超盒算NB開放加盟，盒馬的“競爭策略”變了？

今年以來，中國硬折扣市場的競爭全面升溫，從傳統零售企業到互聯網企業，再到國際巨頭，都在加速布局這一業態。

在傳統零售陣營中，7月25日，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”在北京同步開出首批6家門店，并計劃于年底前在北京拓展至25家，逐步擴大區域覆蓋。聯華華商旗下的“聯華富德”自去年12月25日在杭州開設首店以來，截至今年8月底門店數量已達14家。此外，中百集團、家家悅、合力超市等區域零售企業也紛紛試水或加碼該業態。

互聯網企業同樣動作頻頻。美團旗下的“快樂猴”于8月29日在杭州開出全國首店，計劃在2025年實現全國10家門店的布局，長期目標為開設1000家店。京東則于8月30日在宿遷實現四店同開，此前其首家折扣超市已于8月中旬在河北涿州落地。

作為盒馬早在2022年就開始孵化的硬折扣業態——盒馬NB，于8月29日完成品牌升級，并正式更名為“超盒算NB”。歷經三年多發展，該品牌已在全國開設超過350家門店，成為當前硬折扣領域中的頭部玩家。

國際巨頭亦不示弱。被譽為“硬折扣鼻祖”的奧樂齊，目前已在中國開設門店達80家，并于今年首次走出上海，進入蘇州、無錫、昆山等長三角城市。其蘇州與常州首店也已正式確定，預計將于2026年1月開業。

從上述多方布局可見，硬折扣市場已步入競爭下半場：業態更加成熟、玩家更加多元、競爭更加激烈。

在此背景下，超盒算NB于11月24日率先做出戰略調整，正式對外開放加盟，首批開放上海、杭州、嘉興和湖州四城。這一舉措標志著盒馬在硬折扣領域的競爭策略發生了重要轉變——從以自營為主的“重資產”模式，轉向了借助社會資源的“輕資產”加盟模式。

若該模式成功跑通，不僅將重塑超盒算NB自身的增長軌跡，也將給整個行業提供一條可借鑒的規模化擴張新路徑。

01

自營業務快速擴展下，

為何要進一步開放加盟？

超盒算NB的前身是盒馬NB，于今年8月底正式完成品牌升級，并更名為“超盒算NB”，品牌口號也由原來的“天天低價，件件爆款”變更為了“真實惠，夠放心”。“超盒算”諧音“超合算”，“NB”即Neighbor Business（鄰里商業）。

超盒算NB瞄準的是“務實消費人群”，以有限商品分類、長期低價為經營原則。其商品策略聚焦1500多個高頻剛需的大單品，覆蓋用戶開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四個場景。

自有品牌商品占比近60%是其最大亮點之一。通過直連工廠、裸價采購等方式，超盒算NB確保了產品的性價比優勢，這不僅能為加盟商帶來更高的毛利空間，也保持了品牌的價格競爭力。

完成品牌升級以來，超盒算NB一直保持高速擴張。目前其門店總數已突破350家，并以每月20家以上的速度持續增長。

那么，在自營業務快速推進的背景下，超盒算NB為何還要進一步開放加盟？

2024年底，盒馬CEO嚴筱磊在內部信中已明確公司將聚焦盒馬鮮生與盒馬NB兩大業態，展現了其對硬折扣賽道的高度重視。

硬折扣業態的發展前景是推動該決策的重要因素。根據尼爾森IQ數據，未來十年中國硬折扣業態的年復合增長率預計達5.6%，不僅遠超大賣場的2.5%，也略高于便利店的5.5%。這一增長預期，進一步堅定了盒馬發力硬折扣的決心。

從財務層面看，盒馬也面臨提升盈利能力的現實壓力。盡管2025財年盒馬GMV突破750億元，并首次實現全年經調整EBITA轉正，但在阿里體系內，盒馬仍需創造更大價值。特別是在銀泰百貨等傳統零售資產被剝離的背景下，盒馬更承載著阿里零售業務轉型的重要使命。采用加盟模式推動輕資產擴張，成為盒馬快速做大底盤、強化規模效應的可行路徑。

