一年關閉1500家！中國大超市，為啥開始批量倒閉？

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一年凈關閉超過1500家門店！

曾經(jīng)人山人海、連搶一盒雞蛋都要拼手速的大型商超，如今關店速度竟比快閃網(wǎng)紅店還要迅猛！

無論是沃爾瑪、大潤發(fā)等外資零售巨頭，還是永輝、步步高等本土連鎖品牌，紛紛陷入大規(guī)模撤退潮，無一逃脫行業(yè)寒冬的沖擊。

而這場集體崩塌的背后，遠非一句“電商沖擊”就能解釋清楚。

本文陳述內(nèi)容皆有可靠信息來源，贅述在文章結尾。

黃金時代與落寞

2024年11月16日，深圳核心商圈再次傳來消息：兩家永輝超市正式停止營業(yè)。

近年來，許多消費者都察覺到一個明顯變化——身邊的大型超市正一家接一家地消失。

這并非錯覺，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實。

數(shù)據(jù)顯示，2024年全國共有782家超市終止運營；進入2025年僅上半年，關停數(shù)量已達720家。大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪悉數(shù)出現(xiàn)在這份不斷拉長的“退出名單”中。

或許有人會認為，隨著電商平臺愈發(fā)便捷，傳統(tǒng)超市被取代是必然趨勢。

可事實真的如此簡單嗎？

同樣是實體零售，胖東來卻需要限流管控、顧客排隊入場；山姆會員商店即便將年費上調(diào)，依然吸引大量消費者爭相辦理。

它們并未卷入低價競爭的泥潭，卻成功贏得消費者的信任和錢包，關鍵在于兩個字：真誠。

以胖東來為例，它從不追求一次性交易帶來的短期收益。

商品即使已被使用數(shù)日，只要顧客不滿意，隨時可退；

觀看電影若覺得質(zhì)量不佳，可退還一半票價；

所有生鮮產(chǎn)品均附有手寫保存建議，細致到提醒“草莓不要與香蕉一同存放”，每一個細節(jié)都在傳遞用心。

在胖東來，售賣的不只是商品，更是一種認真生活的態(tài)度與溫度。

這種真誠同樣體現(xiàn)在對員工的態(tài)度上。

一線員工最低月薪保障在5000元以上，每年享有30至40天帶薪假期，企業(yè)創(chuàng)始人甚至主動分享股權給基層團隊。

在這里，員工無需面對嚴苛KPI的壓力，也不必參與形式主義的口號喊叫，工作狀態(tài)輕松且充滿歸屬感。

正因感受到尊重，他們在服務顧客時自然流露出熱情與主動性。

有顧客忘帶現(xiàn)金購物，店員毫不猶豫代為支付，并笑著說“下次再來結就行”；

水果放置兩天略顯軟化，工作人員立即整箱更換新品，還額外贈送小零食作為補償。

這樣的服務體驗，讓消費者由衷感到這家超市“值得信賴”。

正是這種“以人為本”的經(jīng)營理念，使胖東來成為零售行業(yè)的異類，也成為大眾心中的理想典范。

與胖東來的溫情路線不同，山姆會員店采取的是精準鎖定高消費人群的戰(zhàn)略路徑。

通過設置260元至680元不等的年費門檻，有效過濾價格敏感型用戶，將目標客戶群聚焦于中產(chǎn)及以上階層。

依托沃爾瑪全球采購體系，山姆推出超4000種獨家商品，持續(xù)激發(fā)消費者的探索欲與新鮮感。

店內(nèi)免費試吃豐富到能當正餐，購物返現(xiàn)、配送上門已是標配服務。

更有“山姆廚房”現(xiàn)場教學西餐制作，把高品質(zhì)生活方式直接融入購物場景。

繳納年費的會員普遍反饋：這筆支出不僅換來了優(yōu)質(zhì)商品，更獲得了專屬尊享的服務體驗，物有所值。

看到胖東來與山姆雙雙取得商業(yè)成功，傳統(tǒng)商超坐不住了，其中最典型的便是永輝。

