悟空出行朱旭：汽車金融老兵的“重”生意與“輕”愿景

文：北野藍

從國企到外企，從傳統汽車巨頭到互聯網創業公司，朱旭的職業生涯勾勒出一條明晰的軌跡，始終圍繞“車”與“金融”，但不斷向“用戶”靠近。十年前，他毅然跳出一汽-大眾的舒適區，與伙伴共同創立悟空出行。在這場關于“出行方式”的豪賭中，他如何用一套“主干與枝干”的商業邏輯，支撐起一個“不持有”的輕盈夢想？

北京大興機場。來自南方的商務旅客李哲走出機場，他熟練地打開“悟空租車”APP，一輛燃油SUV已按約定在停車場等候。幾天后，在2000公里外的深圳，一位年輕的上班族因自家新能源車送修，通過同一平臺旗下的“白龍馬智行”，一鍵預約了一輛同款代步車，無縫銜接了她的日常生活。

這兩個看似無關的場景，背后連接著同一個由悟空出行構建的出行網絡。截至2024年8月，這張網絡已覆蓋全國約500個城市，鏈接了超過8萬個服務網點、15萬臺車輛和3200萬用戶。

“我們的信仰，是未來大家普遍會購買出行用車服務，而非購買實體車。”悟空出行聯合創始人朱旭坐在北京總部的會議室里，語氣平靜地拋出一個與當前中國仍在增長的汽車保有量現實似乎相悖的判斷。這位擁有清華大學MBA學位、在汽車金融領域深耕十年的創業者，正試圖用一套復雜的商業系統，去兌現這個看似超前的愿景。

聚合模式：在非標領域“種大樹”

在中國出行市場的版圖上，悟空出行選擇了一條與眾不同的路徑。它既非神州、一嗨那樣的重資產直營玩家，也不同于滴滴、T3的即時出行服務。它將自己定義為“互聯網租車聚合平臺”——如同車界的“攜程”，連接起全國數千家中小租車公司，形成一個龐大的車輛供給池。

“任何主機廠生產的車型，都無法覆蓋所有用戶的需求。”朱旭道出了聚合模式存在的底層邏輯。一個奔馳的客戶，也可能想體驗奧迪、理想或小米。第三方平臺的優勢，在于能提供超越單一品牌的選擇，滿足用戶多樣化的場景需求。

然而，航空業能夠實現攜程式的聚合，源于其高度標準化的服務流程。租車則是一個典型的非標、重運營行業，如何保證平臺上的萬千商戶提供統一、可靠的服務品質，是悟空必須攻克的難題。

“這正是平臺的價值所在。我們打造了一套‘悟空服務標準’。”朱旭解釋道。平臺通過訂單分配和收益杠桿，激勵服務更優的商戶——“你的收益越好，訂單越多”，形成良性循環。這套機制，類似于外賣平臺通過流量分配引導餐館提升菜品與服務。

朱旭將悟空的商業模式比喻為一棵大樹的生長。“平臺網絡是主干，覆蓋全國500城的租車業務。”他說，“正因有了這個主干，車輛才有了服務的場景，商戶才有了采購新車、處置二手車的需求，于是供應鏈服務這根‘枝干’自然生長出來。”

在此基礎上，主機廠的試駕需求、保險公司的出險代步車需求，又催生了“白龍馬智行”等新的枝干。“果子并非結在主干上，”朱旭形象地闡述著他的商業哲學，“吸收陽光和光合作用靠的是枝干和樹葉。主干足夠強大，才能衍生出更多產品，靠它們吸收陽光、結出碩果，再反哺主干成長。”

“主干”的護城河與“枝干”的反哺

隨著規模擴張，一個現實的挑戰擺在面前：當網點從8萬增至10萬，服務質量如何避免系統性下滑？是靠技術驅動，還是人力的層層堆積？

“絕對不能依靠人，”朱旭的回答斬釘截鐵，“依然是（解決）主干可能出現規模不經濟的情況。”他透露，悟空已在利用AI學習客服話術，探索用技術降低邊際成本，支撐訂單的指數級增長。