市場競爭的加劇同樣催化了這一戰略調整。美團、京東、奧樂齊等巨頭對這一業態的加速布局，促使盒馬也必須加快布局節奏。而開放加盟，正是其鞏固市場地位、應對行業競爭的重要舉措。

在業內專家看來，盒馬此時開放加盟具備多重考量。百聯咨詢創始人莊帥指出，超盒算NB已通過自營店與盒馬鮮生大店的協同，積累了供應鏈規模效應，并實現了運營與管理的標準化。他認為，面對日益激烈的行業競爭，加盟模式有助于盒馬在短期內快速提升門店密度、增強品牌聲量，并搶占優勢點位資源。

不過，超盒算NB的加盟模式也存在一定挑戰。零售專家、上海尚益咨詢創始人胡春才認為，加盟的核心在于對商品的控制以及對加盟商經營管理等方面的管控。“當前，其對商品的掌控力相對不錯，需要更多考慮對（加盟）門店的經營管理，怎么樣讓加盟門店達到直營店的水平”。

莊帥也提到，加盟店增加后，對于管理和供應鏈的要求也會進一步提升，如何在規模擴張過程中保持品控和服務質量對超盒算NB是一大考驗。

02

砍掉X會員店后，

盒馬走出了虧損泥潭

回顧盒馬的發展路徑，其始終在探索最適合自身的商業模式。從最初的盒馬鮮生，到后續推出的盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬鄰里等，盒馬在短短數年間布局了多種業態。然而，并非所有嘗試都取得了預期成果。在這些業態，曾讓盒馬最寄予厚望X會員店，已于今年3月宣布將關閉所有門店。

盒馬會員店的首家門店于2020年開業，彼時正值國內倉儲會員店業態興起，山姆、開市客等國際品牌引領風潮。2019年，山姆已在中國開設第26家門店，其母公司沃爾瑪的小程序在零售行業中排名第一；同年開市客正式進入中國市場，上海首店開業當天人潮涌動，停車場一度掛出“車位已滿，需等待3小時”的提示。

當時，市場對“本土版山姆”抱有極高期待。盒馬會員店首店在開業僅兩個月后便實現盈利，日均營收超200萬元，客單價高達1000元，2020年全年銷售額接近10億元。截至2022年末，盒馬X會員數量已接近300萬，而同期山姆在中國的會員數約為400萬。

那幾年，盒馬會員店風頭強勁。據外媒報道，在沃爾瑪高層的演講中，盒馬是唯一被提及的中國競爭對手。同一時期，盒馬內部也將分管會員店的MAX事業部視為“三駕馬車”之一，戰略地位與盒馬鮮生并列，并提出要在2023年前開出50家門店，超越山姆的在華門店數量。

然而，到了2023年，盒馬會員店的門店規模僅達到10家的峰值，對盒馬整體銷售額的貢獻不足10%。表面繁榮之下，疲態已顯。

彼時，在網絡上關于“盒馬消費熱度為何消退如此之快”的討論中，不少用戶對會員權益的實際價值表示質疑：“感受不到付費會員的回報。”盒馬的會員年費與山姆基本持平，黃金會員258元/年，鉆石會員658元/年，而山姆的兩檔會費分別為260元/年和680元/年。

會員店業態吸引消費者的核心在于商品的差異化和穩定的品控，即“閉眼買也不出錯”。然而，盒馬會員店在這兩方面的表現均有所欠缺。

究其根本，盒馬會員店的問題不在于模式本身，而在于缺乏耐心。會員店是一種回報周期較長的業態，需要持續投入供應鏈建設，逐步培養消費者忠誠度。

山姆自1996年進入中國，用了近30年時間構建采購體系、積累用戶信任。其內部建立了一套精細的采購評估機制，從損耗、物流到包裝等各環節精準核算，在為供應商保留8%-10%凈利潤的基礎上定價，力求實現銷售利益最大化。

