廠商都在比“誰的酒品質更高、更好喝”時，真露換了個賽道，開始想：“怎么給這些新一代工人，提供最便宜的醉酒方案？這個思路的轉變，也為后面真露的崛起提供了可能。

發現需求只是開頭。怎么用產品滿足“低成本買醉”這個戰略機會？

1965年，一個意外事件改變了牌局：韓國政府出了《糧食管理法》，不讓用大米釀酒了。這對傳統燒酒廠簡直是晴天霹靂。

行業里大多數人的反應是：換更便宜的玉米、紅薯，但還是用那套復雜的“發酵-蒸餾”老辦法。龍頭三鶴靠著規模大，在這條路上成本壓到最低，做得最好。

這時，真露面對一個殘酷的事實：在老路上，你永遠不可能比三鶴成本更低。

于是，真露問了自己一個問題：如果“買醉”要的就是酒精，那我為啥非得走“釀造”這條又慢又貴的老路？

一個在當時釀酒老師傅看來“大逆不道”的想法蹦出來了：直接用食用酒精，兌水！這就是韓國“稀釋燒酒”的由來。

我們可以發現真露的思考邏輯：

• 戰略機會：必須滿足“低成本”這個絕對優先項，客戶需求是衡量戰略的硬指標。

• 競爭環境：在老賽道上，成本死活打不過三鶴。

• 政策契機：糧食禁令不讓用大米，迫使行業重新思考原料。

• 邏輯推演：既然核心是酒精，那么“釀造”可能不是唯一路徑。

于是1970年，真露推出了25度稀釋燒酒——直接用酒精兌水的“非傳統”燒酒。

• 大量農民涌入城市，形成龐大的“藍領消費群體”。

• 韓國工人平均每周要工作50個小時以上（原文：平均每周要工作50個小時以上）。

• 當時韓國人的平均月工資還不到1000元。

不出所料，產品剛上市，就迎來同行一片嘲笑：“垃圾酒”、“酒精勾兌”、“這玩意兒也算酒？

但真露想問題的角度已經變了。它在驗證一個反常識的假設：對那些只想“低成本買醉”的工人來說，“勾兌酒”的那些“缺點”，會不會反而是“優點”？

因為真露的這個勾兌稀釋燒酒，不只是稀釋了燒酒這么簡單，對于整個韓國燒酒市場是核彈級別的武器，是成本結構、利潤分配的系統重構，但是由于時間太久超過50年了，很多成本、價格數據不可考，所以接下來的數據是估算，如有疏漏請諒解。接下來我們做一下價格推演，看他是怎么對行業降維打擊的：

傳統35度糧食酒：成本大概45韓元/瓶，賣70韓元。

三鶴的改良酒（用玉米/紅薯）：成本38韓元，賣65韓元。

真露25度勾兌酒：成本只要22韓元/瓶，賣55韓元。

這直接讓真露產品的缺點變優點：

而且，真露的毛利率高達60%，能給經銷商，終端更多利潤空間，市場推力更大。

1971年，真露在首爾工廠區試點，一個月就賣出50萬瓶，是以前那種35度酒一年銷量的3倍。用戶回頭來買的比率高達40%（行業平均連20%都不到）。數據明明白白說了：這需求是真的，而且市場非常大。

• 勾兌酒雜質多點，容易上頭 → 反而符合“快速買醉”的需求。

• 酒精度從35降到25度 → 更好入口，能大口喝。

• 最狠一招：價格比最便宜的對手還低15%，成了市場最低價。

產品驗證獲得了成功，但是真露需要一套全新的打法來銷售。

因為當時韓國賣酒，主流是“大商制”：酒廠靠幾個資金雄厚的大經銷商，先把貨給他們，等賣了再結款。

這套對真露來說簡直是絕路：首先進不去：大經銷商早被三鶴綁定了，看不上真露這種小牌子。 接著是玩不動：先貨后款，對缺乏現金流的真露是致命打擊。

怎么辦？

真露的破局思路堪稱天才：創造聯銷體--既然大商的門關著，我就為無數個小商造一扇新門，核心做法很簡單，但極具殺傷力。

首先是換人：不找大商，專找那些在縣城、街邊有關系（熟悉小飯館、雜貨鋪），但沒大牌子的小經銷商。

其次是改規矩：把“先貨后款”倒過來，變成 “先款后貨” 。想拿貨，先交一筆保證金（50萬-100萬韓元，相當于現在3000-6000塊）。

最后是重建利益：圍繞保證金形成一個新的利益共同體：真露用保證金的做市場，幫經銷商做促銷活動。

經銷商銷量達標，保證金全數退還，并且賣得越多，拿的返點越高（最高15%，行業平均才5%-8%）。

這套玩法妙在哪兒？

對真露：半年就收到超過2億韓元保證金，生產和推廣的錢一下子就有了。

對小商：保證金等于“存款+理財”，賣真露成了自己的買賣，積極性比廠家還高。

對三鶴：這套模式它無法模仿，讓原來那些大經銷商先交錢，沒人愿意干。

真露這套渠道改造的效果也是立竿見影：

鋪貨率快速提升：1972年，靠著1800個小經銷商，真露的鋪貨率從15% 沖到78%，全韓國95%的縣都能買到。

企業資金活了：現金流從原來要墊90天，變成提前30天收錢，資金效率翻了4倍。

渠道成本降低：三鶴的渠道成本（返點+壓款成本）占到收入的22%，真露這套模式硬是壓到15%。

渠道招商之后，真露必須要考慮如何低成本做營銷推廣，促進產品在終端能動銷。

但說到營銷推廣，真露面臨絕對資源碾壓。當時韓國燒酒行業的傳播共識是“得電視廣告者得天下”。三鶴一年廣告費3億韓元，電視上天天見。真露全年所有營銷預算才300萬韓元。

這怎么打？

真露發現了一個所有人都忽略的終端成交關鍵點-終端推薦權。在小飯館點酒，最后決定喝啥的，往往是服務員的推薦。

于是真露開創了針對B端推廣的活動“瓶蓋回收”