另一個核心問題是商戶粘性。聚合平臺上的加盟商資產不屬于自己，如果競爭對手以更高分成爭奪優質供應商，悟空的護城河究竟在哪里？

朱旭的答案出奇地冷靜與務實。“我們不需要綁住所有商戶，只綁住20%-30%的核心商戶就足夠了。”他引入了互聯網行業常見的“二八法則”，“這20%最好的商戶，持有的車輛可能占城市的一半以上。”悟空的策略是，確保這核心的20%“吃飽吃好”，形成深度綁定，其余商戶則作為服務溢出的補充。這無疑是一種在資源有限條件下的精明取舍。

在夯實“主干”的同時，悟空近年來重點布局的“枝干”業務，正日益顯現其戰略價值。其中，與主機廠合作的“深度試駕”和與保險公司合作的“白龍馬代步車”尤為關鍵。

主機廠為何愿意將潛客試駕這一核心環節交給悟空？朱旭算了一筆賬：“個人購買一兩臺車，租賃公司一次性采購可能就是100臺車。”悟空能將主機廠的新車迅速鋪向全國，以租賃為載體，觸達那些“喜歡自駕生活、喜歡握住方向盤感覺”的高潛用戶，成為傳統垂媒線索、品牌廣告之外的有效補充渠道。

而“白龍馬代步車”則精準切入了中國2.9億個人車主的痛點，車輛出險維修期間的出行空窗期。盡管新能源車保費普遍高于燃油車，但朱旭看到了其中的機會。“新能源車整體出險率因智能化輔助而更低，”他分析道，“保費高更多是因為零部件供應被主機廠嚴格控制，導致理賠成本高。”這項業務的風險主要由保險公司承擔，而悟空要做的，是成為連接主機廠、保險公司與車主的核心服務節點。

愿景與現實之間的張力

采訪中最具張力的部分，來自于悟空“不持有”的信仰與中國人根深蒂固的“擁有權執念”之間的碰撞。尤其是在房產和汽車這兩個大宗資產上，這種執念尤為明顯。

“一個公司需要有愿景和使命，需要有努力的方向。”朱旭沒有回避這個問題，而是描繪了一幅未來的圖景，“您早上上班時，可能會預定一輛無人駕駛的車輛，甚至不用駕照……周末跟別人換一下，租一個SUV帶家人去露營。”

他堅信，技術的終局將改變消費的底層邏輯。“在這種場景下，你一定要購買無人駕駛的車嗎？讓它幫你賺錢不好嗎？或者我只買一個part-time（部分使用權），花費的錢可能是購買一輛車的1/5。”他反問道。

在他看來，Z世代對擁有權的執念已遠不如前一代人。而創業的本質，就是為那個可能到來的未來提前布局。“創業就是總有夢想。如果這個夢想在明年就能實現，那就不是夢想，而是明天。”

結語

采訪結束時，朱旭再次提到了一棵“樹”的比喻。主干（平臺租車）必須健康，能夠自負盈虧；枝干（供應鏈、代步車、深度試駕）則要茂盛，能夠吸收陽光、反哺主干。

這是一條比純互聯網平臺更“重”，比傳統租車公司更“輕”的中間道路。朱旭和他的悟空出行，正是在這條道路上，進行著一場關于中國未來出行方式的漫長實驗。

他們所要證明的，不僅僅是一個商業模式的可行性，更是一種生活方式的前瞻性。當技術和社會觀念演進到某個臨界點，“輕持有、重使用”的出行理念，或許將如同今天的掃碼支付一樣，自然而然地融入一代人的日常生活。

在這場實驗中，朱旭這位汽車金融老兵，正試圖用最務實的商業手段，去支撐一個最輕盈的出行夢想。