它迅速啟動“學習胖東來”計劃，開設所謂“胖改版”門店，并推出新品牌“來叔”，模仿提供免費花茶、寵物寄存等貼心服務。

鄭州某門店改造首日銷售額高達188萬元，達到此前日均水平的13.9倍，一度引發(fā)外界對其復蘇前景的廣泛期待。

但短暫熱鬧之后，問題逐漸暴露。

員工笑容機械僵硬，遞送飲品動作匆忙如同完成任務，一旦詢問商品詳情，便語焉不詳、支吾應對。

消費者并不愚鈍，一眼便識破這種表面化的“偽熱情”，轉(zhuǎn)身離去。

永輝的這場虛假轉(zhuǎn)型，實則是整個傳統(tǒng)商超系統(tǒng)性危機的縮影，其深層病因，早在誕生之初就已埋下。

病根

傳統(tǒng)商超本質(zhì)上并不是真正的零售商，而是場地出租方，這才是致命弱點。

對他們而言，選址是否優(yōu)越遠比服務質(zhì)量重要得多。

他們扮演的角色更像是供應商的房東，收取名目繁多的費用：條碼費、堆頭費、進場費、節(jié)慶促銷費……五花八門。

早在2008年，家樂福單次節(jié)慶費就敢開出30萬元高價，部分超市利潤中有50%至70%來自此類非商品銷售收益。

供應商長期被視為“提款機”，甚至需向保安遞煙才能順利送貨，貨款回籠周期動輒拖延三到十二個月。

2011年康師傅終于不堪重負，宣布全面停止向華聯(lián)供貨，并加速布局線上渠道，其他廠商見狀也紛紛跟進。

少了中間環(huán)節(jié)層層盤剝，廠家得以直接讓利給消費者，價格優(yōu)勢立竿見影。

更何況，電商平臺動輒投入數(shù)億乃至十億元進行補貼，商品種類浩如煙海，支持七天無理由退貨，購物體驗更加靈活自由。

年輕人完全可以在“雙十一”期間一次性囤足半年所需用品。

別再提什么線下購物更具人情味，當年傳統(tǒng)商超之所以崛起，靠的就是“自助選購+價格實惠”的模式。

如今自助購物早已普及，價格又拼不過電商，仍固守舊有運營邏輯不變，失敗幾乎是注定的結果。

從供應商到終端顧客，沒有任何一方能在這套體系中感受到誠意。

未來趨勢

盲目擴張規(guī)模、追求門店數(shù)量的時代已經(jīng)終結，未來的市場或?qū)⒂楷F(xiàn)出一批專注細分領域的精品零售空間。

它們不再貪大求全，而是深耕某一品類或人群需求，做到極致精細化運營。

借助AI技術的力量，這類店鋪能夠更高效地分析消費行為數(shù)據(jù)，精準推送符合個人偏好的商品內(nèi)容。

同時，越來越多企業(yè)會選擇“扎根本地”的務實策略。

建立區(qū)域性供應鏈網(wǎng)絡，深度綁定周邊社區(qū)資源，從而構筑難以復制的地緣競爭優(yōu)勢。

線上與線下的邊界將進一步模糊，人們既可以選擇宅家下單，也能閑暇時走進超市實地逛一逛。

未來的超市將更多承擔商品展示、體驗互動和服務支持的功能，而非單純交易場所。

像山姆一樣建立品質(zhì)信任，像胖東來一樣傳遞情感價值，將成為新階段的核心競爭力。

盡管當前行業(yè)調(diào)整帶來陣痛，但從長遠看，這是一次必要的洗牌過程。

守舊者被淘汰出局，敢于創(chuàng)新者則迎來全新機遇。

結語

對于零售企業(yè)來說，放棄依靠渠道壟斷收取高額通道費用的陳舊盈利方式，轉(zhuǎn)而聚焦于提升服務品質(zhì)與用戶體驗，才是通往可持續(xù)發(fā)展的唯一正道。

這一輪變革，實質(zhì)上是在倒逼整個行業(yè)覺醒：唯有真正把消費者放在首位，摒棄過時思維，才能在未來立足。

參考文獻：1.壹覽商業(yè)-2025-09-12——《半年關店600家，商超淘汰賽加速》2.人民日報-2025-06-06——《今天，優(yōu)質(zhì)供給從何而來（中國消費向新而行）》