長壽時代泰康的“穩”與“變”：創新進化的雙重密碼丨光華案例

摘 要

泰康保險集團成立29年，從2018年起連續8年躋身《財富》世界500強，成為管理資產超過4.5萬億元，總資產超過萬億元的保險金融服務集團。過去18年，泰康不斷探索將虛擬的保險和實體醫養結合，整合老年生命產業鏈，提出“長壽時代泰康方案”和“支付、服務、投資”三端協同的新壽險模式，為壽險業帶來了新氣象。泰康獲得長期發展的背后，持續進化的創新功不可沒。

由北京大學光華管理學院王輝、彭泗清、齊菁編寫的案例《穩健中開新局，平凡中見神奇：長壽時代泰康的創新進化》目前已正式入庫。本案例深入剖析了泰康對創新的理解，并系統梳理泰康創新的表現與業績、特征與動力，以及持續創新的挑戰。

教授導讀

王 輝

教授、博士生導師

北京大學光華管理學院組織與戰略管理系

當前，各行各業均處于“BANI”（脆弱、焦慮、非線性、不可預知）時代。如何在這樣充滿不確定環境下生存與發展？泰康保險集團用近30年的創新發展為行業提供了很好的借鑒。?紛繁世界中，當變化成為唯一常量，企業需通過環境適應、業務演進與產品結構調整，構建獨特的創新應對模式這一命題正重塑全球管理者的思維框架，是每位管理者都要面臨的共同課題。本案例通過解析泰康的長期主義路徑，為企業在百年變局中構建新生態、驅動行業轉型提供可復制的實踐樣本。

以下內容為案例文本的部分摘選。

泰康保險集團股份有限公司（以下簡稱“泰康”）1996年成立于北京。從單一壽險公司到綜合保險金融服務集團，再到打造大健康產業生態體系，在這些不斷發展、演進的過程中，創新貫穿始終。

以人為本的創新是流淌在泰康血液里的DNA，這個DNA的來源便是泰康的創始人陳東升。創新體現在創業的每一個階段。在選擇賽道、做什么生意的問題上，泰康始終爭做第一個吃螃蟹的人。這些表象背后是泰康的管理團隊審慎的市場調研分析和戰略思考決策。

一

新挑戰：中國人口結構巨變 長壽時代來臨

在過去十幾萬年的時間里，人類曾經長期處于人口增長極其緩慢的狀態。直到過去近300年，工業化城市化進程開始、科技進步、經濟繁榮，人口迅速增長，壽命持續增加。

與此同時，人口年齡結構由高出生率高死亡率的金字塔型向低出生率低死亡率的柱狀型轉變。按照“人口轉變理論”，人口年齡結構演變過程分為四個階段。中國也正在經歷從第三階段向第四階段轉型的過程。

圖1：人口轉變的四個階段

資料來源：創新永續 泰康保險集團企業文化叢書16

在一個老齡人口占比大幅增加的社會，社會如何組織、經濟如何持續供給都將面臨新的挑戰。因此，人口老齡化頻頻成為備受關注的熱門話題，也往往與擔憂、恐懼等消極情緒聯系在一起。

然而，陳東升認為不要被悲觀情緒限制了想象力，而要把老齡人口占比高視為人類社會的一種新常態。他將其稱為“長壽時代”，并將其特征總結為：死亡率降至低水平，預期壽命持續延長，生育率降至低水平，人口年齡結構呈柱狀，65歲及以上人口占比超過四分之一。

二

新戰略：長期主義的創新引領戰略

關注大問題、大需求、大趨勢，探索長期主義的解決方案是泰康創新中最為顯著的特點，也是泰康在選擇行業賽道時最優先考慮的問題。在宏觀經濟研究領域持續深耕的陳東升對此有自己的方法論：“長期看人口、中期看結構、短期看宏觀”。

陳東升看到在長壽時代養老和健康就是人們最大的需求和供給，而這必然給社會和個人支付帶來壓力。因此，長壽時代、健康時代、財富時代三位一體，不可分割。這是泰康2007年決心從保險行業延伸至醫養領域的根本原因。

對于長期主義的堅持來自于陳東升對于企業生命周期的觀察和思考。他認為，企業想要做大規模、基業長青，創新、復利、連鎖和杠桿這四要素缺一不可。從這四要素出發，泰康在規劃布局長壽時代時探索出了自主創新的商業模式方案：將虛擬的保險支付體系和實體的醫養康寧服務體系結合在一起，分別滿足長壽時代人們對長壽、健康、富足的需求。

圖2：長壽時代泰康方案

資料來源:《泰康大健康產業生態體系介紹》2024年8月版

制定企業戰略時，陳東升將客戶、產品和銷售渠道稱之為“經營金三角”。全新的產品和服務、新的客戶行為、配上新的銷售隊伍和銷售方法，改變了傳統壽險的經營與競爭維度，也開辟了壽險新賽道，為行業轉型提供了方向和路徑。