反觀盒馬會員店，2020年才起步，優質供應商資源早已被山姆、開市客等先行者占據，供應鏈基礎相對薄弱，拓展空間有限。盡管SKU數量控制在5000個以內，但商品同質化問題突出，自有品牌盒馬MAX的滲透率僅約15%。

隨著X會員店等業態的失利和巨額虧損，盒馬不得不收縮戰線，把戰略重點放回有限的主要業態。

2024年，嚴筱磊接任CEO，推翻了“三橫三縱”事業部制，直接圍繞業務鏈條重組成線下門店、線上運營、采購和物流供應鏈四個核心部分。

與此同時，盒馬也明確將業務聚焦于兩大核心業態：升級后的盒馬鮮生，以及社區折扣業態盒馬NB（超盒算NB）。前者繼續通過擴大“1小時達”服務范圍來深化“盒區房”心智，后者則以小包裝、低價格、高周轉的模式，精準切入社區高頻消費場景。

戰略上“斷舍離”后，2025財年盒馬首次實現全年經調整EBITA轉正，GMV突破750億元。此外，據中國連鎖經營協會（CCFA）發布的數據顯示，盒馬以750億元的銷售額超越永輝（732億元），首次躋身中國超市榜單第三位。

03

開放加盟不是終點，

而是盒馬新階段的起點

對于盒馬而言，超盒算NB開放加盟遠不止是一種渠道擴張手段，而是其整體戰略從“規模驅動”轉向“價值驅動”的關鍵一步。在實現全年盈利后，盒馬對市場規模的訴求并未減弱，但其戰略重心已從“如何快速做大”轉向“如何持續做強”。加盟模式在此背景下，成為盒馬平衡規模與效率、速度與質量的重要支點。

盒馬此次開放加盟，標志著其經營邏輯的深層轉變，即從依賴自有資本和資源的“單打獨斗”，轉向與加盟商、供應商、合作伙伴共同構建零售生態。

11月24日，盒馬啟動的“合盒共生”合作伙伴成長計劃，正是這一邏輯的延伸。該計劃提出在三年內扶持10個年銷售規模超10億元的合作伙伴，并助力100家供應商實現銷售額增長3倍。

這一目標若實現，將顯著增強盒馬在供應鏈端的協同效率和議價能力。盒馬CEO嚴筱磊強調，盒馬希望通過這一體系，“發展出一批理念相同、能力互補的供應商伙伴，構建創造長期價值的命運共同體”。換言之，盒馬正試圖將供應鏈從“成本中心”轉化為“價值共創中心”，通過深度綁定利益、共享成長紅利，實現產業鏈的整體提效。

硬折扣業態看似是價格戰，實則是供應鏈效率的終極比拼。

超盒算NB近60%的自有品牌占比，已初步形成差異化壁壘，但若要在激烈競爭中持續領先，仍需在供應鏈縱深上做文章。當前，盡管盒馬通過“盒馬村”、產地直供等方式布局上游，但在中間環節的損耗控制、物流效率、庫存周轉等方面仍有提升空間。

此外，加盟模式的推進，將進一步考驗盒馬的中臺能力。能否實現對加盟店庫存、定價、促銷的精準管控，能否確保生鮮品類的日日新鮮，能否在擴張中持續降低履約成本——這些都將成為盒馬能否在硬折扣賽道跑贏的關鍵。

未來的零售競爭，將不再是簡單的規模之爭，而是效率之爭、體驗之爭和生態之爭。能夠持續贏得市場的企業，不一定是門店最多的那個，但一定是能夠為消費者提供極致性價比、為合作伙伴降低交易成本、為產業鏈注入創新動能的那一個。

從自營到加盟，從多業態試錯到雙業態聚焦，盒馬的戰略路徑愈發清晰。開放加盟不是終點，而是盒馬邁向“價值創造”新階段的開端。若盒馬能借此機會夯實供應鏈、提升數字化能力、構建健康的加盟生態，其或將為中國零售業趟出一條兼顧規模與質量、速度與深度的新路。

而這條路，恰恰是中國零售業從“大”到“強”的必經之路。