年輕人為什么愿意為一頓烤魚排隊(duì)到凌晨5點(diǎn)？

凌晨5點(diǎn)，上海楊浦區(qū)五角場合生匯商場的燈光還沒完全亮起，但二樓已經(jīng)有人席地而坐——他們在等一頓飯。不是火鍋，不是日料，而是一條烤魚。

2026年1月30日，川渝烤魚品牌“烤匠麻辣烤魚”上海首店正式營業(yè)。開業(yè)當(dāng)天，這條排隊(duì)長龍?jiān)谏虉鲋型ダ@了一圈又一圈，排隊(duì)時(shí)長突破13小時(shí)；次日熱度進(jìn)一步攀升，全天取號(hào)超過6300桌。凌晨1點(diǎn)46分，仍有2660多桌在等位，最晚的食客熬到凌晨5點(diǎn)才進(jìn)店。黃牛號(hào)最高炒至300元，有黃牛一天進(jìn)賬上千；花16元找跑腿取號(hào)，都被社交媒體戲稱為“勤儉持家”。

比排隊(duì)更值得追問的，是烤匠進(jìn)入上海的野心。它沒有選擇低調(diào)試水，而是帶著一句近乎挑釁的廣告語：“不吃火鍋，就吃烤匠”，直接站到了火鍋這個(gè)統(tǒng)治中式聚餐30年的品類對(duì)面。門店里循環(huán)播放的視頻中，甚至將自身翻臺(tái)率與海底撈直接對(duì)比。有評(píng)論調(diào)侃，“烤匠是懂得怎么陰陽怪氣海底撈的”。

這種“貼臉喊話”的策略，與其說是碰瓷，不如說是一場精心設(shè)計(jì)的心智爭奪：烤匠從一開始就沒打算只做烤魚，它要做的是“火鍋的替代品”。

這不是一個(gè)孤立事件。過去一年，火鍋品類內(nèi)部出現(xiàn)了巴奴毛肚火鍋的“產(chǎn)品主義”分化，外部則有壽司郎這類高性價(jià)比日料的沖擊，都在以各自的方式挑戰(zhàn)火鍋對(duì)聚餐場景的壟斷。而在所有這些挑戰(zhàn)者中，烤匠的姿態(tài)最直接，也最耐人尋味。

表面上看，烤匠和海底撈的體量完全不在一個(gè)量級(jí)。截至2025年底，海底撈主品牌門店總數(shù)1383家，全年?duì)I收432.25億元；而烤匠深耕川渝13年，到2025年11月門店才剛突破100家。但體量的懸殊并沒有阻止烤匠主動(dòng)將戰(zhàn)火延燒到海底撈面前。

翻臺(tái)率是烤匠最常亮出的“成績單”。據(jù)烤匠官方披露的數(shù)據(jù)，北京合生匯店2025年平均日翻臺(tái)率達(dá)到10.07次，上海首店開業(yè)初期日翻臺(tái)率達(dá)到11.83次；而同期海底撈自營門店整體日翻臺(tái)率已降至3.9次。復(fù)購率方面，2025年烤匠整體達(dá)到22.33%，而火鍋頭部品牌普遍在10%~15%區(qū)間。換句話說，烤匠的門店運(yùn)營效率至少在數(shù)據(jù)層面跑出了優(yōu)勢。

但這種“喊話式”營銷之所以能引起消費(fèi)者共鳴，更深層的原因在于火鍋品類本身的裂縫正在擴(kuò)大。紅餐網(wǎng)《2025中國火鍋發(fā)展報(bào)告》顯示，過去三年，火鍋品牌平均同質(zhì)化率已超過70%。鍋底越來越像、涮品越來越像、服務(wù)越來越像——消費(fèi)者不是不想吃火鍋，而是去哪家都差不多。2025年餐飲整體關(guān)店率高達(dá)48.9%，火鍋品類首當(dāng)其沖。

烤匠的“挑釁”之所以奏效，正是因?yàn)樗珳?zhǔn)捕捉到了這種“火鍋疲勞”。創(chuàng)始人冷艷君觀察到，菜單上雖有數(shù)十種菜品，但顧客反復(fù)選擇的始終是那幾樣：“口味越多，未必滿意度越高，反而會(huì)加重消費(fèi)者的選擇成本。”

2013年烤匠創(chuàng)立之初曾推出7種口味，后來她果斷砍掉其它口味，將全部研發(fā)資源聚焦在經(jīng)典麻辣這一單品上。這套減法邏輯，本質(zhì)上是在用產(chǎn)品回應(yīng)火鍋品類過度擴(kuò)張帶來的選擇疲勞。

更耐人尋味的是，烤匠的核心用戶——平均年齡約22.5歲的Z世代們，恰恰是火鍋曾經(jīng)最忠實(shí)的消費(fèi)群體。冷艷君直言：“麻辣味道的‘重度消費(fèi)者’就是年輕人。烤匠從2013年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，會(huì)員主體依舊保持著這個(gè)年齡段。”這意味著烤匠爭奪的正是火鍋曾經(jīng)的忠實(shí)用戶，但它不是在簡單地?fù)尨媪浚窃谟貌町惢膱鼍昂彤a(chǎn)品重新分配這些年輕人的夜晚時(shí)間。