更為重要的是，泰康始終堅持“專業化、規范化、國際化”（后修正為“專業化、市場化、規范化”）的發展戰略：專注主業，在商業模式上規避多元化的風險；根據市場規律經營企業，去市場上競爭，堅定走親清政商關系的價值選擇，避免政治風險；遵循行業標準和規章制度，不搞監管尋租，避免監管風險。

三

新理念：以人為本的守正創新

“用市場經濟的方式方法為人民服務”的偉大理想是陳東升的初心。泰康的司徽、司訓中也蘊含著“以人為本”“奉獻社會”的理念。這一初心始終未曾改變。

以人為本

“以人為本”是泰康創新所堅持的基本原則。這一特質在兩個重大創新產品上發揮到了極致。一是抓住正在崛起中的中國中產家庭的核心訴求所創造的愛家之約——一張保單保全家，為愛盡責，讓家無憂；二是抓住長壽時代的機遇，從2007年開始布局養老大產業的賽道，逐步把以往碎片化的醫療、養老、康復服務體系一體化，打造成一個生態。

不忘初心

1983年，陳東升激情滿懷地投入到改革的大潮中。2007年，萌發了進軍實體養老服務業的想法后，陳東升從日本到臺灣地區再到美國，開啟了“取經”之旅。在不同的階段，陳東升和泰康的夢想和使命在不斷升華，但初心從未改變。

創新永續

率先系統性地學習模仿是泰康創新方法論的第一步，始終采取系統性學習和調整性落地的方法。

二十九年來，泰康從率先模仿走向自主創新，不僅打磨出獨具特色的壽險品牌，還整合重塑老年生命產業鏈，為中國的老年人提供了一種全新的生活方式，為壽險注入了實體經濟與民生屬性。

創新永續的背后，是泰康將創新融入企業的文化價值觀和基因，建設企業的創新體系，推動從企業家的個人創新轉變為組織創新，全面推進公司的創新戰略。

商業向善

以人為本、不忘初心奠定了陳東升和泰康商業向善的底色。他認為，“中國企業和企業家一定要堅定踐行商業向善。而這一價值觀可以被具體詮釋為‘不作惡、走正道’和‘不驕橫、有邊界’，要‘以人為本、造福社會’?！薄ⅰ爸挥袌猿稚虡I向善，才有可能走向長期主義，實現商業永續?！?/p>

四

新模式：創新引領的持續進化

泰康創新的另一顯著特色是持續進化，根據社會發展趨勢和客戶需求的變化不斷改進和優化。在保險業務方面，2000年，泰康引入內含價值體系（內含價值Embedded Value是壽險公司現有有效業務未來可分配利潤的現值，加上經調整的凈資產，再扣除持有這些業務所需的資本成本后的總和。），發行保險行業首個次級債。2002年，泰康推出“愛家之約”家庭保障計劃，構建“四位一體”虛實結合的保險服務模型。在營銷方面，泰康提出“買車買房買保險”的新“三大件”。2013年，泰康開發出個人通過團體平臺購買保險服務的BBC（Business-Business-Consumer）模式，將為企業團體提供的醫養福利保障延伸到員工個人及家庭。

在醫養領域，經過全球考察學習，泰康決定以將虛擬保險與實體醫養服務結合為目標，在2012年推出“幸福有約”終身養老計劃，這一獨創性的商業模式受到了市場的廣泛歡迎，也催生出泰康的高客業務。

面對新的市場和機會，泰康繼續堅持學習、創新和進化之路。2013年，泰康提出深耕壽險產業鏈，打造“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷（后又進化為生命關懷）”四位一體的商業模式。由于養老跟醫療密不可分，泰康也進入了康復和醫療領域，目前泰康的生命關懷服務和專業化服務已卓有成效。

圖3: 面向長壽時代泰康創新歷程

資料來源：泰康保險集團2022年社會責任報告

2019年和2020年，泰康創新研發了“幸福有約”青少版和青年版，實現了針對全年齡層需求的產品覆蓋；2022年，泰康又創新開發出城市版和護理版；2023年，泰康之家燕園三期開業，實現了從硬件、服務到智慧醫養的全面迭代升級。

陳東升認為，沒有斷崖式的、顛覆性的創新。大多數的創新都是一個持續進化的過程，通過不斷地實踐、不斷地總結、不斷地試錯，最后走出真正的創新。

五

新生態：聚心合力的創新生態

企業是社會中有機的一部分，而泰康所從事的又是與生老病死息息相關的事業。因此，公司經營要考慮各個利益相關者的立場，兼顧平衡。

進軍醫養領域更是讓陳東升感受到了巨大的社會價值。 截止2025年5月，歷經近18年時間積累，泰康已經在全國36個城市布局了44個養老項目，基本完成全國布局，累積開業運營25家，入住居民突破1.7萬人。