終端銷售員每賣出一瓶真露，就可以收集一個瓶蓋，憑瓶蓋兌換2韓元。別小看這2韓元——在1970年代的韓國，這足夠買一包廉價香煙。而對月薪不到2000韓元的店員來說，每賣一瓶就多一筆外快。

這個像不像中國白酒的盤中盤模式？

靠著這個模式，真露的推廣成績斐然：

首爾試點區3個月，鋪貨率從30% 干到82%，銷量漲了150%。高額的投資回報，瓶蓋回收活動花了80萬韓元，直接帶來1200萬韓元的銷售額，投1塊賺15塊。當時三鶴花3億廣告費拉動15億銷售額，投1塊賺5塊。真露用人家1/100的錢，賺出了3倍的效率。

通過一系列動作，真露市場份額，從不到1% 沖到1973年的18%，只用3年成了行業老三。到1976年底，真露份額突破50%，正式登頂韓國燒酒老大。1980年，真露在燒酒市場占了72%，一年賣1.2億瓶，接近壟斷。

回頭復盤這場逆襲，你會發現：真露的成功，從來不是單一產品的奇跡，而是“戰略-產品-配稱”三位一體的系統配合，形成一套高度自洽的新系統：

• 戰略重構：從“釀酒”到“低成本買醉”。

• 產品重構：從“糧食酒”到“勾兌酒”。

• 配稱重構：從“大商制+廣告轟炸”到“聯銷體+終端激勵”。

這三者形成一個內部自洽、外部排他的完整體系，這才是它最終能逆襲巨頭的真正原因。

歷史不會重復，但方法會穿越時間。真露的第一階段，給所有資源匱乏的中小企業上了一課：別在巨頭定義的主戰場上硬碰硬。你要做的不是比巨頭“更好”，而是和它 “不同” 。

對中小企業而言，巨頭的 “優勢” 永遠伴隨 “枷鎖”：巨頭的品牌光環，會讓它不愿涉足 “低端”“非正宗” 的賽道；巨頭的規模體系，會讓它難以切換到 “小商聯銷”“B 端激勵” 的靈活模式；巨頭的價值根基，會讓它不敢否定自己的核心定位。

你的機會，恰恰藏在這些 “巨頭不屑、不能、不敢” 的角落：用一套 “產品定新規則、價格卡死對手、渠道綁定利益、推廣撬動關鍵人” 的系統組合拳，就能在巨頭陰影下，殺出一條生路。

這就像拼多多早期，不去一二線城市和淘寶京東拼品牌，而是在五環外建立了自己的商業帝國。

登頂王座，是每一個創業者的終極夢想。但商業史上最殘酷的真相是：成為第一，往往才是真正考驗的開始。

真露的第二階段：增長期（1-10階段）

（1984-1997）——如何刺破品類天花板，在行業第一的位置上重獲增長？

通過25度稀釋燒酒，真露擊敗三鶴，壟斷了韓國燒酒市場超過70%的份額。然而，天花板來得比想象中更快。整個80年代末到90年代初，真露的銷量連續多年徘徊不前，甚至開始下滑。

真露面臨的是一個典型的“老大困境”：

年輕人在逃離：韓國X世代（1965-1980年生）成為消費主力，喝著可樂、看好萊塢電影長大的他們，視燒酒為“父輩的老古董”。

這與中國Z世代把白酒看作“父輩工具酒”幾乎一模一樣。

場景在被瓜分：燒酒被死死困在餐廳、聚會的餐桌上。而啤酒、威士忌正在瘋狂入侵這些場景。

對手在模仿：模仿者蜂擁而至，行業陷入“降1度、便宜5毛錢”的內卷式消耗戰。

最致命的一擊來自跨品類：啤酒憑借工業化帶來的成本優勢，啤酒價格大幅下降，從高端飲品變成了大眾快消品，市場份額從1970年的僅5.5%，猛增到1997年的63%，成為韓國絕對的第一大酒類。

一個殘酷的現實擺在真露面前：燒酒這個品類，增長到頭了，企業核心業務正在萎縮。

這不僅是真露當時的困境，也是今天無數行業龍頭共同的焦慮：品類見頂、用戶老化、新品牌搶灘。

如果你是CEO，手握70%的絕對市場份額，但增長卻停了，你會怎么辦？

打防御戰？

在燒酒這個紅海里死磕，用營銷和渠道優勢擠壓對手，保住份額。

多元化？

既然燒酒不行了，那就進入正在爆發的啤酒市場，或者投資其他飲料。

自我革命？

重新審視時代和用戶，在燒酒領域自己革自己的命。

選防御戰，是慢性死亡；選多元化，是用自己的短板去碰別人的長板，不確定因素很大；自我革命，很理想但是很難。

這次真露，還是選擇了最艱難但也是唯一能通向未來的路——發動一場徹底的自我品類革命。

它的武器，是一款看起來只“降了2°”的產品——23°真露。

正是這款產品，上市一年銷量破5億瓶，3年登頂世界蒸餾酒第一，8年銷量突破120億瓶，直接把燒酒在韓國酒類市場的占比，從27% 拉高到42.1%，反超啤酒成為第一大酒類。

只降了2度，憑什么能創造這樣的奇跡？

如果只把它理解為“降度”，一定是看淺了。

23°真露的爆發，本質上是一套被精心設計的增長路徑--通過 “四大寄生戰略”，從國家趨勢出發，貫穿品類演變、產品需求，最終落到品牌塑造，構建了一整套彼此咬合的邏輯閉環。它做的不是單點創新，而是精準嵌入時代結構，把韓國社會正在釋放的紅利，一層層轉化為自身的增長動力。

先講第一個“國家的寄生”