盡管烤匠來勢洶洶，但一個(gè)明顯的問題隨之而來：在體量懸殊、品類不甚相同的情況下，烤匠這套打法能撐起多大的商業(yè)想象？換句話說，它對(duì)海底撈的挑釁，到底能不能“打痛”這個(gè)假想敵？

如果“不吃火鍋，就吃烤匠”只是一句營銷口號(hào)，那它和每年涌現(xiàn)的網(wǎng)紅品牌沒什么兩樣。真正需要分析的是：烤匠的商業(yè)模式能否支撐它持續(xù)搶食火鍋的市場？

先從品類容量看。2025年中國火鍋市場規(guī)模達(dá)6390億元，全國火鍋門店44.8萬家。而烤魚市場2026年預(yù)計(jì)突破1500億元，增速已從過去的12%~15%降至約7.1%，行業(yè)步入低速增長的成熟階段。品類容量的差距決定了烤匠不可能在規(guī)模上真正挑戰(zhàn)海底撈。

在擴(kuò)張策略上，兩者同樣呈現(xiàn)本質(zhì)差異。海底撈憑借資本優(yōu)勢，曾以每年數(shù)百家的速度擴(kuò)張，2025年還啟動(dòng)了“紅石榴計(jì)劃”孵化20余個(gè)新品牌。而烤匠選擇了“開一城、火一城、穩(wěn)一城”的謹(jǐn)慎路徑：川渝深耕11年、70家直營店之后，2024年才邁出川渝，2026年1月才進(jìn)入上海。冷艷君多次強(qiáng)調(diào)：“短期流量易逝，復(fù)購才是品牌核心壁壘。”

這種克制在餐飲連鎖化浪潮中堪稱保守，但它換來的是品質(zhì)可控和用戶黏性的深度積累。復(fù)購率22.33%這個(gè)數(shù)字，放在正餐品類里并不常見。

產(chǎn)品護(hù)城河的構(gòu)建路徑也完全不同。海底撈的壁壘是服務(wù)——從美甲、擦鞋到扯面表演，把服務(wù)做到了極致。但服務(wù)的可復(fù)制性正在被稀釋，當(dāng)越來越多的品牌學(xué)會(huì)這套打法，海底撈的差異化壁壘在變薄。

烤匠的壁壘則是產(chǎn)品深度和場景專注度：只做麻辣烤魚一道菜，用非遺技藝、三種辣椒與三種花椒的配比、圓形烤盤對(duì)受熱均勻的堅(jiān)持來構(gòu)建模仿門檻。再加上手工黑豆花的供應(yīng)鏈要求、源頭花椒的保價(jià)鎖倉，這些細(xì)節(jié)共同構(gòu)成了一套對(duì)手短期內(nèi)難以復(fù)制的產(chǎn)品系統(tǒng)。

服務(wù)可以學(xué)，但一條魚從河溪到餐桌的品控鏈條和味覺記憶，復(fù)制成本要高得多。

場景運(yùn)營上，兩者的差異更加顯著。海底撈的用戶覆蓋面廣，從學(xué)生到商務(wù)人士再到家庭聚餐都能找到位置。而烤匠高度聚焦Z世代：其客群以年輕女性為主，情侶閨蜜聚會(huì)占比55%，朋友聚會(huì)占比35%，家庭聚會(huì)為10%。

烤匠還敏銳地抓住了熱衷追演唱會(huì)的“飯圈”群體，不僅為上萬名粉絲提供專屬大巴接駁、應(yīng)援橫幅與氣球布置、定制奶茶，還允許顧客用藍(lán)牙音箱自行播放音樂，甚至與后援會(huì)聯(lián)合制作專屬物料，將演唱會(huì)儀式感延續(xù)到餐桌上。

海底撈的拿手好戲“生日會(huì)”，也被烤匠改進(jìn)出了不社死、有驚喜的“i人版本”。烤匠會(huì)為壽星提供拍照補(bǔ)光燈、手寫賀卡和小蛋糕，而非傳統(tǒng)的圍觀唱歌。

此外，烤匠還打造了品牌IP形象“匠匠貓”，通過周邊盲盒和城市限定冰箱貼（如北京、成都、重慶三款拼圖冰箱貼）激發(fā)年輕客群的收集熱情。客群收窄是風(fēng)險(xiǎn)也是壁壘：它讓烤匠失去了家庭聚餐等更廣譜的場景，但也換來了更精準(zhǔn)的用戶洞察和更高的復(fù)購忠誠度。

供應(yīng)鏈層面，烤匠目前強(qiáng)調(diào)“活魚現(xiàn)殺”，在門店破百后將面臨直營模式的天花板考驗(yàn)。對(duì)比半天妖烤魚，憑借合伙人模式已突破1200家門店，供應(yīng)鏈體系更加成熟。直營是對(duì)品質(zhì)的執(zhí)念，但速度和成本的平衡點(diǎn)在哪里，是烤匠必須回答的命題。