住在泰康之家·燕園的北京大學中文系資深教授錢理群和老伴崔可忻的故事就是泰康與客戶共同成長、共同創新的典型案例。錢理群夫婦在泰康之家實現有尊嚴的晚年生活，推動了泰康安寧療護服務的誕生。截至2024年12月，這一服務已經在9個城市落地，累計服務近2000位客戶。

2018年，泰康發起泰康溢彩公益基金會，開展溢彩星光項目。溢彩基金會通過賦能養老機構、從業者及社會組織，覆蓋全國31個省市，惠及數萬老人。

六

新征程：創新發展的行業升級

泰康的實踐不僅為自己迎來了更大的發展空間，也不斷改寫著行業規則，推動行業轉型升級，尤其是“長壽時代泰康方案”的商業模式完全顛覆了傳統方式。在泰康之后，越來越多大型保險集團開始進軍養老服務行業。

泰康模式根植于泰康多年來對于人壽保險底層邏輯的洞察。傳統壽險基于生命表計算保費與賠付，產品本質未變。這種二維結構在壽險業進入成熟周期后，價值鏈邊際效益正在遞減。

隨著老齡化加速，長壽時代即將到來，泰康提出了一種新的壽險思路，將養老服務和人壽保險一體化，牢牢抓住消費者最基本、最終極的需求，通過打造長壽、健康、財富三大閉環，在滿足客戶需求的同時，重構了傳統壽險行業的資產端和負債端。通過‘支付、服務、投資’三端協同，將保險資金投向醫養實體，提升長期回報。

圖4：泰康方案改變傳統壽險資產負債表

資料來源：長壽時代：從長壽、健康、財富的角度透視人類未來

圖5: 長壽時代泰康方案

資料來源：戰略決定一切

這種模式下，泰康模式推動個人與家庭財富積累傳承，增強壽險業民生屬性，顛覆了人們對于金融行業和實體行業邊界的認知。泰康的創新方案中，保險公司投資和運營醫療養老實體，已經從實體經濟的支持者變為實體經濟本身，賦予了壽險業新的價值，在全世界范圍內都具有先進性和啟發意義。

這一模式實現了傳統壽險業的要素創新配置，推動壽險產業高質量轉型升級，培育壽險業新質生產力。泰康的創新改變了傳統壽險的生產關系和生產方式，為行業的長期穩定發展和高質量轉型提供了一個方向和路徑。

這一模式構建了壽險公司的護城河。醫養康寧實體服務具有整合性和連續性，在這方面提前布局的泰康不僅能提前鎖定客戶全生命周期的保險安排，還能不斷鞏固核心競爭力，建立比較優勢，成為穿越傳統壽險周期的堅實基礎。

二十九年漫漫創新路，泰康做到了“穩中求進”“平淡中見神奇”。一方面，穩健發展，根據產業發展規律和底層邏輯布局戰略，堅持長期主義和商業向善，不作惡，不驕橫，高度自律以抵抗各方面風險；另一方面，敏銳捕捉市場變化和新需求，與利益相關方一起學習共創，持續更新產品、服務、商業模式、制度和理論，推動整個行業和生態的變革。

圖6: 泰康的創新模式

資料來源：案例作者整理

然而，在陳東升眼中,“泰康永遠是一個奔跑的少年?！蔽磥?，如何在長壽、健康、財富三個閉環中的眾多環節和領域不斷降低成本，提升服務和管理效率，如何進一步推進泰康方案的落地，如何讓更多的人群都能突破認知，更新養老觀念，泰康還在路上。

“BANI”

“BANI”是一個管理學術語，用于描述當前商業環境的特點，其四個維度分別代表：

1. 脆弱的（Brittle）?：系統或組織在壓力下容易突然崩潰或失效

2. 焦慮的（Anxious）?：持續的不確定性導致普遍的心理壓力與決策困境

3. 非線性的（Nonlinear）?：因果關系不遵循傳統線性邏輯，微小變化可能引發巨大連鎖反應

4. 不可預知的（Incomprehensible）?：復雜系統行為超出常規預測能力，傳統經驗模型失效

該模型由美國未來學家Jamais Cascio提出，強調在VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代基礎上，現代環境呈現的新特征。

本文共4009字，案例正文10709字

版權聲明

本文摘編自由北京大學光華管理學院王輝、彭泗清、齊菁根據企業訪談整理編寫的案例《穩健中開新局，平凡中見神奇：長壽時代泰康的創新進化》，案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。案例版權歸北京大學管理案例研究中心所有。未經北京大學管理案例研究中心授權許可，禁止以任何方式復制、保存、傳播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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專欄介紹

《光華案例》是光華管理學院公眾號推出的案例專欄，由北京大學管理案例研究中心供稿。文章依托北京大學光華管理學院和國內外一流商學院的學術智慧，匯集北京大學管理案例研究中心豐富的原創案例資源，秉持為教學服務的理念，緊密追蹤全球最前沿管理思潮，分享典型案例研究成果，不斷致力于以案例為載體的管理知識的傳播推廣。

來源 |北京大學管理案例中心

審閱|塔娜

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