所謂“國家的寄生”，并不是蹭政策口號，而是提前預判一個國家發展階段中必然會發生的結構性變化，再把企業戰略嵌入其中，順著大勢走。

當所有對手都在研究“怎么把燒酒做得更好喝”時，真露在思考一個截然不同的問題：“未來十年的韓國社會，會為什么樣的酒買單？

這一思考轉變，讓真露看到了韓國社會正在發生的四個消費變遷：

1.健康意識覺醒：1960年-1997年，韓國人均GDP從79美元飆升至約1萬美元。國民健康意識迅速抬頭，超過80%的飲酒者認為“酒精度越低越健康”。

反觀中國，2019年人均GDP破萬，“適量飲酒”“降度”成為酒類消費的購買理由。

2.女性經濟獨立：韓國1986年推出《男女雇傭平等法》，女性就業率從34.9%飆升至56.1%，女性從“倒酒者”變成“消費主力”。她們天生偏愛低度、順口的酒。

其實中國18-35歲女性中70%有飲酒習慣，但大多數中國白酒企業，依然沒有把女性當成“核心受眾”來系統開發，女性市場始終處在被忽視的狀態。

3.代際人群變遷：1985年起，韓國X世代（1965-1980年出生）成為社會主力消費人群。這群喝可樂、啤酒長大的年輕人，味蕾早已被“清爽、低度”教育。父輩的辛辣燒酒，他們喝不慣。這和中國的Z世代喜歡喝啤酒、低度酒而非白酒是不是很像？

4.經濟下行壓力：1997年外匯危機導致韓國經濟長期衰退 ，韓國人既想喝酒解壓，又怕宿醉耽誤上班。一款“微醺剛好”的酒，成為“解壓方案”

現在，中國經濟放緩，什么樣的白酒才能抓住機會成為情緒解決方案？

如果單獨看這四點，每一條都不足以顛覆行業，但當它們同時發生、彼此疊加時，指向的結論就非常清晰了——整個酒類市場，正在從 高度酒，向 更低度、更易飲的酒遷移。

所以，表面上真露只是“降了 2 度”，但本質上，它踩中了低度酒結構性崛起的時代窗口。

品類的寄生

真露做的第二步，在國家趨勢的大框架下，在品類內部找到一個長期被忽視的空白需求，完成一次精準的品類卡位。

前面提到的四大趨勢變化，不僅推動韓國酒精度整體下移，也在悄然改變消費者的口味取向：從追求“辛辣”“濃烈”，轉向“清爽”“好入口”。

真露曾做過一項調研：1997 年，韓國 25–35 歲消費者中，有 70% 希望酒的口感更清爽。

但當時的韓國酒類市場，幾乎被“重口味”全面占領：

于是，真露打出了一記漂亮的“品類寄生戰”：

它利用燒酒從 25° 降到 23° 后，口感天然變得更清爽、寡淡的特性，直接開創“清爽燒酒”這一新品類。把市面上的啤酒、傳統燒酒、威士忌，統一歸入“重口酒”陣營，完成了一次對整個酒類大盤的重新切割

這一動作的關鍵在于：真露并沒有在一個正在萎縮的燒酒子賽道里內卷，而是把競爭范圍，從“燒酒品牌之間的競爭”，升級為“與所有重口酒的競爭”，這也是 23° 真露能夠爆炸式增長的底層邏輯。

產品的寄生

所謂“產品的寄生”，不是簡單做一個新品，而是把產品嵌入消費者的日常生活方式中，圍繞真實需求進行系統性重構。

如果一個新品類只有概念，沒有完整價值體系，很快就會被復制、被取代。

關鍵問題在于：真露如何把“清爽燒酒”，從一句概念，變成一套新的價值體系？

答案是圍繞“清爽燒酒”，在 產品、渠道、價格、傳播四個維度上，進行高度一致的戰略配稱。

產品配稱：讓“清爽”被看見

為此真露通過5大關鍵動作對燒酒進行重構：

酒體重構：將燒酒從25°降到23°、同時借鑒伏特加的活性炭過濾工序，開創竹炭過濾工藝。使酒體自帶“清爽”口感。

瓶型重構：打破韓國酒常用透明瓶、棕色瓶的習慣，首創綠色玻璃瓶。既能向消費者傳遞清爽酒的價值，又能在與透明或棕色的酒瓶貨架上，一秒跳脫。

包裝重塑：開創白底藍字的極簡設計風、從色彩心理學上，藍白就是“清新”的代名詞。

規格重構：開創 360ml擰蓋裝。傳統700ml大瓶是“多人聚餐”，而360ml小瓶是“獨酌”、“便利店即飲”，精準適配都市年輕人和女性的新消費場景。

至此，真露通過酒體、包裝與瓶型、規格的創新，將“清爽型燒酒”這一抽象概念，塑造成了消費者看得見、摸得著、喝得到的具象產品。

• 啤酒（占韓國酒市場63%）：口感偏“苦澀”（如OB、海特啤酒）。

• 燒酒（占韓國酒市場27%）：口感是“辛辣”。

• 威士忌、伏特加等（占韓國酒市場11.6%）：口感“濃厚”。

渠道配稱：從傳統渠道、到現代渠道

酒賣在哪里，往往決定了誰在喝。真露很清楚，傳統餐飲渠道已被舊產品牢牢占據，而且整體處在下行通道。

于是，它果斷押注正在高速增長的現代渠道（便利店、折扣店、折扣大賣場）這些渠道不僅保持雙位數增長，用戶結構（都市白領、年輕人、女性）和消費場景（即時、個人、便利），與“清爽酒”的目標人群高度重合。這一選擇，也讓真露在渠道層面，與主攻餐飲的傳統酒產品形成了天然區隔。

價格配稱：用極致性價比，建立價格優勢

1998年外匯危機、引發韓國爆發經濟危機、韓國消費者普遍變得更敏感，超過 60% 的人把“便宜”作為核心選擇因素。

于是真露將自己打造成韓國最便宜的酒。23°真露定價338韓元，遠低于啤酒（1300-1500韓元）和威士忌（3000-5000韓元），利用價格優勢，切割啤酒和洋酒的市場。

傳播配稱：從辛辣濃口酒到清爽酒

在傳播層面，真露不再強調酒的“烈”“厚”“工藝”“傳承”而是直接提出：“清爽口感，不易宿醉”。這與啤酒、威士忌主打的濃烈形成鮮明對照，也進一步鞏固了“清爽燒酒”的心智定位。