綜合來看，烤匠更準(zhǔn)確的定位不是“火鍋終結(jié)者”，而是“火鍋場景的補(bǔ)充者”。它無法在規(guī)模上超越海底撈，但它證明了：在年輕人約飯的選項(xiàng)里，火鍋不再是一枝獨(dú)秀。烤匠不是要終結(jié)火鍋，而是要讓年輕人在想吃火鍋之外，多一個(gè)不再糾結(jié)的選擇。

烤匠并非唯一試圖挑戰(zhàn)火鍋統(tǒng)治的品牌。但更有價(jià)值的參照，或許不在烤魚賽道內(nèi)部，也不在火鍋的直接競品里，而在于那些同樣做對(duì)了“年輕人體驗(yàn)”的品類——巴奴代表的是“同賽道內(nèi)的產(chǎn)品突圍”，而壽司郎則提供了一個(gè)跨賽道的觀察樣本。

巴奴的路徑是“產(chǎn)品主義”。它從一開始模仿海底撈的服務(wù)模式，到2012年確立“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成功實(shí)現(xiàn)了與巨頭的差異化競爭。毛肚采用木瓜蛋白酶嫩化技術(shù)替代傳統(tǒng)火堿泡發(fā)，野山菌直接從云貴高原直采，菌湯堅(jiān)持每日現(xiàn)熬且限定賞味期。巴奴人均消費(fèi)約138元，定位品質(zhì)火鍋市場，2022年至2024年收入從14.33億元增至23.07億元。

它的邏輯是：在火鍋這個(gè)品類內(nèi)部，用極致產(chǎn)品重新定義價(jià)值，讓消費(fèi)者愿意為“更好”而不是“更多”買單。

壽司郎代表的則是另一條路：用新品類創(chuàng)造新的消費(fèi)場景。這個(gè)來自日本的回轉(zhuǎn)壽司品牌以人均百元左右的高性價(jià)比和娛樂化點(diǎn)餐體驗(yàn)，硬是在一個(gè)被認(rèn)為已經(jīng)做透的品類里長成了巨頭。2025年杭州首店開業(yè)后一個(gè)月線上預(yù)約全滿，北京、上海門店就餐時(shí)段長期約滿。

壽司郎與火鍋并非直接競品，但它的崛起揭示了一個(gè)趨勢：年輕人愿意為“新品類+好體驗(yàn)”買單，哪怕它不是傳統(tǒng)的聚餐選擇。品類本身是什么不重要，重要的是它能不能提供火鍋給不了的新鮮感。

烤匠的路徑介于兩者之間。它和巴奴一樣強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品主義：砍掉其他口味、聚焦麻辣、打磨黃金味型；它和壽司郎一樣試圖創(chuàng)造新的場景：夜宵、生日、演唱會(huì)收尾。但烤匠的獨(dú)特性在于，它的競爭對(duì)手從來不是其它烤魚品牌，而是整個(gè)火鍋品類。

這句“不吃火鍋，就吃烤匠”不只是營銷，而是一個(gè)清晰的心智定位：把自己擺在了火鍋的替代選項(xiàng)上，而非烤魚的細(xì)分賽道上。

從用戶結(jié)構(gòu)看，三條路徑指向了同一批人。烤匠會(huì)員年齡平均22.5歲，壽司郎的核心用戶同樣是追求性價(jià)比和新奇體驗(yàn)的年輕人。巴奴人均雖然高出不少，但20到40歲的中青年群體構(gòu)成了其消費(fèi)主力。這批用戶正在用腳投票，宣告一個(gè)事實(shí)：火鍋?zhàn)鳛榫鄄偷摹澳J(rèn)選項(xiàng)”正在松動(dòng)——要么像巴奴一樣把產(chǎn)品做到極致，要么像壽司郎一樣用新品類提供新鮮感，要么像烤匠一樣直接將自己擺在火鍋的替代位上。

但這三種路徑也各自面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)。巴奴正在沖刺港股IPO，考驗(yàn)的是“產(chǎn)品主義”能否在資本壓力下不走形；壽司郎需要應(yīng)對(duì)的是日料品類的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和消費(fèi)者口味疲勞；而烤匠面臨的最核心問題是：當(dāng)排隊(duì)效應(yīng)隨著門店加密自然衰減，當(dāng)品類紅利消退，它能否從“火鍋的替代選項(xiàng)”變成“年輕人的默認(rèn)選項(xiàng)之一”。

冷艷君的答案是“在擅長的領(lǐng)域做深、做透”。她在多個(gè)場合強(qiáng)調(diào)，烤匠的目標(biāo)是從“10年網(wǎng)紅”做到“30年網(wǎng)紅”。10年已經(jīng)走過，后面20年才是真正的硬仗。餐飲這行，活得久的才是贏家，真正的考驗(yàn)從來不是開業(yè)那幾天排了多長的隊(duì)，而是三年、五年后，還有多少老顧客愿意推開那扇門。

“不吃火鍋，就吃烤匠”——這句話能否從一句挑釁變成一句共識(shí)，最終要由時(shí)間來說了算。