龍湖組織再變革，10大地區公司新布局！

當黃金時代的規模神話褪色、黑鐵時代的生存競賽不斷升級，各大房企都在通過組織重構、人才迭代等試圖激活市場動能。

作為“民企之光”的龍湖，每一次組織調整都會引起業界關注。

從今年初廣州與深港合并為華南公司、到重啟東北公司、再到成都公司合并西鄭公司，都顯示出其在行業趨勢下的系列整合提效動作。

近日濤哥獨家獲悉，醞釀多時的龍湖武漢公司與龍湖長沙公司也進行合并，成為華中公司，至此龍湖形成新的10大地區公司格局。

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武漢長沙合并，10大地區出爐

據濤哥獨家了解，武漢與長沙合并后——

原武漢公司總經理虞翔出任華中公司總經理，原長沙公司總經理高翔調任龍湖C5航道擔任建造管理部總經理。

值得一提的是，虞翔與高翔都是龍湖仕官生，可見管培生計劃確實為公司貢獻諸多人才。

本次出任華中公司總經理的虞翔生于1989年，南京大學碩士，曾先后擔任龍湖成都公司項目總、成都公司工程副總、集團內審部總經理等職務，2024年底從總部調任武漢公司任總經理一職。

由于之前西鄭公司被成都合并，其中鄭州龍湖劃分給武漢公司，與現有龍湖的多數地區公司一樣，龍湖華中公司覆蓋管轄三省省會城市：武漢、長沙、鄭州。

這也是近年來龍湖組織架構調整的核心方向，從原先城市公司為核心，到現在的大區管理，多個核心城市捆綁聚焦，既降本增效又實現資源的最大化整合。

本次調任C5航道擔任建造管理部總經理一職的高翔，生于1988年，浙江大學結構工程博士，2016屆仕官生。

據濤哥了解其晉升速度非常快，2020年還是龍湖浙江公司工程經理，短短4年時間就晉升為龍湖長沙公司總經理一職。

對龍湖而言，中高管年輕化是企業特色之一，得益于20余年仕官生培養體系，如今很多相對年輕的管培生人才都已走上了核心管理崗位。

經過此次合并后，龍湖形成了10大地區公司新格局——

滬蘇公司、浙江公司、合寧公司；

北京公司、山東公司、東北公司；

華中公司、華西公司、重慶公司；

華南公司；

同時濤哥了解到，原C5航道建造管理部總經理徐智敏，調任龍湖龍智造合寧公司任總經理。

不難發現，龍湖C1地產開發航道與C5代建航道的經理人常跨航道互換調動，通過這種輪崗不僅能實現人才活水，也能在內部培育出兼具多領域視野、適配不同角色的復合型業務人才。

2

營銷團隊迭新，半數都是90后

除地區公司總經理變化外，濤哥注意到，近年龍湖總部及不少地區公司的營銷總也陸續有新的調整——

原集團營銷COE能力中心負責人林靖馥，任集團品牌負責人；

原龍湖浙江公司營銷總毛建鑫，任營銷COE能力中心負責人；

原集團COE渠道組負責人劉青松，任山東公司擔任營銷總；

原集團COE商辦組負責人李全，任重慶公司營銷總；

原合寧公司營銷總陳石兵，任浙江公司營銷總。

武漢與長沙合并為華中公司后，原西鄭公司、長沙公司營銷總郭文龍，任華中公司營銷總。

調整后，龍湖現有的十大地區公司營銷總名單如下：

龍湖滬蘇公司營銷總 鞏師防

龍湖浙江公司營銷總 陳石兵

龍湖合寧公司營銷總 鄧萍

龍湖華北公司營銷總 李汶炎

龍湖山東公司營銷總 劉青松

龍湖東北公司營銷總 趙鵬

龍湖華中公司營銷總 郭文龍

龍湖華西公司營銷總 馬曉猛

龍湖重慶公司營銷總 李全

龍湖華南公司營銷總 高藝文

據濤哥盤點，上述營銷負責人中半數以上是90后，其余也都是88年、89年，構成年輕且極具戰斗力的核心操盤梯隊。

而在人才建設上，龍湖營銷既以自有校招體系為核心進行內生培養，也主動吸納外部優質管培生資源，形成“內生造血+外引賦能”的雙軌人才模式。

其中如東北公司營銷總趙鵬曾是旭輝管培生，北京公司營銷總李汶炎曾是融創校招生，華南公司營銷總高藝文曾是萬科管培生。

作為民營房企中的標桿企業，龍湖對人才引進與培養一直都非常重視，這也是龍湖能夠穿越行業周期的重要支撐。

不得不說，不管地區總經理團隊，還是營銷總團隊，龍湖基本都保持了高素質年輕化隊伍，人才質量在行業內依然第一梯隊。

3

構建第二曲線，轉型經營業務

2024年龍湖集團銷售額1007.7億，今年前10個月銷售額為557.4億。

在行業大趨勢下，地產開發板塊規模縮減無法避免，也是其必須合并的原因。

不過龍湖通過自身戰略調整及新業務拓展上的快速轉型，在地產開發業務驟降的同時，其他多個業務板塊都展現出了明顯的增長韌性。

目前其已形成地產、商業、冠寓、智慧服務、龍智造等航道，其中有多個業務板塊實現連續增長。

如商業航道，已開業購物中心89座，平均出租率維持在96.8%以上，下半年還將開業10個左右全新項目，資產回報率在業內領先。

在物業航道，龍湖物業累計管理項目2200個，在管面積約4億平方米，市場份額持續提升。

而在近年眾多房企大舉挺進的代建賽道，龍湖上半年新簽約代建面積達852萬平方米，躋身代建行業前五。

經營性業務的持續穩健增長，已成為龍湖利潤的主要貢獻者，上半年龍湖集團經營性業務貢獻約40億核心凈利，使其成為民企利潤王。

過去3年，龍湖壓降有息負債超400億，不僅成功穿越周期，也為房企樹立了高質量轉型的標桿，其凈負債率已降至51.2%，三道紅線指標繼續穩居綠檔。

龍湖集團董事會主席兼首席執行官陳序平在業績會上表示：“負債高峰將在今年年底過去。”

值得關注的是，龍湖還將地產、商業、物業、長租公寓、代建等五大航道的投拓職能進行整合成立投拓一體化平臺。

原先五大航道各自獨立的投資部門將合并后形成集團層面統一投資決策中心，實現一個龍湖的整體投資決策，體現龍湖從“開發商”向“不動產運營服務商”的堅定轉型思路。

作為頭部民營房企，龍湖的轉型路徑以及組織變革趨勢也為行業提供了有價值的參考，尤其人才管理和第二曲線的構建，堪稱業界范本。

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