品牌的寄生

品牌的寄生，就是把品類和產品的差異化競爭優勢外顯，通過一套低發現成本、低記憶成本、低傳播成本的符號和話語體系，幫助企業快速形成品牌。

品牌打造上，真露的核心動作只有一個：搶占心智“國民酒”心智空位、借勢國家力量崛起。

1998 年，為走出經濟危機，韓國提出“文化立國”戰略，社會層面逐漸形成“身土不二”的消費理念——韓國人，就該用國貨。真露順勢將自己定位為 “國民燒酒”，把“國運”巧妙轉化為自身的“商運”，從此，喝真露不只是喝酒，而是一種支持國貨、認同身份的選擇，這也讓它在競爭中，擁有了更高的優先級。

通過這套“四大寄生”的方式：真露23°不僅自己賣爆了，更完成了一次令人驚嘆的“品類躍遷”：

自身增長：產品上市一年銷量破5億瓶，創造韓國單品最快破億紀錄。

品類破局：直接帶動燒酒在韓國酒類市場的占比，從27%躍升至42.1%，成為韓國第一大酒類。

真露第二階段的破局，不僅能給中國許多品類增長見頂的龍頭企業，提供一個破局思考。也給了中小企業找到新的生存空間、打破老市場格局的具體操作范式。

• 戰略上，別只看現在，要看時代未來：增長破局，來自對未來趨勢的洞察預判，只有提前布局抓住。真正的增長機會，往往藏在“時代必然”與“用戶痛點”的交叉點上。

• 品類上，當主品類見頂，要敢于重寫邊界：當主品類增長見頂，不要只想著在原有賽道做得更好，而是思考：我的核心能力，能否以一種新價值主張，去切割一個更大的相鄰市場？ 比如，對白酒而言，可能不是做“更好的白酒”，而是做“更受年輕人歡迎的東方烈飲”或者“清爽型白酒”“飲料型白酒”等等。

• 競爭上，要重構一套全新的體系：一個新品的成功，要求你的產品、價格、渠道、推廣全部為之改變。任何一個環節的掉隊，都會導致戰略流產。

然而，商業競爭永無止境。真露憑借“清爽型燒酒”開創的藍海，很快吸引了大量模仿者。他們主打“度數更低”、“價格更便宜”，行業再度陷入同質化與價格戰的泥潭，真露的市場份額從燒酒品類70%的巔峰回落至40%。

當你作為領導者，成功開辟的賽道被對手模仿和圍攻時，你該如何防守？如何鞏固領導地位，甚至實現二次顛覆？這不僅是真露在第三階段面臨的生死考驗，也是所有行業創新者必須闖過的關口。

第三階段：成熟期（10-N）

（1998-2020）——當自己開創的賽道被圍攻，領導者如何打破內卷，開啟第二增長曲線？

真露憑借“清爽型燒酒”開創的藍海，如同在沙漠中開辟的綠洲，迅速引來了貪婪的模仿者。2001年，斗山酒業推出22°燒酒 “初飲初樂” ，上市一個月銷量即破1000萬瓶。

大順酒廠在釜山地區針對性地推出“Siwon”，舞鶴、金福酒等也紛紛推出如“NEW White”的類似產品，集體蠶食真露市場。真露的市場份額從巔峰期的 70% 迅速滑落至 40%。

真露陷入了典型的“創新者窘境”：

你投入資源教育市場，對手卻用更極致的性價比來摘果子；你定義了品類規則，對手就用你的規則來打敗你。

這種情況在中國市場屢見不鮮：從“江中猴姑餅干”火爆后各路“猴頭菇”餅干跟風，到江小白帶火“青春小酒”后眾多品牌涌入，再到莫斯利安開創常溫酸奶，卻被蒙牛伊利等企業摘果子；開創者往往精疲力盡，跟隨者坐享其成，藍海迅速被染紅。

但真露的困境遠不止于此，它更深陷 “內憂+外患” 的雙重困境。

先說外憂：挑戰者們集體側翼圍攻真露，對標真露，切真露的市場。比如“初飲初樂”。

度數更低：當真露主推23°時，“初飲初樂”直接殺到20°。

口感更“清爽”：真露主打清爽，“初飲初樂”則宣稱采用“堿性水釀造”，口感更清爽，并暗示比真露更健康。

價格更低：在通貨膨脹導致真露漲至800韓元時，“初飲初樂”定價700韓元，用價格屠刀直接切割市場。

這套組合拳效果立竿見影，“初飲初樂”份額一度在核心市場飆升至 22.1% ，全國份額達到13.7%，成為插在真露腹地的一把尖刀。

再說內憂：真露的四大枷鎖，也是中國企業的四面鏡子

增長斷檔：企業嚴重依賴單一爆款，增量來源枯竭，缺少能拉動增長的“第二引擎”。

認知固化：真露=23°清爽燒酒。這一強大認知，反而成了轉型的最大障礙。當它想推出20°、19°產品時，消費者認知混亂，內部也阻力重重。如何在不影響基本盤的情況下，完成品牌的延伸？這是所有占位成功的品牌都會面臨的“共性困局”。

品牌老化：曾經的消費主力逐漸老去，而韓國新的 “MZ世代”（1981-2010年生）成為主流。在他們眼中，綠色的真露瓶子是 “父輩的標配” ，傳統、過時。這與當前中國白酒面臨的“年輕人斷層”困境如出一轍，老品牌與新一代消費者之間產生了深深的代溝。

路徑依賴：過去的成功模式，讓整個組織形成了肌肉記憶。面對挑戰，真露的第一反應是在舊的競爭維度里尋找答案，比如做更低度數，打價格戰...

面對內憂外患，當我們都以為，這次真露還會像以前一樣打擊對手，漂亮反擊的時候。

很不幸，從2006年到2019年，真露在長達十幾年的時間里，都深陷“打地鼠”的路徑依賴陷阱：別人做什么，他就跟進什么，因為這樣最符合短期業績KPI，也最簡單。

最終，真露像一位疲憊的消防員，四處撲火：2008年跟進推出19.8°真露、2012年推出19°真露、2014年推出18°……產品線越來越長。

這種“打地鼠”式防御，短期內雖然有所幫助，但從長期看，讓真露付出了三大慘痛代價，這也是所有陷入模仿戰企業的共同教訓：

喪失市場定義權：從潮流引領者淪為被動跟隨者，品牌光環急速褪色。

陷入同質化泥潭：競爭被簡化成“度數”和“價格”的數字游戲，整個品類價值被持續拉低。

嚴重稀釋品牌資產：產品線（SKU）的無序擴張，導致營銷資源分散、運營成本激增，消費者認知變得模糊不清。他們開始疑惑：“真露到底代表什么？”

但就在所有人都認為真露只會“換湯不換藥”地推新品時，2019年，它投下了一顆真正意義上的“戰略核彈”——16.9°復古真露。

表面看，這不過又是一款度數更低、換了透明瓶和復古包裝的產品。業內一片嘲諷：“黔驢技窮，不過是把過去的老瓶子拿出來炒冷飯”。

然而，市場給出了驚天逆轉的答案：

上市 7個月 銷量突破 1億瓶，3年 突破 10億瓶，成為韓國酒史增長最快的現象級單品。真露因此重獲增長，成功開辟了企業的第二增長曲線。并讓真露跳出了同質化與價格戰泥潭，重新掌握了市場主導權。

一款看似簡單的產品，為何能實現如此驚人的效果？

答案在于：跳出“口感價格”的低維泥潭，升維到“文化心智”的戰場，實現對競爭對手的降維打擊。

真露的轉變對所有陷入同質化競爭的企業都有啟發：

在“更爽、更便宜”的維度里纏斗，是永無止境的消耗戰。要想破局，必須徹底跳出現有戰場，到一個對手無法跟進、而自己擁有天然優勢的維度去競爭。

而真露能找到這個破局點，跟前兩次一樣，不是局限于產品本身，而是基于“國家經濟周期”與“企業戰略選擇”的共振。

不同階段，有不同的時代紅利，真露再次把目光看向宏大的國家趨勢，這一次真露找到了新的紅利——“Newtro”（新復古） 文化浪潮。

它發現，在韓國政府 “文化立國” 國策與高速發展帶來的社會焦慮共同作用下，一股被稱為 “Newtro”（新復古） 的文化浪潮正在席卷全社會。《請回答1997》、《陽光姐妹淘》等韓國影視的爆火，便是最好的例證。

人們通過復古產品（老歌、舊電影、懷舊設計）來尋找情感慰藉、集體記憶與身份認同，并在最后逐漸演變成為一股消費浪潮；

這股浪潮，與中國近年興起的“國潮”現象本質同源。它不是一陣短暫的 設計風潮，而是一股由經濟階段、社會心理共同驅動的、不可逆的消費浪潮，必將影響所有行業。

這也是真露破局的關鍵轉折點：

它不再將自身“老國貨”形象視為的包袱，而是視作品牌最獨特、對手最無法復制的“文化富礦”和“戰略之根”。

于是，真露做出了這個階段最關鍵的決策：將品牌與產品，深度寄生到“國潮文化”的國家級大勢中，用“老物新做”的邏輯，完成一次面向新時代的“品牌重生”。

當所有對手還在比拼誰的酒“更爽、更便宜”時，“復古真露”高調宣布“真露回歸”“正宗燒酒”，看似回歸傳統，實則跳出了物理屬性的低維競爭，進入了情感價值和文化認同的高維戰場。喝它，喝的不是酒精，是情懷，是故事，是社交貨幣。

到這你可能會質疑：不就是打了一個懷舊的國潮概念嗎？包裝和渠道一換，別人不是能快速跟進模仿嗎？

這正是真露真正高明、也是與許多企業拉開差距的地方。很多企業把“國潮”當作包裝風格，有的當作產品賣點，而真露，是把它當作集團層面的核心戰略來打的。出發點決定了終點，“起手勢”的高度，直接決定了你的資源分配，市場動作，并最終決定你構建壁壘的厚度。

這也是許多中國企業做“國潮”失敗的原因，他們只是把國潮當做包裝或者單個產品來做，是單點思考，不是一套系統性打法。但是復古真露直接被提升至集團 “第二曲線” 高度的核心戰略。它圍繞 “復古” 這一戰略核心，重構了從產品到傳播再到渠道的整套作戰體系，實現了“戰略-戰術”一體化，打造了一套對手短期內難以模仿的復合型壁壘。

我們來看真露具體是如何把“復古”戰略變成無法被模仿的壁壘？

戰略既定，戰術必須跟上。真露的破局，是圍繞“復古”的一套環環相扣的組合拳。

第一拳：老產品新做——遵循“購買旅程”，重塑消費體驗

真露按照消費者從由遠及近，從 “看到”到“拿起”再到“喝到” 的完整決策鏈路，圍繞復古，重新設計了產品，我們來看其中幾個關鍵動作：

“看到”——復古的視覺符號（解決發現成本）：放棄已成行業通用模型的綠色瓶，復刻70-80年代的透明天藍色玻璃瓶。這不僅是復古符號，更是在一片“綠海”的貨架上制造了絕對的視覺反差，讓消費者一眼看見。

“拿起”——復古的價值溝通（解決溝通成本）：包裝設計沿用復古標簽，但采用了現代美學的簡化表達，形成 “熟悉的新鮮感” 的審美沖擊。并且直接命名為“復古真露”，價值清晰外顯，無需導購解釋，讓消費者一秒理解。

“喝到”——復古又新穎的口感（解決嘗試成本）：如果按照企業常規的老產品新做邏輯，真露應該做一個30多度的燒酒，但這一次真露基于原始配方，把度數定在16.9°。

之所以定這個度數是因為：

①酒體用 16.9° ，可以更‘干凈’、更好入口、酒精感更弱。

②對準年輕人“想要微醺又不想難受”的新需求。這就是“老物新做”的精髓：不是完全的老產品，而是用老外表裝新產品，外表是復古的情懷，喝下去的卻是為新時代量身定制的新體驗。

第二拳：渠道先行——飽和攻擊，搶占物理貨架與消費場景

任何產品，最終都要在貨架上完成成交。真露的策略是搶先占據終端的“物理貨架”和“消費場景貨架”。

首先，飽和式供給，搶占物理貨架：在市場熱度起來后，真露迅速傾斜生產與渠道資源，確保“復古真露”在便利店、餐飲等核心終端實現快速、大面積的鋪貨。在一個新興趨勢的窗口期，速度就是壁壘，渠道的物理占領是先決條件。 真露用規模化供給，率先填滿了終端貨架，讓后來的模仿者面臨更高的進場成本。

其次，綁定式銷售，搶占消費場景：銷售人員發現年輕人流行將低度燒酒與啤酒混合飲用（“炸彈酒”），便迅速將“復古真露”與自家啤酒 Terra 進行渠道綁定推廣。這既提升了客單價，更在消費場景中固化了啤酒和復古真露的關聯認知，讓“復古真露”出現在年輕人最熟悉的飲酒場景里。

通過一系列動作，真露搶先把“新復古燒酒=真露”在渠道里固化，讓后發模仿者只能占領剩余市場。

第三拳：傳播定調——搶占心智貨架，所有動作，只為強化一個定位

搶占物理貨架之后，更重要的是搶占心智貨架，抓住窗口期，形成競爭壁壘。真露的傳播，絕非是為了流量而流量，而是所有動作都緊緊圍繞“占位國民復古潮飲”這一目標，層層遞進，我們來看其中幾個關鍵動作：

第一步：打造復古IP，建立品牌傳播原點資源。

真露重啟歷史經典“蟾蜍”角色，將其打造成社交媒體上有性格、能互動的活IP，持續產出內容，激發UGC。這讓“復古”有了靈魂和故事，競爭對手模仿了瓶子，也模仿不了真露復古的品牌資產。

第二步：線上線下復古營銷，原點人群破局。

利用復古真露產品本身先天的戲劇性，針對喜歡新潮復古的年輕人，線下開設80年代街頭酒館主題快閃店，打造可拍照、可分享的沉浸式復古體驗。線上聚焦Ins等能裂變的社媒，引導用戶分享快閃店、參與復古挑戰賽等活動，迅速引爆話題。通過線上線下的融合營銷，迅速在年輕人中間建立品牌認知。

第三步：跨界復古聯名，人群破圈，固化認知。

與Covernat等復古時尚品牌聯名，目的明確——將“復古真露”錨定在“復古潮流文化”的坐標系里，吸引圈層外的潮流人群，強化其作為文化符號，而不僅僅是酒飲的認知。

通過這一套組合拳，最終，“復古真露”讓真露集團三重效果

鞏固霸權：在燒酒的整體市場份額飆升至65% ，王者地位空前鞏固。

終結內卷：跳出同質化，終結憑借這一單品，真露將主要競爭對手的市場份額全部壓制到15%以下，其中“初飲初樂”從巔峰期的22.1%被壓制到13.2% ，徹底終結了長達十余年的“降度戰爭”。

品牌煥新：成功將 “老舊”包袱轉化為“懷舊”資產，跨越代溝，與新一代消費者建立了深刻的情感連接。

真露的第三階段的成功，給所有面臨增長停滯和模仿者圍攻的領導者，上了深刻的三節課：

1.戰略破局點，在于“升維思考”

不要在老戰場上糾纏。 當行業增乏力，企業往往陷入產品、價格、口感的無意義內卷，跳出棋盤，從國家趨勢、社會文化、代際情感這些更高維度去尋找戰略機會，往往能幫助你找到真正的破局點。真露正是從“新復古”的國家文化浪潮中，找到了降維打擊對手的全新破局方式。

2.“老物新做”是國潮機遇的具體范式

真露啟發我們，“老物新做”是企業嫁接國潮紅利的具體路徑，其核心在于完成兩次關鍵的“認同”轉換。 首先，通過經典復古的視覺符號，與消費者建立情感連接，引發 “心理認同” ——告訴消費者“這是有故事、有情懷的品牌”。然后，必須用符合新時代需求的產品內核，滿足消費者的實際需求，實現 “物理認同” ——讓消費者覺得“這酒確實好喝、易飲”。唯有“心理認同”與“物理認同”兼備，“老物”才能真正獲得“新生”。

3.終極壁壘，源于“系統化作戰能力”

單一的點子或爆款極易被模仿。真正的護城河，是圍繞一個核心戰略，在渠道、產品、傳播各個層面進行一體化、系統性的配稱與重構。 真露通過 “渠道飽和攻擊+產品體驗重生+傳播心智占位” 的組合拳，將“復古”從一個概念，打造成了對手難以復制的系統競爭力。

解決了品類內挑戰者的真露，很快面對一個更龐大、更根本的威脅：整個傳統烈酒品類的衰退，以及來自“飲料化低度酒”的跨品類顛覆性沖擊。這不僅是真露第四階段的終極考驗，也是中國很多企業的困擾，它“在品類衰退中尋找新增長”的解題思路，對于面臨類似結構性困境的中國企業（如白酒、傳統食品飲料等）而言，具有至關重要的借鑒意義。

第四階段：衰退與重生（2020年至今）

當品類步入黃昏，領導者如何穿越周期，重獲增長？

解決了同行的圍攻，并不意味著高枕無憂。對于真露而言，一個更嚴峻、更根本的挑戰已經兵臨城下：不是某個具體的對手，而是它所處的整個“燒酒”品類，正在被時代拋棄。

2020年真露就面臨這樣的雙重絕境——品類衰退與跨品類顛覆。

具體體現為兩大困境：

“量縮、價降、利減”的行業困境

這不僅是2020年韓國燒酒的困境，更是2025年中國白酒行業正在經歷的 “歷史性拐點” 的精確預演：

量的萎縮：韓國燒酒市場規模從120.9億元下滑至113億元，萎縮了6.4%。除頭部品牌外，大量中腰部企業業績腰斬。這直接對應了中國白酒行業的現狀：上市酒企規模預計將從近8000億元高點下滑至5500-6000億元，萎縮可能超過24%。前三季度，除茅臺、汾酒外，主流品牌普遍下滑10%-20%，超百家中小企業倒閉。

價的下滑：行業陷入降價保量的惡性循環。真露單價下降約10%，中腰部品牌降幅高達20%-30%。同樣地，中國白酒也陷入了“以價換量”的囚籠，從飛天茅臺到各腰部品牌，價格普遍下滑。

利的減少：市場萎縮與價格戰直接侵蝕利潤。真露利潤一度縮減22%。中國白酒上市公司的利潤總額在2025年前三季度也同比下降了6.76%，“量價齊殺”正在扼殺利潤。

“降度浪潮”帶來的跨品類致命沖擊

數據顯示，2020年以來，韓國一半的燒酒用戶轉向了氣泡酒、果酒等飲料化低度酒。燒酒在韓國酒類市場的占比從40%暴跌至23.5%，丟失的份額幾乎全被這些“新物種”吞噬。而真露的對手，也從“初飲初樂”，變成了Hello Soju、寶海等氣泡酒品牌。戰場徹底改變了。

其實縱觀全球，烈酒進化都有一條清晰路徑：高度酒 → 降度酒 → 飲料化低度酒。

比如日本威士忌：從50°+的主流，演化出38°的“角瓶”，直至9°的飲料化產品“-196”。

韓國燒酒：從35°（三鶴時代）到23°（真露時代），再到16.9°（復古真露），如今已進入 16°以下“飲料化低度酒” 的爆發期。

在中國，同樣的劇本正在加速上演。 2025年，超過60%的年輕人將“低酒精度”作為首要選購因素。當中酒協擬將25°以上才定義為“高度酒”時，一個清晰的信號已經釋放：白酒的主戰場，未來將是30多度、20多度的降度酒，乃至個位數的“飲料化白酒”之間的競爭。韓國與日本用二三十年走過的路，在中國，這個進程可能會被壓縮到十年以內。

當你的核心品類一邊“量價齊殺”，一邊遭遇跨品類替代時，你該怎么辦？

在如此相似的困境下，真露的破局思路值得所有中國企業借鑒：在“增長”里做增長，在“趨勢”上建優勢。

面對絕境，真露沒有在萎縮的傳統燒酒紅海里繼續內卷，而是將目光投向了那些仍在高速增長的領域。它的戰略選擇，嚴格遵循了兩大原則：

真露具體怎么將這兩大原則落地的？

第一步：錨定增長的“品類”與“市場”

在萎縮的賽道事倍功半，在增長的賽道事半功倍。真露清晰地看到，未來的增長不在傳統燒酒里，而在年增速15%-20% 的 “飲料化低度酒” 賽道中，包含果汁燒酒，氣泡燒酒等。

其次相比國內市場，廣闊的海外市場，是一個潛力巨大的藍海增量市場。

這兩點構成了真露新增長的雙引擎。

第二步：在趨勢上，構建自己的“優勢”

看到趨勢只是第一步，如何抓住趨勢才是關鍵。真露的答案是：絕不追逐所有風口，而是選擇一個能將其“總成本領先”核心基因發揮到極致的細分賽道——果汁燒酒。

尋找并進入“增長”的領域：比如增長的品類、增長的市場、增長的渠道等。

確保新增長能建立在自身的核心“優勢”之上：將趨勢轉化為自己獨有的競爭優勢。

為什么是“果汁燒酒”，而不是同樣火熱的氣泡燒酒或者其他？

這背后是真露對“在趨勢上建優勢”的深刻詮釋。

成本優勢最大化：做果汁燒酒，只需在原有配方中加入不足1% 的果汁與香料，生產線幾乎無需改造，邊際成本趨近于零。這使真露能保持其“性價比之王”的殺手锏。而做氣泡酒需要全新的碳酸化設備，會瞬間拉高成本，喪失立命之本。

渠道優勢無縫銜接：果汁燒酒“即飲、快消”的屬性，與真露已建立絕對統治的便利店、折扣店等現代渠道完美契合。新品上市即可通過現成的、高效的渠道網絡迅速鋪滿全國，渠道拓展的邊際成本也趨近于零。

認知與價值重構：通過 “果汁+” 這個簡單動作，真露巧妙地完成了 “品類跨界” 。它橫跨燒酒、飲料化低度酒和果汁飲料三大認知領域，用最低的物理成本，實現了最高的認知價值與市場覆蓋。

這三點最后成為了真露打開市場，建立壁壘的三大核心競爭優勢：“價格優勢”“渠道優勢”“對標優勢”。

對比之下，許多中國企業的轉型卻常常陷入“基因錯配”：比如用賣茅臺的頂級渠道和宴請場景的利潤體系，去推年輕人的umeet氣泡酒，無異于讓航母駛入小河，注定擱淺。

真露的聰明在于，它選擇的新賽道，從一開始就生長在自身核心優勢的土壤里。

戰略選定后，真露基于“在增長里做增長，在趨勢上建優勢”的核心邏輯，展開了一場系統的價值重塑與增長突擊。真露的具體動作是：國內國外，雙輪驅動；

先看國內：用“優勢”引爆“增長”

基于口味優勢，打造“國民級”產品矩陣：真露聚焦最具大眾基礎且自身有產品經驗的“黃金口味”，推出西柚、青葡萄、檸檬等口味的13°果汁燒酒，其中青葡萄真露年均銷量達1.5億瓶，成為國民爆款。

用成本優勢，打造性價比優勢：真露的定價策略極為精妙：基于自身總成本領先的性價比基因，同時利用 “果汁價值高于燒酒” 的普遍認知（果汁約14元，傳統燒酒8-10元），將果汁燒酒定價在10-12元。價格遠低于其他品牌的氣泡酒（14-25元），在增速最快的賽道里保持了性價比碾壓。

把價格優勢，轉化為渠道優勢：果汁燒酒僅增加了極低的果汁香料成本，但售價和附加值顯著提升，產品利潤空間大幅提高，終端推力更足。這直接帶動企業整體毛利率從7.4%翻倍至16.1%。

把渠道優勢，轉化為規模優勢：真露的渠道打法是餐飲端做滲透，零售端做規模。真露基于自身餐飲渠道基因，先面向餐廳，再進入超市，同時用音樂節贊助等方式把產品“場景化”。

這背后是典型的“先用高頻飲用場景把產品喝起來，再用零售把復購與規模做起來”。

這套模式的成果非常顯著，到2023年，果汁燒酒系列已占真露總營收的 38% ，成功開辟了強大的 “第二增長曲線” 。憑借此戰略，真露市場份額從60% 提升至65%，品牌年輕用戶占比從31% 提升至47%。

再看真露的出海策略：用“世界語言”講述“亞洲故事”

在出海策略上，真露同樣貫徹了 “在增長中做增長，在趨勢上建優勢的邏輯。

真露的出海策略核心：是“翻譯”，而非“復制”。

真露的破局策略：“品類融入與價值借勢”。它不強行推銷“燒酒”概念，而是將果汁燒酒精準借勢全球已高度成熟且高速增長的 RTD賽道中。并把作為亞洲國家的基因變成優勢，借勢全球通行的 “果汁風味” 作為語言，將自己的果汁燒酒“翻譯”成 “亞洲風味的國際時尚飲品” ，極大降低了教育成本和接納門檻。

這與中國白酒傳統路徑形成鮮明對比：

中國白酒主流做法：“產品平移與文化輸出”。將國內的飛天茅臺、經典五糧液直接搬至海外，試圖讓世界理解復雜的香型與文化，教育成本極高，最后造成市場多局限于華人圈（除茅臺外，多數酒企海外營收占比不足0.6%）。

真露這一策略成效顯著：僅用五年便遍布歐美亞洲主要市場，海外營收占比達到10%，且其中80%由非韓裔消費者貢獻，實現了真正的本地化消費。

最后，回顧真露的第四階段，他的破局為所有面臨品類衰退與出海困境的企業，尤其是中國的白酒、傳統食品飲料行業，提供了三大啟示：

啟示一：真正的轉型，是“優勢內尋找新大陸”，而非“拋棄過去換賽道”。

真露從未離開“燒酒”這個基本盤，但它不斷重新定義“燒酒”是什么。從“稀釋燒酒”到“清爽燒酒”，再到“復古燒酒”，最終到“果汁燒酒”，每一次都是基于自身 “總成本領先” 的核心能力，在相鄰的增量市場中進行的創造性擴張。對于中國白酒而言，真正的未來可能不是去做一個完全陌生的氣泡酒，而是如何用白酒的技藝與風味底蘊，創造出屬于中國的、具有東方特色的“飲料化白酒”。

啟示二：應對品類衰退，最高明的方式是“順勢而為，在增長中轉型”。

不要在萎縮的泥潭里打架，要跳到增長的浪潮中游泳。當低度化、飲料化已成為不可逆的消費趨勢時，領導者的責任不是抗拒，而是主動引領品類進化，將趨勢轉化為自身新的增長范式。

啟示三：全球化成功的核心，在于成為世界敘事的一部分。

真露出海的智慧，在于它不要求世界理解“燒酒”，而是用世界熟悉且喜愛的“語言”（果汁、RTD），去講述一個新鮮的故事。這給中國品牌的全球化上了一課：與其執著于讓世界讀懂“千年酒文化”，不如思考如何將我們的核心資產（釀造技藝、東方韻味），通過國際化的產品形態與溝通語言，融入全球主流的消費浪潮，變成他們“本來就想要”的選擇。

真露的故事，本質是一部穿越周期的商業史詩：一千個讀者有一千個哈姆雷特，回顧真露跨越百年的四個階段，從生存、增長、成熟到衰退重生，我想給大家分享一下我看到的，真露穿越商業周期的四重智慧：

第一重：戰略的升維——跳出競爭看時代。

真露每次關鍵破局，都不是在對手設定的維度里勝出，而是跳出行業，從國家發展、經濟周期、社會文化和代際變遷的更高維度，去發現那個“時代的必然”，從而獲得降維打擊的力量。這要求企業家具備宏觀的戰略洞察力。

第二重：增長的藝術——在增長中做增長。

真正的增長，不是在存量紅海里你死我活，而是敏銳地識別并果斷地進入那些正在蓬勃發展的新品類、新市場、新渠道。真露從稀釋燒酒到果汁燒酒，從本土壟斷到全球擴張，始終在“增長的水域”中航行。

第三重：轉型的根基——優勢內創新。

所有的轉型與創新，都不能離開企業的“能力圈”。真露的每一次進化，無論是聯銷體、清爽化還是飲料化，都是對其 “總成本領先” 核心能力的強化與延展，是在自身基因優勢上長出的新枝干，而非無根之木。

第四重：壁壘的本質——系統化作戰。

單一的產品、營銷或渠道創新，極易被模仿。真露構建的持續競爭力，源于其將高維戰略，轉化為一整套環環相扣、彼此強化的運營配稱系統（產品、價格、渠道、傳播）。這種系統化的組織能力，才是競爭對手最難復制、也最持久的護城河。

真露的百年史詩，歸根結底是一部關于“重新定義”的史詩。它告訴我們：真正的強大，不是你曾經定義了某個品類，而是你永遠擁有 “重新定義自己” 的勇氣和能力。當時代的潮水改變方向，偉大的企業不是去修建更高的堤壩試圖阻擋，而是學會打造一艘更適應新水域的船，甚至，最終成為引領潮水的那股力量。

參考資料來源：

1. 真露官網

2. 真露產品經理訪談

3. 真露年報

本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超

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